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7 FÄHIGKEITEN, DIE KEINE MASCHINE BEHERRSCHT


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 1/2019 vom 18.12.2018

Wird die Digitalisierung uns alle überflüssig machen? Keineswegs. Wer sich mit Kommunikation, Lehre oder Ethik auskennt, muss sich um seine berufliche Zukunft keine Sorgen machen.


Young Professionals sind in einer Zeit rasanten technologischen Wandels aufgewachsen. Sie haben den Aufstieg des Internets miterlebt, die Erfindung des Smartphones und die Entwicklung von Systemen für maschinelles Lernen. All diese Fortschritte lassen vermuten, dass eines Tages unser komplettes Leben automatisiert sein wird – auch unsere Arbeit und das Geschäftsleben. Kein Wunder also, dass junge Menschen sich um ihre ...

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... Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt Sorgen machen. Als Führungskräfte haben wir, Adam und John, unser Leben lang digitale Technologien in allen möglichen Unternehmen bewertet und eingeführt. Darum fragen uns junge Menschen oft: „Was soll ich heute lernen, damit ich in Zukunft noch einen Job habe?“

Auf den folgenden Seiten stellen wir Ihnen sieben Fähigkeiten vor, mit denen Sie nicht nur die Gefahr verringern, durch eine Maschine ersetzt zu werden, sondern mit denen Sie sich grundsätzlich attraktiv für Arbeitgeber machen – egal was die Zukunft bringt.

1. Kommunikation

In einer Welt, in der die Mediennutzung erwachsener US-Bürger fast zwölf Stunden am Tag ausmacht, sind Kommunikationsfähigkeiten unerlässlich. Damit können wir die Aufmerksamkeit anderer Menschen wecken und sie zum Handeln zu bewegen.

Die grundlegendste Form der Kommunikation besteht darin, eine überzeugende Geschichte zu erzählen. Die gute Nachricht für den Wettbewerb am Arbeitsmarkt: Die meisten Menschen vertrauen schlechter Software, statt selbst zu denken – was zum bekannten „Death by PowerPoint“ führt. Überzeugende Geschichtenerzähler dagegen verwenden sowohl weiche als auch harte Informationen, anstatt nur Fakten aufzulisten. Das gilt beispielsweise für Albert Einstein, der seine Relativitätstheorie mit der Vorstellung erklärte, er fahre in einem Zug, der sich der Lichtgeschwindigkeit annähere. Es gilt auch für John F. Kennedy, der aus einer Predigt des Puritaners John Winthrop zitierte: „Wir müssen davon ausgehen, dass wir wie eine Stadt auf einem Hügel sein sollen. Die Blicke aller Menschen richten sich auf uns.“

In wirksamer Kommunikation verbinden sich Erzählung und Fakten, Rhetorik und Wissenschaft. Sie nutzt die Emotionen anderer Menschen, um ein Thema oder eine Initiative in Angriff zu nehmen. Zwar gibt es schon Versuche, Roboter Geschichten schreiben zu lassen, und der Einfluss von Robotern auf Fake News und Echokammern ist unbestreitbar groß. Doch die Fähigkeit zu überzeugender Kommunikation wird auch in Zukunft sehr gefragt und schwer zu automatisieren sein.

2. Inhalte

Natürlich muss sich Kommunikation um ein bestimmtes Thema drehen. Und wenn Sie viel über ein spezielles Fachgebiet wissen, haben Sie eine breite Grundlage, auf die Sie zurückgreifen können. Wenn Sie darüber hinaus die Dynamiken Ihres Fachgebiets kennen, besitzen Sie ein Wissen, das sich niemand nur mithilfe von Google anlesen kann. Mehr noch: Wenn Sie sich einen Ruf als exzellenter Kenner Ihres Fachgebiets erarbeitet haben, wird er sich immer weiter verbreiten und Ihnen dank Ihres Insiderstatus bevorzugten Zugang zu neuem Wissen und neuen Informationen verschaffen.

In den akademischen Dienstleistungsberufen wie Unternehmensberater oder Rechtsanwalt können Experten zu ihren eigenen Bedingungen arbeiten. Zum Beispiel Rohit Kumar, der bei der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung PwC (wo wir Autoren ebenfalls zusammengearbeitet haben) die National Tax Policy Services leitet. Kumar ist im US-Kongress und unter global arbeitenden Steuerexperten bekannt, weil er über ein tiefes und breites Wissen zum Thema verfügt. Zudem durchdringt er die Dynamik, wie sich Steuerpolitik jetzt und in Zukunft verändert. Auch hier werden jene Menschen den Robotern immer einen Schritt voraus sein, die Fachwissen mit der Fähigkeit kombinieren können, neues Wissen zu verbreiten.


WENN SIE DIE DYNAMIKEN IHRES FACHGEBIETS KENNEN, BESITZEN SIE EIN WISSEN, DAS SICH NIEMAND EINFACH SO ERGOOGELN KANN.


3. Kontext

Automatisierte Systeme sind in der Regel sehr schlecht darin, Zusammenhänge zu erkennen. So fiel es der frühen Version des Google-Autos schwer, den Kontext zu berechnen, in dem es arbeitete. Deshalb fügten die Entwickler ihm eine physikalische Erweiterung des Berechnungs-/ Sensorsystems hinzu: einen Laserentfernungsmesser. Dieses Problem – also die automatische Urteilskraft künstlicher Intelligenz (KI) zu erweitern, um den Kontext ihrer Entscheidungen zu verstehen – ist sehr komplex. Es braucht kreative Innovationen wie bei Google, um den Versuch voranzutreiben.

So werden Sie aus Ihrem Verständnis der Inhalte größeren Nutzen ziehen, wenn Sie auch die Zusammenhänge, kennen: das Geschäftsmodell, den Wettbewerb oder das Führungsverständnis eines Kunden oder Arbeitgebers. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie sind Unternehmensberater und schlagen Kostensenkungen und Bilanzrestrukturierung beim Mischkonzern GE vor, an dem der aktivistische Investor Nelson Peltz – einer der Gründer des Hedgefonds Trian Fund Management – eine große Beteiligung hält. Dann hat Ihr Pitch eine ganz andere Bedeutung als bei Rupert Murdochs News Corporation, wo der Gründer noch immer die effektive Kontrolle über das Unternehmen hat. Diese Art des Kontextverständnisses zeigt, dass Sie als Experte sich der Dynamiken verschiedener Unternehmen bewusst sind. Selbst für die besten Roboter ist es sehr schwierig, solche Zusammenhänge zu verstehen.

4. Emotionale Kompetenz

Auch technologisch weit fortgeschrittene KI-Produkte wie Amazons virtueller Assistent Alexa besitzen nur rudimentäre Fähigkeiten, um den emotionalen Grundton einer Person, eines Meetings oder eines Unternehmens zu verstehen. Wie der Neurowissenschaftler Antonio Damasio 1994 in seinem Buch „ Descartes’ Irrtum“ bemerkte, mögen unsere Optionen zwar von Rationalität geprägt sein, aber es sind die Emotionen, die uns zum Handeln bewegen. Zudem haben wir festgestellt, dass sich Entscheidungen des Managements dadurch auszeichnen, dass es keine richtige Antwort gibt – und dass alle Wahlmöglichkeiten emotionale Folgen haben: Wessen Karriere wird beschleunigt? Wer muss gehen? Wer wird befördert? Wer wird seinen Job verlieren?

Die einfachste Ebene der emotionalen Kompetenz ist die Fähigkeit, Emotionen im Kontext von Analyse und Handlung zu erkennen. Die nächste Stufe ist die Fähigkeit, erfolgreich in eine emotional komplexe Situation einzugreifen, wenn sich Menschen verletzt oder unsicher fühlen. Auf der höchsten Ebene umfasst emotionale Kompetenz die Fähigkeit, Einzelpersonen und Gruppen zu überzeugen, indem man bei ihnen Emotionen hervorruft (und gleichzeitig erkennt, dass einige Teammitglieder sich nicht auf das einlassen werden, was man sagt).

5. Lehre

Maschinen haben einen großen Beitrag dazu geleistet, dass Bildung qualitativ hochwertig und für alle zugänglich ist – von kostenlosen Onlinekursen (MOOCs) über Unterrichtssimulationen bis hin zum Unterricht an der Khan Academy (nichtkommerzielle Website mit über 4000 Lehrfilmen –Anm. d. Red.) . In kommerziellen Organisationen dagegen ist es bei der Fortbildung entscheidend, zu verstehen, in welchem Kontext sich Mitarbeiter im Unternehmen weiterentwickeln. Hier haben Führungs- und Lehrkräfte den Maschinen einiges voraus.

Als beispielsweise Ben Horowitz bei Netscape das Produktmanagement lei-tete, stand er vor einem Problem: Viele Manager in seinem Team fühlten sich überarbeitet, aber all ihr Einsatz machte die Produkte, für die sie verantwortlich waren, nicht wesentlich bekannter. Deshalb verfasste Horowitz einen kurzen Text mit dem Titel „Good Product Manager/Bad Product Manager“ und informierte darin sein Team über seine grundlegenden Erwartungen. Die Wirkung war ein positiver Schock für ihn: „Die Leistung meines Teams verbesserte sich sofort. Produktmanager, die ich bisher für hoffnungslose Fälle gehalten hatte, wurden plötzlich erfolgreich. Schon bald war mein Team das leistungsstärkste im ganzen Unternehmen.“

Horowitz mag dieses Ergebnis überrascht haben. Uns überrascht es nicht. Die wichtigsten Investitionen für jedes Unternehmen sind die in seine Mitarbeiter. Und unserer Erfahrung nach ist Weiterbildung entscheidend für ihren Erfolg. Wie bei jeder Investition gibt es auch hier natürlich ein gewisses Risiko. So können Sie anhand bisheriger Leistungen meist nicht vorhersagen, wie sich ein Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen entwickeln wird.

Vielleicht haben Sie jemanden eingestellt, der auf dem Papier vielversprechend aussah, aber seit seiner Einstellung nicht viel geschafft hat. Oder jemanden, der auf seiner aktuellen Stelle gute Arbeit leistet, aber nicht die Fähigkeiten für eine Beförderung hat. In beiden Fällen bringt Ihre Investition keinen Gewinn; vielleicht verlieren Sie sogar Geld.

Wenn jedoch Ihre Investition in Menschen keine finanziellen Erfolge bringt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass auch Ihre Gewinne nicht wachsen werden. Wie also können Sie bahnbrechende Leistungen in Ihrem Unternehmen fördern? Fangen Sie bei Ihren Mitarbeitern an. Identifizieren Sie deren Wissens- und Kompetenzlücken und arbeiten Sie persönlich mit ihnen zusammen, um diese Lücken zu füllen. So etwas werden Roboter niemals erfolgreich leisten können.

6. Beziehungen

1973 veröffentlichten die Harvard-Soziologen Mark Granovetter und Harrison White den Artikel „The Strength of Weak Ties“, der die Kraft oberflächlicher Bekanntschaften beschreibt. Jeder, so argumentierten sie, habe starke Beziehungen: zu Familie, Freunden, Kollegen und so weiter. Aber wer sowohl über starke Beziehungen als auch über ein großes Netzwerk von schwachen Beziehungen verfüge, könne problemlos zahlreiche Unternehmen durchlaufen. Einer der entscheidenden Unterschiede zwischen Vorständen und dem CEO besteht darin, dass CEOs in der Regel sehr viel mehr schwache Beziehungen zu Menschen in den verschiedensten Arbeitsbereichen haben.

Obwohl soziale Medien es einfacher machen, persönliche Netzwerke zu knüpfen, sind es lebendige Menschen, die Form und Grundhaltung dieser Beziehungen prägen. Dazu kommt das sogenannte Freundschaftsparadoxon, das besagt, dass unsere Freunde im Schnitt mehr Freunde haben als wir selbst. Einige wenige Menschen haben sehr viele Freunde, die meisten jedoch nur eine übersichtliche Anzahl. Wenn Sie selbst zu den Netzwerkern gehören, sind Sie im Vorteil. Gehören Sie nicht dazu, sollten Sie sich mit einem Netzwerker anfreunden und seine Beziehungen nutzen. Die meisten Menschen sind gern bereit, ihre Kontakte mit anderen zu teilen.

7. Ethischer Kompass

Je leistungsfähiger Computer werden, desto deutlicher erkennen Führungskräfte, wie wichtig Ethik und die Fähigkeit zum moralischen Urteil auf dem Feld der angewandten KI sind. Es ist ein wesentliches Merkmal moralischer Urteile, dass es keinen einfachen Algorithmus gibt, mit dem ihr „Wert“ maximiert werden könnte. Daher sind algorithmische Systeme in Situationen, die solche Urteile erfordern, unangemessen. Das zeigt sich im prototypischen Fall des selbstfahrenden Autos, das im Straßenverkehr zwischen zwei Alternativen entscheiden muss: Soll es in einen plötzlich querenden Bus fahren und damit den Tod seiner Fahrgäste in Kauf nehmen – oder soll es seine Fahrgäste schützen und auf den Bürgersteig ausweichen, wo es dann aber eine Gruppe Schulkinder töten würde? Für solche Situationen gibt es keine Optimierungsfunktion.

Je intensiver wir menschliches Talent durch Maschinen unterstützen, desto wichtiger werden Führungskräfte, die die großen moralischen Dilemmata in Unternehmen erkennen und angehen. Die Tatsache, dass die Welt zunehmend von Maschinen ohne ethischen Kompass kontrolliert wird, verstärkt die Bedeutung von Menschen mit starken moralischen Werten in der Arbeitswelt der Zukunft.

FAZIT

Das sind sie nun – die sieben Fähigkeiten, die kein Roboter besitzt und in absehbarer Zeit auch nicht besitzen wird. Natürlich können Roboter den Menschen dabei helfen, diese Fähigkeiten zu entwickeln. Aber nur Menschen werden sie besitzen – idealerweise auch Sie selbst. Zusammengenommen können die Fähigkeiten auf unserer Liste Sie wirtschaftlich unabhängig machen, egal ob Sie sich für den Einstieg in ein Unternehmen, die Freiberuflichkeit in der Gig Economy oder den Aufbau eines eigenen Unternehmens entscheiden.
© HBP 2019 siehe Seite 94

AUTOREN

ADAM J. GUTSTEIN
ist Mitglied im Board of Directors der weltweit tätigen Marketingagentur Inner Workings mit Hauptsitz in Chicago. Bis Oktober 2018 war er Partner der Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung PwC in den USA und seit 2012 Vice President.

JOHN SVIOKLA
leitet den Thinktank „The Exchange“ bei PwC. Über die Fähigkeiten erfolgreicher Gründer hat er in seinem Buch „The Self-Made Billionaire Effect“ (2015) geschrieben.


ILLUSTRATION: RAMI NIEMI FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

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