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Assessment-Center: Deutschland sucht den Supermitarbeiter


ÖKO-TEST Magazin - epaper ⋅ Ausgabe 4/2010 vom 26.03.2010

Unternehmen rekrutieren ihre Nachwuchsund Führungskräfte meist in sogenannten Assessment-Centern. Dort zeigen die Kandidaten, wie sie knifflige Situationen meistern. Beobachter beurteilen im Anschluss, ob der Bewerber ins Unternehmen passt. Wer scheitert, bleibt oft verunsichert und ratlos zurück.


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Foto: ingram

Die Maschine von Frankfurt nach New York ist ausgebucht. Die Frau, die an der Ostküste der USA einen wichtigen Geschäftstermin wahrnehmen muss, kann unmöglich mitfl iegen. Sie ist aufgeregt und beschwert sich bei Steffen P. Der entschuldigt sich bei der Kundin und versucht, die Situation zu ...

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Die Maschine von Frankfurt nach New York ist ausgebucht. Die Frau, die an der Ostküste der USA einen wichtigen Geschäftstermin wahrnehmen muss, kann unmöglich mitfl iegen. Sie ist aufgeregt und beschwert sich bei Steffen P. Der entschuldigt sich bei der Kundin und versucht, die Situation zu entschärfen. Doch die Frau verschränkt die Arme vor der Brust und lehnt jedes Angebot mit einem kategorischen Nein ab. Die Situation scheint aussichtslos. Steffen ist irritiert. Nach zehn Minuten Blockadehaltung lenkt die Frau dann plötzlich ein und gibt sich versöhnlich.

Gerade noch rechtzeitig, denn die Zeit für das Rollenspiel ist um. Aus dem Augenwinkel heraus sieht der Student, wie sich zwei Psychologinnen und der Mann in Kapitänsuniform am Tisch rechts neben ihm pausenlos Notizen machten. „Dankeschön, sie können gehen“, sagt die Frau knapp, die eben noch seine Sparringpartnerin im Streitgespräch war.

Steffen P. hat nach dem ersten Test bei einer deutschen Luftfahrtgesellschaft ein mulmiges Gefühl. „Die Situation war irgendwie total unecht“, sagt er enttäuscht. Ein Jahr hat sich der 20-Jährige systematisch auf dieses Assessment-Center (AC) vorbereitet, seine Notizen und Unterlagen füllen einen dicken Aktenordner. Er hat monatelang mit einer speziellen Trainings-Software für das Piloten-AC gebüffelt und für 900 Euro ein spezielles Training absolviert.

Teil eins des Auswahlverfahrens – eine zweitägige Berufsgrunduntersuchung, die überdurchschnittliche Leistungen in puncto Konzentrationsvermögen, Logik, fachspezifi schem Wissen und Multi-Tasking-Fähigkeiten verlangt – bestand er mit Bravour. 70 Prozent der Bewerber fallen hier bereits durch. Eine Wiederholung der Prüfung ist ausgeschlossen. Im zweiten Teil durchlaufen die Pilotenanwärter das zweitägige Assessment- Center der Fluggesellschaft. Dort entscheiden Prüfer, ob die Persönlichkeit des Bewerbers zur Firma passt.

Die Methode, bei der Menschen neben ihrer fachlichen Qualifi kation nach ihren persönlichen Eigenschaften für einen Posten ausgewählt werden, stammt ursprünglich vom Militär. In den 30er- Jahren des vergangenen Jahrhunderts rekrutierten Wehrmachtspsychologen damit aus dem Heer den Offi ziersnachwuchs.

Bei Banken, Versicherungen, großen Lebensmittelkonzernen und Industrieunternehmen kommen Schulabgänger und Hochschulabsolventen kaum noch um dieses ausgeklügelte, psychisch anstrengende Auswahlverfahren herum. Die Firmen kostet es pro Teilnehmer zwischen anderthalb- bis dreitausend Euro. Doch trotz des Aufwands wollen sich viele Arbeitgeber nicht mehr auf die normalen Bewerbungsgespräche verlassen. „Das AC ist eine intensive Momentaufnahme. Sie können sehen, wie sich Einzelne in der Gruppe verhalten“, sagt Sabine Gröben, Leiterin Geschäftseinheit Beratung bei DB Training, dem Qualifi zierungs- und Beratungsanbieter der Deutschen Bahn. Es biete daher im Vergleich zum klassischen Bewerbungsgespräch bessere Möglichkeiten, das Verhalten des Bewerbers in unterschiedlichen Situationen zu beobachten. Das Verfahren sei eine gute Chance, jenseits von Noten zu zeigen, was in einem steckt, erklärt Gröben.

Üben, üben, üben

Gewöhnlich müssen die Kandidaten in Gruppen von vier bis zwölf Personen verschiedene Aufgaben bewältigen. In den Anfängen waren das in Rollenspielen simulierte Wüstendurchquerungen oder Mondlandungen. Heute sollen die Auswahlverfahren im Idealfall aus einem möglichst breiten Mix verschiedenster Aufgaben und Tests bezogen auf die Arbeitswelt, Unternehmenskultur und angestrebte Position bestehen. Wer in den Vertrieb will, muss beispielsweise in Rollenspielen zeigen, wie er einen Kundenauftrag entgegennimmt und bearbeitet. Wer sich auf eine leitende Funktion bewirbt, muss heikle Situationen meistern, etwa einem Mitarbeiter beibringen, dass er in eine unbeliebte Abteilung versetzt wird. Viele Firmen ergänzen diese Aufgaben mit schriftlichen psychologischen Tests und Einzelinterviews.

Gruppendiskussionen sind im AC beliebt, aber nicht unumstritten. Zurückhaltende Naturen kommen kaum zum Zug.


Foto: ingram

Nach Angaben des Arbeitskreises Assessment-Center setzen heute drei von vier Unternehmen AC ein. Doch sie kommen immer wieder heftig in die Kritik. Professor Christof Obermann hat im Auftrag des Arbeitskreises Assessment-Center in 2008 die Qualität untersucht. Die Studie habe gezeigt, dass Anwendungsfehler gang und gäbe seien, sagt Obermann. Die Qualität sei in den letzten Jahren bestenfalls gleich geblieben, wenn nicht sogar gesunken. „Ich schaue mir oft ACs an und da gibt es viele, die den Namen nicht verdienen“, resümiert er. Dabei gibt es durchaus die Möglichkeit, das Prüfverfahren solide aufzubereiten. Der Arbeitskreis Assessment-Center hat in neun Eckpunkten defi niert, was ein gutes Verfahren leisten muss, darunter Transparenz und eindeutige Bewertungskriterien. Und er benennt Verstöße, wie etwa das Beobachten der Teilnehmer in den Pausen (www.arbeitskreis-ac.de ). In dem Reglement stecken mehr als dreißig Jahre Forschungsarbeit. Konzerne wie Daimler, Allianz, R+V Versicherungen oder die Deutsche Bahn orientieren sich daran, sie sind Mitglied im Arbeitskreis.

Doch offensichtlich liegen nicht jedem Unternehmen eine hochwertige Personalarbeit und eine faire Behandlung der Kandidaten am Herzen. Viele Firmen stellen ihr Testverfahren in Eigenregie mit kostengünstigen standardisierten Testaufgaben und Psychotests zusammen, die es reihenweise zu kaufen gibt.

Was dabei herauskommen kann, hat Katja N. erlebt. Die BWL-Studentin fühlte sich äußerst unwohl bei einem ihrer ersten ACs eines großen Beratungsunternehmens. „Ich hatte das Gefühl, die haben uns wie am Fließband abgefertigt“, erzählt sie. Mehr als 20 Teilnehmer, eine unangenehme Atmosphäre, stereotype Fragen, lange Wartezeiten und eine Übermacht von zehn Beobachtern – das mochte sie sich nicht antun. In der Mittagspause meldete sich die heute 28-Jährige bei der Leiterin des Auswahlverfahrens ab.

Auch Unternehmen werden beurteilt

„In diesem Unternehmen hätte ich nicht arbeiten wollen“, sagt sie. Offensichtlich haben aber viele Firmen noch nicht verstanden, dass auch sie bewertet werden – nämlich von den Bewerbern. Oder es ist ihnen egal. Steffen P. blieb keine Wahl, als das Pilotenauswahlverfahren bis zum Ende mitzumachen. „Mein Herz hängt an diesem Job“, sagt er. Insgesamt bestand sein Test aus drei Aufgaben. „Zusammengerechnet waren das gerade mal 50 Minuten – wie will man da einen Menschen beurteilen können?“, fragt er sich.

Die Deutsche Bahn testet jede geforderte Kompetenz in zwei unterschiedlichen Situationen. „So bekommen nervöse Bewerber die Möglichkeit, es beim zweiten Mal besser zu machen“, erzählt Sabine Gröben. Jede Aufgabe werde vorher ausführlich erklärt – auch die konkreten Ziele und Ergebniserwartungen – sodass alle die gleiche Chance haben.

Das hätte sich auch Steffen gewünscht. Stattdessen wurde er mit vier Mitstreitern für eine Gruppendiskussion an einen runden Tisch gesetzt, im Rücken je einen Beobachter mit Block und Stift. Die leitende Psychologin teilte kommentarlos Zettel aus. „Sie sind Abteilungsleiter eines Reiseunternehmens. In dieser Sitzung wird der Jahresetat verteilt“ steht sinngemäß darauf. Die Kandidaten sollen für ihre Abteilung das Beste herausholen. Steffen gewinnt für seine Leute das höchste Budget. Gebracht hat ihm das wenig. Am Ende des Tages wird er mit der Erklärung, er sei zu ehrgeizig und passe nicht in das Unternehmen, nach Hause geschickt. Steffen versteht nicht, was er falsch gemacht hat. Er glaubt, dass persönliche Vorlieben der Beobachter dann doch den entscheidenden Impuls gegeben haben.

Der Nasenfaktor darf keine Rolle spielen

Um Sympathiefaktoren herauszufi ltern, dürfen die Be obachter – sofern alles korrekt zugeht – in der Abschlusskonferenz nur mit dem argumentieren, was sie zuvor beobachtet haben. „Es muss immer sehr konkret Bezug genommen werden auf eine ganz bestimmte Situation, alles muss durch schriftliche Aufzeichnungen belegbar sein“, sagt die Psychologin Sabine Gröben von der Deutschen Bahn. Im Anschluss bekommt jeder Teilnehmer ein ausführliches Feedback über Stärken und Schwächen.

Der Arbeitskreis Assessment- Center misst diesem Thema ebenfalls großes Gewicht zu. „Der Teilnehmer soll spüren, dass er von den Beobachtern sorgfältig, gewissenhaft und mit einer positiven Grundbereitschaft betrachtet wurde; das heißt die Betonung liegt auf den Stärken des Teilnehmers. Diese Grundeinstellung sorgt auch dafür, dass dem Teilnehmer negative Rückmeldungen klar und eindeutig gegeben werden können.“ So heißt es in den Statuten.

Doch genau davor drücken sich viele Personalabteilungen. „Ein Grund dafür ist sicherlich das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz – kurz AGG“, vermutet Sandra Muskat-Nickel, die für den TÜV-Hessen ACTrainings durchführt. Das Gesetz gilt seit 2006 und soll sicherstellen, dass es zu keinen Benachteiligungen aus Gründen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität kommt. Die Firmen möchten sich nicht aufs Glatteis begeben, daher erklären die Personalverantwortlichen den Bewerbern oft nur sehr schwammig, warum sie im Test gescheitert sind.

Dabei wäre es gerade ein sachliches Gespräch über Stärken und Schwächen, das den Kandidaten eine echte Chance auf Weiterentwicklung bietet. Katja hat nach dem vierten gescheiterten Test eine Nacht durchgeweint und alle wei teren AC-Einladungen ab gesagt. Andere Bewerber tingeln weiter von einem Termin zum nächsten, manche begrüßen sich auf den Terminen wie alte Bekannte. „Mit der Zeit weiß man schon ungefähr, was einen erwartet“, sagt Katja. Zur Vorbereitung werden zig Ratgeberbücher gewälzt und Tipps in Internetblogs ausgetauscht. Das führt während der Prüfungen teilweise zu unwirklichen Situationen. „In einer Gruppendiskussion waren alle ausgesucht höflich zueinander, jeder hat jeden zu Wort kommen lassen und wer nichts gesagt hatte, wurde sogar nach seiner Meinung gefragt – so verhält sich normalerweise doch keiner“, erinnert sich die erfahrene Katja.

Rollenspiel: Die Mitarbeiterin soll einen Auftrag erledigen, obwohl sie eigentlich schon Feierabend hat. Was tun?


Foto: irisblende.de

Gerade das aber wollen Unternehmen eigentlich vermeiden. „Wir wollen keine Schauspieler sehen“, sagt DB-Prüferin Sabine Gröben. Sie setzt auf das geschulte Auge der Beobachter. „Die merken, wenn sich jemand verstellt, das wirkt hölzern und das hält niemand einen ganzen Tag lang durch“, meint sie. Sie gibt aber zu, dass Menschen, die gerne im Mittelpunkt stehen, bei Rollenspielen Vorteile haben. Zurückhaltende Persönlichkeiten bekämen aber bei Fallstudien und im Einzelgespräch ihre Chance. Vorausgesetzt, es handelt sich um ein gutes Auswahlverfahren. Andernfalls bleiben enttäuschte Talente zurück – und viel Raum für Spekulationen. Steffen P. haderte wochenlang mit sich. Er wird sich bald bei einer anderen Fluggesellschaft bewerben. Katja N. konnte sich zwischenzeitlich zwischen drei interessanten Jobangeboten entscheiden – diese wurden der Betriebswirtschaftlerin mit Einser-Diplom nach persönlichen Einzelinterviews umgehend unterbreitet.

Das sollten Bewerber wissen

Das kommt gut an
■ Natürlich bleiben und sein Wesen zeigen.
■ Umgangsformen.
■ Bei kniffeligen Aufgaben mit Offenheit punkten. „Ich bin bei Präsentationen immer sehr nervös“ darf man ruhig mal vorausschicken. Das ist sympathisch und ehrlich. Es soll aber nicht wie eine Entschuldigung klingen.
■ Angemessene Kleidung. Oft werden Anzug und Kostüm erwartet.

Das wollen Beobachter nicht sehen
■ Teilnehmer, die den Test zu locker nehmen.
■ Schauspielerische Leistungen.
■ Erwartungsgeleitetes Handeln: Nicht versuchen, sich so zu verhalten wie man vermutet, dass es die Beobachter sehen wollen.
■ Teilnehmer die sich extrem zurücknehmen. Sie können nicht fair beurteilt werden.

So kann man sich vorbereiten
■ Eine Selbstdarstellung als Präsentation ausarbeiten. Präsentationen sind oft fester Bestandteil des Prüfverfahrens.
■ Sich vorher über seine Stärken und Schwächen Gedanken machen. Das wird in Interviews häufi g gefragt.
■ Sich genau übers Unternehmen informieren: über die Geschichte, Philosophie, Unternehmensgröße, Produkte/ Dienstleistungen, wichtige Personen aus dem Unternehmen sowie marktrelevante Daten wie Marktpositionierung, Konkurrenzunternehmen und Auslandsaktivitäten.
■ Ein Training absolvieren. Dabei lernen die Teilnehmer verschiedene klassische Aufgaben kennen und bekommen ein Gefühl für die Situation. Der Vorteil: Es geht hier um nichts. Die Teilnehmer können sich untereinander austauschen und bekommen ein sehr ausführliches Feedback der Beobachter, das Stärken und Schwächen benennt. Die Kosten für ein ACTraining können sehr unterschiedlich sein. Allgemeine ACs kosten um 160 bis 200 Euro, auf Spezialwissen zugeschnittene Tests können um 900 Euro kosten. Solche Trainings bietet etwa der TÜV an, aber noch viele weitere Institutionen, am besten „AC-Training“ bei Google eingeben und schauen, was es in der Nähe gibt.
■ Im Internet Persönlichkeits- und Leistungstests üben. Es gibt zahlreiche Angebote. Sie sind speziell zugeschnitten auf Studierende, Hochschulabsolventen und für Führungskräfte. Seriöse Tests bietet beispielsweise der TÜV-Hessen zum Preis von 20 bis 45 Euro an:www.tuev-hessen.de/online-potenzialanalyse
■ Ein Ratgeberbuch lesen kann eine gewisse Sicherheit vermitteln. Im Zweifel aber immer authentisch bleiben und keine Checkliste aus dem Buch abarbeiten oder stereotype Ratschläge wie „übernehmen sie in Diskussionsrunden möglichst die Gesprächsführung“ befolgen. Es sind nicht immer die lauten Töne gefragt.

Aus diesen Bausteinen setzt sich ein AC zusammen
■ Gruppendiskussion
■ Rollenspiel
■ Streitgespräch
■ Selbst- oder Themen-Präsentation
■ Interview
■ Fallstudien/Planspiele
■ Intelligenz-, Konzentrations- und Persönlichkeitstests

Die Aufgaben und Tests sollen zeigen, wie überzeugend oder einfühlsam die Kandidaten argumentieren, wie teamfähig, kompromiss- oder durchsetzungsstark sie sind und wie sie sich selbst darstellen. Zwischen zehn und zwanzig Minuten haben die Teilnehmer pro Aufgabe Zeit. Die Bewerber werden je nach Gruppengröße von sechs bis manchmal sogar zehn Personen genau beobachtet. Meist geht das Prüfverfahren über einen Tag. Am Ende kommen alle Beobachter zusammen und fällen eine Entscheidung anhand ihrer Aufzeichnungen.

Das muss man sich nicht gefallen lassen
■ Bluttests.
■ Das Beobachten der Teilnehmer in den Pausen oder beim geselligen Beisammensein.
■ Private Fragen wie etwa zur sexuellen Orientierung oder zur Partnerschaft.
Manchmal ist es dann besser, die Auswahlrunde zu verlassen. Teilnehmer dürfen sich nämlich durchaus fragen, ob sie in so einem Unternehmen künftig arbeiten wollen.

So sollte ein gutes Verfahren ablaufen
■ Der Moderator begrüßt alle Teilnehmer. Eventuell gibt es eine kurze Firmenpräsentation.
■ Der Moderator stellt jeden Beobachter und seine Position vor.
■ Vorstellungsrunde der Teilnehmer.
■ Ein differenzierter, übersichtlicher Plan erläutert den Tagesablauf, sodass jeder erkennen kann, wo welche Übungen für wen stattfi nden. Wartezeiten sollten so kurz wie möglich sein.
■ Zu Beginn wird ausführlich über den Ablauf und geltende Regeln informiert.
■ Zu jeder Aufgabe erhalten die Bewerber klare Handlungsanweisungen.
■ Es sollten mindestens drei verschiedenartige Situationen simuliert werden. Jede Anforderung (z. B. Teamfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit) sollte mit mindestens zwei Prüfungen erfasst werden. Das ermöglicht ein genaueres Bild des Teilnehmers und gibt ihm eine zweite Chance.
■ Das Verhalten jedes Teilnehmers wird von mindestens zwei Beobachtern unabhängig erfasst. Die Beobachter sollen sich währenddessen und unmittelbar danach nicht austauschen. Ergebnisse werden erst in der Beobachterkonferenz sachlich zusammengetragen.
■ Nach den Tests soll jedem Kandidaten ein Feedback in einem vertraulichen Rahmen angeboten werden. Alle Aussagen sollen sich auf den konkreten Einzelfall, und zwar nur auf explizit im AC Beobachtetes beziehen. Pauschalaussagen wie „Sie haben zu wenig Praxiserfahrung“ oder „Sie haben zu wenig soziale Kompetenz“ sind wenig hilfreich und haben darin nichts zu suchen. Das Feedback sollte Stärken und Schwächen des Teilnehmers bezogen auf das Anforderungsprofi l für die ausgeschriebene Stelle enthalten. Vorbildlich sind schriftliche Rückmeldungen, die eine Zusammenfassung der wesentlichen Punkte enthalten.