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ALLE FÜR EINEN: UNTERNEHMENSKULTUR


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 11/2018 vom 23.10.2018

Mitarbeiter arbeiten begeisterter, wenn sie den Sinn hinter ihren Aufgaben erkennen. So finden Manager das richtige Unternehmensziel.


Als Gerry Anderson die Leitung von DTE Energy übernahm, glaubte er nicht an die Macht eines höheren Organisationsziels. Darunter verstehen wir nicht, eine klare Mission zu entwickeln, um den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu steigern. Bei dem Energiekonzern DTE gab es eine solche Mission. Sie sollte den An - legern langfristige Gewinne garantieren, und Anderson verstand die Notwendigkeit.

Bei höheren, übergeordneten Zielen geht es aber gerade nicht um ...

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... wirtschaftliche Fragen. Es geht um mehr. Um etwas – die Bezeichnung sagt es bereits –„Höheres“: Ein höheres Ziel erklärt, warum jeder Einzelne, der in einer Organisation tätig ist, etwas bewirken kann. Es erschließt den Mitarbeitern den tieferen Sinn ihrer Arbeit und gewinnt ihre Unterstützung. Doch wie die Mehrzahl der Führungskräfte, die wir für unsere Studie befragten, war Anderson zu Beginn seiner Zeit als CEO eher skeptisch, inwieweit der Sinn der Arbeit ernsthaft eine Rolle spielen sollte. Das Konzept eines höheren Ziels passte nicht in sein vorwiegend ökonomisch geprägtes Unternehmensverständnis.

Doch dann kam die Rezession von 2008, und Anderson wurde klar, dass er seine Mitarbeiter dazu bewegen musste, sich mehr einzubringen. Schon vor der Finanzkrise hatten Umfragen gezeigt, dass DTE-Angestellte kein sonderlich großes Engagement an den Tag legten. Eine klassische Zwickmühle: Die Mitarbeiter konnten sich scheinbar nicht von den alten, behäbigen Verhaltensweisen lösen. Sie brachten ihr Wissen und ihre Kreativität nicht voll in den Job ein und blieben weit unter ihrem Potenzial. Anderson wusste, dass er dringend eine engagiertere Belegschaft brauchte, aber er hatte keine Ahnung, wie er dies erreichen sollte.

Zu diesem Zeitpunkt lud Joe Robles, damals CEO der Versicherungsgesellschaft USAA und Mitglied im Board von DTE, Anderson ein, einige USAA-Callcenter zu besuchen. Vertraut mit der üblichen Callcenterkultur, erwartete Anderson, dort Mitarbeiter zu sehen, die ihrem Job rein mechanisch nachgingen und Gespräche nach Schema F abwickelten. Zu seiner Verblüffung traf er stattdessen auf Menschen, die mit sichtbarer Freude und Engagement bei der Arbeit waren und sich voll für die Kunden einsetzten. Auf Andersons Nachfrage antwortete Robles, die wichtigste Aufgabe eines Chefs bestünde darin, „Menschen den tieferen Sinn ihrer Arbeit näherzubringen“.

Bei USAA, so erklärte er, durchliefen alle Mitarbeiter ein intensives viertägiges Training, das ihnen die Unternehmenskultur vermittelte und bei dem ihnen das Versprechen abgenommen wurde, außergewöhnliche Dienstleistungen für Menschen zu erbringen, die viel für ihr Land geleistet hatten (die Kunden waren An gehörige des Militärs und deren Familien). Diese Work shops waren nicht billig, schließlich beschäftigte das Un ternehmen über 20000 Mit arbeiter. Zusätzlich gab es Townhall-Meetings und andere Foren, auf denen die Angestellten aller Ebenen Fragen stellen und sich darüber austauschen konnten, wie sich das Ziel erreichen lässt.

Vor der Krise hätte Anderson die Ausführungen seines Kollegen zur Sinnhaftigkeit wahrscheinlich als bloße Rhetorik abgetan. Doch nachdem all seine Ideen, DTE wieder auf Erfolgskurs zu bringen, gescheitert waren, zeigte er sich nun offen, seine bisherige Einstellung zu überdenken und sich Robles’ Ansichten anzuhören. Zurück am DTE-Firmensitz in Detroit, ließ Anderson ein Video produzieren, in dem das höhere Ziel für seine Mitarbeiter auf den Punkt gebracht wurde (auch eine Idee von Robles). Der Film zeigte Lkw-Fahrer, Anlagenbetreiber, Führungskräfte und viele weitere DTE-Beschäftigte bei der Arbeit und unterstrich die Bedeutung ihrer Tätigkeit für das Wohl der Gemeinschaft. Fabrikarbeiter, Lehrer, Ärzte – praktisch alle Berufsstände waren für ihre tägliche Arbeit auf die von DTE erzeugte Energie angewiesen. Die ersten Angestellten, die das Video zu sehen bekamen, applaudierten begeistert. Einige Gewerkschaftsmitglieder waren zu Tränen gerührt. Niemals zuvor hatten sie ihre Arbeit als einen bedeutsamen Beitrag zum Wohle der Allgemeinheit gesehen. Das Video ließ den neuen Slogan von DTE lebendig werden: „Wir dienen mit unserer Energie, dem Herzblut der Gemeinschaft und dem Motor des Fortschritts.“

Fast noch wichtiger war, was danach geschah: Die Führungskräfte des Unternehmens machten es sich zur Aufgabe, das höhere Ziel zu unterstüzten. Sie nahmen es in ihre On - boarding- und Trainingsprogramme, in ihre Meetings und Teamevents zur Stärkung der Unternehmenskultur wie Filmfestivals und Mitmachkonzerte auf. Als die Mitarbeiter merkten, dass es dem Unternehmen ernst war mit dem höheren Ziel, kam ein Veränderungsprozess in Gang. Das Engagement wuchs. Das Unternehmen gewann fünf Jahre in Folge den Gallup-Preis „Great Workplace“. Und die Performance stieg ebenfalls: Zwischen Ende 2008 und Ende 2017 verdreifachte sich der Aktienkurs des Energiekonzerns.

Warum funktionierte sinnorientiertes Arbeiten so gut, während andere Maßnahmen gescheitert waren? Anderson hatte wiederholt versucht, Änderungen herbeizuführen, indem er Trainings und Incentives anbot und die Führungsaufsicht verstärkte – jedoch alles ohne den gewünschten Erfolg. Letztlich stellte sich heraus, dass seine Vorgehensweise schuld war – nicht seine Mitarbeiter. Sich eine solch bittere Wahrheit einzugestehen ist nicht einfach. Nach gängiger wirtschaftlicher Logik handeln Mitarbeiter vor allem im eigenen Inte - resse. Entscheidungen in Unternehmen werden dementsprechend getroffen. Leider läuft es am Ende aber selten wie erhofft. In einem solchen Fall haben Sie die Wahl: Entweder Sie verdoppeln Ihre bisherigen Bemühungen, davon ausgehend, dass es einfach nur noch mehr oder noch strengere Kontrollen braucht, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Oder Sie finden für Ihr Unternehmen ein authentisches höheres Ziel, das sich mit Ihren Geschäftsinteressen deckt und Ihre Entscheidungen steuert. Sofern das gelingt, werden Ihre Mitarbeiter von sich aus wissbegieriger und risikofreudiger werden und erstaunliches Engagement entwickeln.

Viele Führungskräfte haben ein Problem damit, an einer sinnorientierten Zielsetzung für ihr Unternehmen mitzuarbeiten. Der Grund? Es widerspricht dem, was sie in Business Schools gelernt haben, und möglicherweise auch ihren ersten beruflichen Erfahrungen: Arbeit ist in erster Linie ein Vertragsgeschäft, und Mitarbeiter versuchen stets, ihren persönlichen Einsatz auf ein Minimum zu beschränken.

Diese Annahmen sind nicht grundsätzlich falsch. Sie beschreiben das Verhalten in vielen Arbeitsumfeldern absolut richtig. Gleichzeitig jedoch bilden sie die Basis einer selbsterfüllenden Prophezeiung: Wenn Manager ihre Mit - arbeiter auf diese Weise sehen, erschaffen sie genau die Probleme, die sie erwarten. Angestellte reagieren in erster Linie auf vertraglich festgelegte Leistungsanreize und auf Kontrollmaßnahmen. Sie verpassen dadurch nicht nur mögliche Chancen, sondern geraten auch in Konflikte, sträuben sich gegen Feedback, leisten weniger, als sie könnten, und kommen auch persönlich nicht voran. Als Folge davon verschärfen die Manager, die ihre Vorannahmen bestätigt sehen, den Kontrollmodus und setzen noch mehr auf extrinsische Anreize wie Prämien und Boni. Die Mitarbeiter ihrerseits konzentrieren sich dann verstärkt darauf, diese Prämien zu erreichen, im Normalfall auf Kosten weit konstruktiverer Angebote wie Men - toring von Kollegen und das Teilen von Best- Practice-Beispielen, die nur schwer messbar sind und häufig kaum Beachtung finden. Übergeordnete Werte und Ziele verkommen zu Worthülsen. Die Menschen leisten Dienst nach Vorschrift. Ihre Arbeitsergebnisse bleiben weiterhin hinter den Erwartungen zurück, und die Vorgesetzten ziehen die Daumenschrauben noch fester an. In diesem Artikel stellen wir Ihnen ein Konzept vor, das Managern helfen kann, aus diesem Teufelskreis auszubrechen. In unserer Beratungsarbeit mit Hunderten Unternehmen und in unserer Forschung – wozu ausführliche

Interviews mit Dutzenden Führungskräften und die Entwicklung eines theoretischen Modells gehören – sind wir zu dem Ergebnis gelangt, dass persönliche Zufriedenheit und kollektives Wohlergehen eins werden, sobald ein authentisches Ziel die Unternehmensstrategie und -entscheidungsbildung prägt. Dann setzt positiver Gruppendruck ein, und die Mitarbeiter gewinnen neue Energie. Die Kooperationsbereitschaft wächst, Lernprozesse werden beschleunigt, und die Leistung steigt. Wir zeigen auf, wie Sie in Ihrem Unternehmen eine ähn liche Aufwärtsspirale in Gang setzen können, und ziehen dazu Beispiele aus verschiedenen Firmen heran.

DIE UMSETZUNG

Wenn Unternehmen beginnen, mit sinnhaften Zielen zu arbeiten, geschieht das oft nur, weil eine Krise die Führungsebene zwingt, ihr Verständnis von Motivation und Leistung zu überdenken und neue Ansätze auszuprobieren. Aber Sie müssen nicht warten, bis die Lage ernst wird. Das Framework, das wir entwickelt haben, kann Sie dabei unterstützen, eine sinnstiftende Unternehmenskultur aufzubauen, bevor Sie mit dem Rücken zur Wand stehen. Es versetzt Sie in die Lage, die größte Hürde – den zynischen Blick auf mangelnde Mitarbeitermotivation – zu überwinden. Acht zentrale Punkte sind dafür entscheidend.

1. Sorgen Sie für Positivbeispiele
Wirtschaftswissenschaftlern zufolge ist jeder Arbeitgeber mit der sogenannten Prinzipal- Agenten-Problematik konfrontiert – dem Standardmodell der Ökonomie zur Beschreibung der Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Der grundlegende Gedanke dabei ist: Ein Prinzipal (Arbeitgeber) und ein Agent (Arbeitnehmer) schließen einen Arbeitsvertrag. Der Agent ist grundsätzlich der Arbeit abgeneigt. Für einen gewissen Geld - betrag wird er eine gewisse Arbeitsleistung erbringen, aber nicht mehr. Da Arbeit persönliche Anstrengung erfordert, leistet der Agent möglichst wenig davon, sofern der Prinzipal nicht vertragliche Anreize schafft und Kontroll - systeme installiert, die dem entgegenwirken. Dieses Modell schließt die Vorstellung einer von sich aus engagierten Belegschaft aus. Seiner Logik zufolge ist das, was Anderson bei USAA beobachtete, unmöglich. Es wäre folglich naiv, ein solches Ergebnis anzustreben.

Ein Weg, diese Sichtweise zu verändern, besteht darin, Führungskräften positive Aus - nahmen von dieser Regel vor Augen zu führen. Lesen Sie den folgenden Blogbeitrag von Mike Rowe, Moderator der Reality-Show „Dirty Jobs“ (deutsch: „Arbeit, die keiner machen will“) des TV-Senders Discovery Channel. Er berichtet von einer interessanten Begegnung in einem Hotel:

„An diesem Morgen verließ ich mein Hotelzimmer, um fallschirmspringen zu gehen. Auf dem Weg zum Fahrstuhl erblickte ich im Flur die Füße eines Mannes, der auf einer Leiter stand, der Rest seines Körpers befand sich irgendwo in der Decke. Ich stellte mich vor und fragte ihn, was er denn da mache. Abgesehen von meiner angeborenen Neugierde schien mir dies eine günstige Gelegenheit, meine Verabredung mit der Schwerkraft – die einzuhalten es mich nicht sonderlich drängte – ein bisschen aufzuschieben. Sein Name war Corey Mundle. Wir kamen ins Gespräch.

„Sehen Sie, Mike“, sagte er, „das Problem ist Folgendes: Mein Rohr hier hat einen Riss, und deshalb tropft mein Warmwasser in meine Waschküche. Ich muss mein Wasser abstellen, mein altes Rohr aus- und mein neues einbauen, bevor meine Kunden hier merken, dass es überhaupt ein Problem gibt.“

Ich fragte ihn, ob ich ihm irgendwie zur Hand gehen könne, und er antwortete grinsend, diese Arbeit wäre nicht „dirty“ genug. Wir lachten, und Corey fragte, ob er ein Foto von mir machen dürfe. Ich willigte ein und ging davon aus, dass wir uns gegenseitig ablichten würden. Er wollte wissen, warum ich ein Bild von ihm haben wolle, und ich antwortete, weil mir die Wahl seiner Pronomen so gut gefallen habe. „Ich finde es wunderbar, wie Sie über Ihre Arbeit reden“, sagte ich. „Es ist nicht ‚das‘ Warmwasser, es ist ‚MEIN‘ Warmwasser. Nicht ‚die‘ Waschküche, sondern ‚MEINE‘ Waschküche. Nicht ‚ein‘ neues Rohr, sondern ‚MEIN‘ neues Rohr. Die meisten Menschen reden nicht so über ihre Arbeit. Die meisten Leute haben keinen so engen Bezug zu dem, was sie tun.“ Corey zuckte nur mit den Schultern und sagte: „Das hier ist nicht ‚ein‘ Job, das ist ‚MEIN‘ Job. Ich bin glücklich, dass ich ihn habe, und ich bin stolz auf alles, was ich hier tue.“

Corey hatte keine Ahnung davon, aber seine Worte machten mir meinen eigenen Job an diesem Tag ein bisschen leichter. Denn als ich drei Stunden später versuchte, allen Mut zusammenzunehmen, um aus einem Flugzeug zu springen, dachte ich nicht daran, die Reißleine des Fallschirms zu ziehen – ich dachte daran, ‚MEINE‘ Reißleine zu ziehen. An ‚MEINEM‘ Fallschirm.“

Corey Mundle ist ein sinnorientierter Mitarbeiter. Statt seine Arbeitskraft auf ein Minimum zu reduzieren, wie es ein typischer „Agent“ täte, übernimmt er Verantwortung. Es ist wichtig, dass es Menschen wie ihn gibt. Führungskräften, die sinnorientiertes Arbeiten in ihrem Unternehmen einführen wollen, sagen wir oft: „Wenn es realistisch ist, ist es auch möglich.“ Wenn Sie auch nur ein einziges positives Beispiel finden – eine Person, eine Arbeitsgruppe, eine Abteilung, die das normale Maß an En - gagement übertrifft –, dann können Sie auch andere dafür begeistern. Halten Sie Ausschau nach Spitzenleistungen, finden Sie heraus, was diese Leute antreibt, und dann stellen Sie sich vor, wie es wäre, wenn dieser Sinn Ihre gesamte Belegschaft begeistern würde.

2. Finden Sie den Sinn
In einem internationalen Ölkonzern arbeiteten wir einmal mit einer Projektgruppe zusammen, die von ihrem CEO den Auftrag erhalten hatte, das höhere Ziel des Unternehmens zu definieren. Stolz überreichten sie uns ein Dokument als Ergebnis monatelanger Arbeit. Darin benannt waren eine Zielsetzung, eine Mission und ein Wertekanon. Wir mussten ihnen sagen, dass es nutzlos war – ihre Analysen und Debatten hatten nichts als Floskeln produziert. Sie hatten ausschließlich ihren Verstand benutzt, um etwas zu erfinden, was doch die Herzen der Mitarbeiter ansprechen sollte. Einen tieferen Sinn erfindet man nicht. Er existiert bereits. Man kann ihn nur ausfindig machen, wenn man mit Empathie die innersten Bedürfnisse aufspürt, die alle Mitarbeiter verbinden. Dazu gehört es, provokante Fragen zu stellen, zuzuhören und zu reflektieren.

Deborah Ball, ehemalige Dekanin der School of Education an der Universität Michigan, liefert ein gutes Beispiel. Ähnlich wie Unternehmen erleben auch andere Organisationen eine Verschiebung der Zielsetzung. Als sie neu ins Amt kam, wollte Ball das höhere Ziel ihrer Fakultät möglichst genau definieren, um Engagement und Kooperation ihrer Mitarbeiter nachhaltig zu stärken.

WENN IHR HÖHERES ZIEL AUTHENTISCH IST, WERDEN DINGE MÖGLICH, DIE BEI ANDEREN UNTERNEHMEN UNDENKBAR WÄREN.

Mit dem Ziel einer neuen Ausrichtung der Hochschule sprach sie mit jedem einzelnen Fakultätsmitglied und bekam erwartungsgemäß ein buntes Spektrum an Meinungen zu hören. Gleichzeitig entdeckte sie jedoch eine über - raschende Gemeinsamkeit: den ausgeprägten Wunsch, im Rahmen der Fakultätsarbeit positiv auf die Gesellschaft einzuwirken. Ball schrieb auf, was sie erfahren hatte, und besprach es mit ihren Mitarbeitern. Sie beob - achtete genau, wie die anderen reagierten, und entwickelte die Geschichte weiter. Das Ganze war weit mehr als reines Zuhören. Es war ein ausgedehnter, disziplinierter, sich wiederholender Prozess. „Man entdeckt Gold-Nuggets“, sagt Ball, „man bearbeitet sie, verfeinert sie, integriert sie und sorgt für fortlaufende Verwendung.“ Sie bezeichnet den Prozess als „collective creation“, ein Begriff aus dem Design Thinking und dem agilen Management.

Im Laufe der Zeit wurde klar, dass ihre Fakultät über diverse Stärken verfügte, die sich zum Wohle der Allgemeinheit nutzen ließen. Sie konnte beispielsweise beeinflussen, wie andere Institutionen weltweit Lehrer ausbilden, das Problem der fehlenden Finanzierung von Bildung angehen und unterrepräsentierte Bevölkerungsgruppen fördern. Ball gelangte zu dem Schluss, dass diese Kernpunkte das größte Potenzial hatten, die Anstrengungen aller Kollegen zu bündeln, talentierte neue Mitarbeiter anzulocken und Forschungsgelder einzutreiben. Dementsprechend hob sie diese Punkte als Schlüsselelemente der kollektiven Identität der Fakultät hervor.

3. Seien Sie authentisch
Sinnhaftigkeit liegt aktuell im Trend. Selbst Führungskräfte, die nicht daran glauben, sprechen auf Druck von Vorstand, Investoren, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern von höheren Zielen. Das führt bisweilen zu Phrasen, wie sie die Arbeitsgruppe des erwähnten Ölkonzerns produzierte. Kommuniziert ein Unternehmen nach außen hin vollmundig Sinnhaftigkeit und Werte, ohne dass die Führungsebene diese lebt, laufen die Botschaften ins Leere. Jeder durchschaut die Heuchelei, und in der Belegschaft macht sich Zynismus breit. Ein solches Vorgehen richtet nur Schaden an.

Manche CEOs erkennen diese Gefahr ganz intuitiv. Einer sagte seinem Führungsteam ganz offen, er wolle nicht sinnorientiert arbeiten, weil Unternehmen politische Systeme seien und Heuchelei deshalb unvermeidbar sei. Seine Aussage veranschaulicht einen wichtigen Punkt: Die Annahme, dass Menschen allein aus Eigennutz handeln, gilt auch für Führungskräfte, die häufig als scheinheilig angesehen werden, wenn sie andere Beweggründe an - führen. Ein Teammitglied warf ein: „Warum ändern wir das dann nicht? Sehen wir zu, dass wir ein höheres Ziel und einen Wertekanon bestimmen, hinter denen wir stehen.“ Mit dieser Bemerkung gelang es, die bis dahin vorherrschende Skepsis auszuräumen, und das Team kam auf einen guten Weg.

Ein anschauliches Beispiel für ein höheres Ziel, das Verhaltensänderungen nach sich zieht, findet sich bei der Investmentbank Sandler O’Neill and Partners, die Finanzinstitute bei der Kapitalbeschaffung berät. Die Bank konzentrierte sich auf die Maximierung des Shareholder- Values und war in ihrer Nische sehr erfolgreich. Dann brach am 11. September 2001 die Katastrophe herein. Da es seinen Sitz in den Twin Towers hatte, war das Unternehmen unmittelbar vom Terroranschlag betroffen. Jimmy Dunne, der kurz darauf die Leitung übernahm, musste erfahren, dass mehr als ein Drittel der Mitarbeiter, darunter zwei Topmanager, ums Leben gekommen waren und die Infrastruktur der Bank zerstört war. Ein Großteil der Computer und der Kundendaten war verloren. Obwohl es jede Menge zu tun gab, entschied Dunne, dass der Beerdigung eines jeden getöteten Mitarbeiters ein Partner des Unternehmens beiwohnen sollte. Das bedeutete, dass auch Dunne selbst zu vielen Trauerfeiern ging. All das Leid unmittelbar mitzu - erleben machte ihm deutlich, dass das Ziel seiner Firma nicht allein darin bestehen konn - te, Kunden zufriedenzustellen und Unter - nehmenswerte zu steigern. Alle Mitarbeiter als wertvolle Menschen zu behandeln war mindestens ebenso wichtig.

Diese Einsicht führte zu einigen einschneidenden Veränderungen. So bat Dunne beispielsweise seinen Finanzchef, den Hinterbliebenen aller verstorbenen Mitarbeiter deren Gehälter und Boni bis Jahresende 2001 in voller Höhe weiterzubezahlen, und ließ prüfen, ob dies auch für das gesamte Jahr 2002 möglich wäre. Der CFO meinte, die Firma würde es zwar finanziell überleben, es widerspräche jedoch ihrer treuhänderischen Verpflichtung den Partnern gegenüber. Daraufhin bot die Bank allen Partnern an, ihre Anteile zum Nennwert zurückzukaufen. Kein einziger nahm dieses Angebot in Anspruch.

Wenn Ihr höheres Ziel authentisch ist, spüren das die Menschen, denn es beeinflusst jede Entscheidung, und es werden Dinge möglich, die bei anderen Unternehmen undenkbar wären – beispielsweise Gehaltsfortzahlungen für verstorbene Mitarbeiter. Dunne erzählte uns, dass Unternehmen ihren Sinn und ihre Werte häufig erst dann entdecken, wenn sie in einer Krise stecken – und dass sich ihr wahres Wesen daran zeigt, wie sich die Führungskräfte in schwierigen Zeiten verhalten. Dunne weiter: „Man sollte Menschen nicht danach beurteilen, wie viel sie geben, sondern danach, wie viel ihnen noch bleibt, wenn sie gegeben haben.“

4. Bleiben Sie konsequent
Als wir mit dem CEO eines internationalen Dienstleistungsunternehmens darüber sprachen, wie man ein höheres Organisationsziel implementiert, kam von ihm als Erstes die Frage: „Und wann bin ich damit fertig?“

Als Antwort erzählten wir ihm die Geschichte eines anderen CEOs, der ein Jahr lang versucht hatte, sein Bauunternehmen zu transformieren. Er präsentierte uns einen Plan und bat um unsere Einschätzung. Wir sagten ihm, dass er dafür eine Eins minus verdient hätte. Warum keine glatte Eins? Nach einem Jahr Vorträgen glaubte er, alles Nötige getan zu haben – dabei fingen seine Mitarbeiter da gerade erst an, die Botschaft zu hören. Er würde am höheren Ziel seines Unternehmens arbeiten müssen, solange er CEO war. Als wir ihm das sagten, sank er auf seinen Stuhl.

Tony Meola hingegen, bis vor Kurzem Vorstand des Bereichs Endkundengeschäft der Bank of America, ist sich sehr wohl darüber im Klaren, dass die Arbeit an einem höheren Ziel ein fortwährender Prozess ist. Was das Ganze seiner Ansicht nach so schwierig macht, ist die Tatsache, dass Unternehmen dazu neue Wege einschlagen müssen – und bestehende Systeme neigen bekanntlich dazu, sich Veränderungen zu widersetzen. Als verlängerte Arme des Systems sperren sich auch die meisten Manager gegen einen Wandel. Weitere Hindernisse sind die Komplexität von Organisationen und konkurrierende Interessen. Meola gelang es, diese Hürden aus dem Weg zu räumen, indem er das höhere Ziel seiner Abteilung deutlich machte: Sein Ziel hieß operative Spitzenleistung, und er würde sich durch nichts davon abbringen lassen. Im Zentrum standen für ihn bessere Führung und bessere Personalentwicklung hin zu besserer Qualität in allen Bereichen, das brachte er in jedem Gespräch, bei jeder Entscheidung explizit zum Ausdruck. Stand sein Team vor einem Problem, welcher Art auch immer, fragte er: „Bringt uns das weiter?“

„Wenn man sein Ziel stets hochhält“, sagt Meola, „wenn man es niemals infrage stellt, dann geschieht etwas Erstaunliches: Das höhere Ziel wird Teil des kollektiven Bewusstseins. Die Kultur verändert sich, und die Leistung steigt. Prozesse werden simpler, einfacher umzusetzen und aufrechtzuhalten. Die Menschen fangen an, nach nachhaltigen Lösungen zu suchen, statt Notlösungen zu finden, die nur weitere Schwachstellen erzeugen.“ Eine solche Haltung verlangt auch die radikale Ablehnung all dessen, was nicht dazu passt. Im Callcenter der Abteilung hatte es beispielsweise die An - regung gegeben, in Technik und Mitarbeiter zu investieren, um die Probleme der Kunden schneller und besser lösen zu können. Diese Idee wurde letztlich verworfen, denn als Führungskräfte und Mitarbeiter den tieferen Sinn ihrer Arbeit als Filter anlegten und sich fragten, ob dieses Investment sie zu besseren Beratern machen würde, lautete die Antwort: nein. Was das Unternehmen ihrer Ansicht nach stattdessen tun sollte? Herausfinden, wie die vorgelagerten Arbeitsabläufe verbessert werden könnten, um Fehler zu eliminieren, die überhaupt erst zu Anrufen beim Callcenter führten.

Kommuniziert eine Führungskraft das höhere Ziel so authentisch und kontinuierlich wie Meola, erkennen die Mitarbeiter deren Engagement, fangen an, selbst daran zu glauben, und beginnen umzudenken. Der Wandel wird von oben vorgelebt und verbreitet sich an der Basis.

5. Fördern Sie individuelles Lernen
Die herkömmliche wirtschaftliche Logik neigt dazu, sich auf externe Leistungsanreize zu verlassen. Haben sich Führungskräfte jedoch erst einmal mit der Idee eines höheren Ziels an - gefreundet, wird ihnen zunehmend bewusst, welche starken Antreiber Lernen und Weiterentwicklung sind. Menschen wollen tatsächlich mitdenken, lernen und wachsen.

Bei der in St. Louis ansässigen Non-Profit- Organisation The Mission Continues, deren Ziel die Rehabilitation verwundeter und behinderter Kriegsveteranen und deren Wiedereingliederung in die Gesellschaft ist, bekommt jeder neue Mitarbeiter gleich zu Beginn einen echten Berg Arbeit aufgeladen. Dahinter steht der Gedanke, dass eine Führungskraft, die jemanden vor eine schwierige Aufgabe stellt, großes Vertrauen in das Potenzial der betreffenden Person zeigt. Der Job wird zum Inkubator für Lernen und Entwicklung, und quasi nebenbei gewinnt der Mitarbeiter an Selbstvertrauen und setzt sich damit engagierter für die Organisation und das dahinterstehende höhere Ziel ein.

Indem Manager ihren Mitarbeitern den Zusammenhang zwischen höherem Ziel und Lernprozess verdeutlichen, stärken sie beides. Bei The Mission Continues wird die Belegschaft immer wieder aufgefordert, diesen Zusammenhang zu reflektieren. Alle zwei Wochen verfassen die Mitarbeiter einen Bericht, in dem sie ihr Ziel, ihre Stärken und ihre Entwicklungsschrit - te beschreiben. Diese Übung wird nie langweilig, denn sie lernen laufend dazu. Dieses Vorgehen wird von aktueller Forschung zu effizienter Führungskräfteentwicklung bestätigt. In modernen Unternehmen gehören neue Erfahrungen zum Alltag; die Reflexion darüber jedoch muss explizit gefördert werden.

Bei The Mission Continues sind die Mitarbeiter daran gewöhnt und zeigen Eigeninitiative. Kontrolle durch die Führungskräfte ist nur noch begrenzt nötig, da die Mitarbeiter das höhere Ziel kennen und merken, dass es sie auch persönlich zum Positiven verändert hat. Diesen klaren Orientierungssinn könnte man mit dem „Commander’s Intent“ im Militär vergleichen: Wenn Soldaten das strategische Ziel eines Einsatzes kennen und verinnerlicht haben, können sie ihre Aufgaben erfüllen, selbst wenn der Kommandant nicht anwesend ist. Voraussetzung dafür ist, dass der Anführer das höhere Ziel absolut klar kommuniziert hat; nur dann sind die Mitarbeiter in der Lage, ihre Informationen zu nutzen und die Initiative zu ergreifen. Forschungsreihen der Business-School- Professoren Claudine Gartenberg, Andrea Prat und George Serfeim belegen, wie wichtig dies auch in Unternehmen ist – es beschränkt sich keineswegs auf Non-Profit-Organisationen.

6. Coachen Sie Führungskräfte
Zum Aufbau einer inspirierten und engagierten Belegschaft braucht es gerade im mittleren Management Personen, die das höhere Ziel des Unternehmens nicht nur kennen, sondern sich ihm tief verbunden fühlen und ihre Mitarbeiter mit moralischer Stärke führen. Das geht weit über das hinaus, was die meisten Chefs von ihren Managern erwarten.

Betrachten wir KPMG, mit mehreren Tausend Partnern eine der vier umsatzstärksten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften der Welt und damit Mitglied der Big Four. Jahrzehntelang gingen die Partner das Thema Führung mit Buchhaltermentalität an: penibel bei den Be - obachtungen, sorgsam in den Einschätzungen und vorsichtig bei Entscheidungen. Dies war die Kultur, die ihnen an der Spitze vorgelebt wurde. Der Führungszirkel neigte nicht dazu, sich emotional zu zeigen, wenn es um Ideale ging. Die Partner taten es ihnen gleich, und auch die Mitarbeiter tendierten dazu, ausschließlich risikoarme, wachstumsorientierte Veränderungen anzugehen.

Dann setzte bei KPMG ein Wandel ein. Das Unternehmen begann, mit dem Konzept eines höheren Ziels zu experimentieren. Beim Blick in die Geschichte der Organisation machten die Führungskräfte eine überraschende Ent - deckung: Ihr Unternehmen hatte wesentlich zu bedeutenden Ereignissen des Weltgeschehens beigetragen. Nach Auswertung mehrerer Hundert Mitarbeitergespräche formulierten sie den Sinn von KPMG für Kunden so: „Inspire Confidence and Empower Change“ (etwa „Vertrauen aufbauen und Wandel fördern“). Diese Worte lösten in der Belegschaft Begeisterung aus, doch das Topmanagement von KPMG widerstand der Versuchung, daraus einen Marketing - slogan zu machen. Stattdessen machten sie sich daran, das neue Ziel jeder einzelnen Führungskraft nahezubringen. In einem ersten Schritt begannen sie, offen über ihr eigenes Verständnis von Sinnhaftigkeit zu sprechen. Als das Wirkung zeigte, wurde klar, dass die Partner diese Haltung auch an ihre Teams weitergeben muss - ten. Die Partner zeigten sich zwar aufgeschlossen, wussten aber nicht, wie sie es praktisch umsetzen sollten. Daher investierte das Unternehmen in eine neue Art von Seminaren, bei denen die Partner lernten, fesselnde Geschichten zu erzählen, die eine Verbindung schufen zwischen ihrer persönlichen Einstellung und dem professionellen Ziel.

Obwohl es nicht einfach umzusetzen war – vor allem für die Investment-, Immobilien-, Steuer- und Risikoexperten war es ein hartes Stück Arbeit –, veränderte sich die Unternehmenskultur. Heute kommunizieren die Partner ihre persönlichen Ziele und Werte ganz offen und diskutieren mit ihren Mitarbeitern, wie diese mit ihrem professionellen Selbstverständnis und dem Unternehmenszweck zusammenhängen. Sie leben Vulnerabilität und Authentizität auf eine Art und Weise vor, wie man es vom mittleren Management des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens so nie erwartet hätte.

7. Vermitteln Sie den Sinn
Haben Geschäftsführung und mittleres Management das höhere Ziel ihres Unternehmens verinnerlicht, müssen sie Mitarbeiter im ope - rativen Geschäft dabei unterstützen, es in ihre Alltagsaufgaben zu integrieren. Eine reine Anweisung von oben reicht nicht aus. Alle Mit - arbeiter müssen diesen Prozess mittragen, denn nur dann kann das höhere Ziel die Unternehmenskultur wirklich durchdringen und auch Wirkung zeigen, wenn kein Manager vor Ort ist, um die Umsetzung zu überwachen. KPMG etwa ermutigte seine Belegschaft, sich über Fortschritte auszutauschen und offen - zulegen, welche Unterschiede sie beobachten konnten. Daraus wurde eine bemerkenswerte Initiative namens „10000 Stories Challenge“. Die Mitarbeiter erhielten Zugang zu einem benutzerfreundlichen Grafikprogramm, mit dessen Hilfe sie Plakate zum Thema „Was machen Sie bei KPMG?“ gestalten sollten. So konnten sie ihre eigene Motivation formulieren und diese gleichzeitig mit dem höheren Ziel des Unternehmens verknüpfen.

Jeder Teilnehmer war eingeladen, einen sinnorientierten Titel wie beispielsweise „Ich bekämpfe Terrorismus“ zu finden und darunter eine kurze Erläuterung zu schreiben, etwa: „KPMG hilft Finanzinstituten dabei, gegen Geldwäsche vorzugehen und Terroristen und Kriminellen die finanzielle Basis zu entziehen.“ Dazu konnte der Mitarbeiter sein Foto platzieren. Und jedes Poster trug das übergeordnete Motto „Inspire Confidence. Empower Change“. Im Juni gab die Geschäftsführung bekannt, dass sie zwei zusätzliche Urlaubstage gewähren würde, wenn die Belegschaft bis zu Thanksgiving im Oktober 10000 Plakate kreiert hätte. Diese Zahl war innerhalb eines Monats erreicht. Doch danach – der Bonus war längst gesichert – nahm der Prozess erst richtig Fahrt auf. 27000 Mitarbeiter gestalteten 42000 Plakate (einige Einzelpersonen reichten mehrere ein, und auch Teams erarbeiteten welche). KPMG hatte einen hervorragenden Weg gefunden, seine Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich mit dem kollektiven Unternehmensziel zu identifizieren.

MENSCHEN WOLLEN MITDENKEN, LERNEN UND WACHSEN. DAS SIND STÄRKERE ANTREIBER ALS EXTERNE LEISTUNGSANREIZE.

Sobald der Wandel im gesamten Unternehmen verankert war, zeigten Umfragen, dass die Mitarbeiter stolzer auf ihre Arbeit waren, und der Leistungsindex stieg in nie gekannte Höhen. Das Unternehmen kletterte um 31 Plätze auf Rang 12 des „Fortune“-Rankings „100 Best Companies to Work For“ – die beste Platzierung unter den Big-Four-Beratungsunternehmen. Das Recruiting verbesserte sich, und mit der Fluktuationsrate sanken die Personalkosten.

8. Finden Sie Ihre Motivatoren
Jedes Unternehmen verfügt über einen Pool von Change-Agents, die im Normalfall allerdings weitgehend übersehen werden. Wir nennen diesen Pool das Netzwerk positiver Energizer. In jedem Unternehmen gibt es erfahrene, sinnorientierte Menschen mit optimistischer Einstellung – Menschen wie den Installateur Corey Mundle im „Hampton Inn“. Sie inspirieren andere ganz automatisch. Sie sind aufgeschlossen und bereit, die Initiative zu ergreifen. Einmal einbezogen, können sie jeden einzelnen Schritt des kulturellen Wandels unterstützen. Diese Menschen sind leicht auszumachen, und andere vertrauen ihnen.

Wir haben zahlreiche Unternehmen dabei unterstützt, entsprechende Netzwerke zu gründen, darunter Prudential Retirement, Kelly Services und DTE Energy. Im Normalfall lädt die Geschäftsführung zu einer Auftaktveranstaltung solche Menschen ein, sich an der Planung und Umsetzung des Change-Prozesses zu beteiligen. Sie sagen meist sofort zu. Steht das Netzwerk, werden regelmäßige Treffen vereinbart. Die Energizer gehen zurück in ihre Teams, verbreiten die Ideen und kehren mit konstruktivem Feedback und neuen Ideen zurück. Sie sind bereit, auch unangenehme Wahrheiten auszusprechen und Prämissen infrage zu stellen. Nicht selten gibt es einen zusätzlichen Vorteil, wie eine HR-Managerin berichtet. Nach der Etablierung eines Netzwerks von Energizern in einem großen Dienstleistungsunternehmen rief sie uns an, weil sie von dem gigantischen Interesse und Engagement der Mitarbeiter regelrecht überwältigt war – im positiven Sinne. Diese Mitarbeiter stellten eine unglaubliche Ressource dar, die bis dahin vollkommen un - erkannt geblieben war. Sie waren ebenso in - teressiert an dem höheren Ziel des Unter - nehmens wie sie selbst und ebenso motiviert, dieses auch ihren Kollegen zu vermitteln. Sie sagte: „Ich habe nicht mehr das Gefühl, allein auf weiter Flur zu sein.“

FAZIT

Natürlich ist ein höheres Ziel kein Garant für wirtschaftlichen Erfolg, doch wir konnten bei zahlreichen Unternehmen beeindruckende Ergebnisse beobachten. Eine ganze Reihe von Studien – insbesondere die von Gartenberg et al., die 500000 Mitarbeiter aus 429 Firmen umfass - te und 917 Geschäftsjahre zwischen 2006 und 2011 einbezog – lässt auf eine positive Wirkung schließen, sowohl hinsichtlich aktueller Finanzzahlen als auch zukünftiger Erfolgsmessungen – wenn das höhere Ziel klar kommuniziert wird. Sinnhaftigkeit ist folglich nicht nur ein hehrer Gedanke. Sie hat durchaus praktischen Nutzen für die finanzielle Situation und die Wett - bewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens. Menschen, die in ihrer Arbeit tieferen Sinn und ein höheres Organisationsziel erkennen, sparen ihre Energie und ihr Engagement nicht für die Freizeit auf. Sie bringen sie voll in ihre Arbeit ein und widerlegen die verbreiteten Annahmen über Selbstsucht und Eigennutz. Sie entwickeln sich weiter, statt zu stagnieren. Sie arbeiten mehr – und sie arbeiten besser. Wenn es Ihnen gelingt, diese Kraftquellen zu erschließen, können Sie ein ganzes Unternehmen trans - formieren.
© HBP 2018 siehe

KOMPAKT

DAS PROBLEM
Mitarbeiter werden häufig nach einiger Zeit betriebs blind, engagieren sich nicht mehr voll und schöpfen ihr Potenzial nicht aus. Führungskräfte wissen sich nicht anders zu helfen, als mehr und strenger zu kontrollieren. Die Lage verbessert sich dadurch aber kaum.

DIE URSACHE
Die meisten Manage ment praktiken und -anreize basieren auf der Logik, dass Mitarbeiter vor allem auf den eigenen Nutzen bedacht sind. Diese Annahme wird zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung.

DIE LÖSUNG
Gelingt es, Menschen einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit erkennen zu lassen, können Führungskräfte sie leicht motivieren, mehr Energie und Kreativität einzubringen. Haben die Mitarbeiter das Gefühl, etwas Sinnhaftes zu tun, steigen Commitment und Engagement. Sie werden risikofreudiger, lernen dazu und entwickeln Eigeninitiative.

AUTOREN

ROBERT E. QUINN ist emeritierter Professor der Ross School of Business der Universität Michigan und Mitbegründer des angeschlossenen Center for Positive Organizations.

ANJAN V. THAKOR ist John E. Simon Professor of Finance und Direktor der Doktorandenprogramme der Olin Business School der Washington University in St. Louis, Michigan.


ILLUSTRATION: CYNTHIA KITTLER FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

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