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Auch Berater machen Fehler


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 12/2019 vom 19.11.2019

Consultants sollten keine falschen Ratschläge geben. Doch Irren ist menschlich. Wie also mit Fehlern umgehen? Eine Studie ergab: Berater, die Missgeschicke offen ansprechen, werden besser beurteilt.


Berater haben einen herausfordernden Job. Ständig wechseln die Themen, die Teams, und der Zeitdruck ist immens. Natürlich passieren in so einem Umfeld auch viele Fehler. Fehler sind ein zweischneidiges Schwert für Berater. Auf der einen Seite führen sie zu noch mehr Stress und Problemen. Auf der anderen Seite sind sie eine Quelle des Lernens. Welche Konsequenzen sie haben, hängt vor allem davon ab, wie ein ...

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... Berater mit Fehlern umgeht – also von seinem Fehlermanagement.

Wünschenswert ist eine Umgebung, in der Mitarbeiter Fehler nicht unter den Teppich kehren, sondern sich ermutigt fühlen, sie als Erfahrung zu werten, zu kommunizieren und schnell zu beheben.

Studien zeigen, dass dies zu kreativeren Ideen und höherer Leistung führt. Etwa bei Google: Der Internetkonzern hat in einer mehrjährigen Untersuchung herausgefunden, dass eine Kultur, in der offen über eigene Fehler gesprochen werden kann, der mit Abstand wichtigste Erfolgsfaktor für die eigenen Teams ist.

Trifft das auch auf die Beratung zu? In unserer Forschung haben wir uns mit zwei Fragen beschäftigt: Macht es wirklich einen Unterschied, wie Berater mit Fehlern umgehen – für ihre eigene Leistung? Und können wir Unterschiede im Fehlermanagement systematisch erklären? In einer Studie haben wir mehr als 20 Wirtschaftsprüfer- und Beraterteams über 18 Monate in ihren Jobs begleitet, befragt und beobachtet. Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass Fehlermanagement tatsächlich eine entscheidende Kompetenz für Berater ist. Diejenigen, die Fehler zugaben, ansprachen und als Lernerfahrung beurteilten, hatten im Schnitt eine um 19,4 Prozent bessere Leistungsbeurteilung. Wir stellten zudem fest, dass zwei Typen von Beratern am besten mit Fehlern umgehen konnten: selbstwirksame Personen (solche mit starkem Glauben an die eigene Kompetenz) und demütige (die eine akkurate – nicht überhöhte – Selbsteinschätzung aufwiesen). Diese Ergebnisse konnten wir in einer Fragebogenstudie mit 274 Beratern aus ganz Europa bestätigen.

Consultingfirmen können daraus wichtige Erkenntnisse ziehen. Wenn Berater mit besserem Fehlermanagement besser beurteilt werden (weil sie, wie wir feststellten, schneller lernen), können Arbeitgeber mit Fehlermanagementtrainings viel erreichen. Das zweite Ergebnis bedeutet, dass unterschiedliche Eigenschaften von Beratern Einfluss auf deren Fehlermanagement haben. Unternehmen können dies bei Einstellungen, Führungskräfte beim Bilden von Teams berücksichtigten.

Eine bessere Kultur etablieren

Aus unseren Gesprächen wissen wir: Den meisten Teamleitern ist der Wert einer Fehlermanagementkultur bewusst. Ihnen ist auch klar, dass es zu ihren Aufgaben gehört, diese zu etablieren. Aber gerade im Consulting ist das eine Herausforderung. Berater verkaufen Kompetenz, und Fehler zeugen dem allgemeinen Verständnis nach vom Gegenteil. Für viele ist es ein großer Schritt, Fehler zuzugeben – vor Kunden sowieso, aber auch vor Kollegen. Im Zweifel wird eher weniger als mehr über Fehler gesprochen. Das verhindert, dass Teams lernen und Probleme lösen. Das Dilemma: Während es für die Gruppe vorteilhaft wäre, über Fehler zu reden, ist das für den Einzelnen vermeintlich nicht der Fall. Wir haben drei Strategien identifiziert, mit denen Teamleiter dieses Dilemma überwinden können: indem sie als Vorbild, Förderer und Coach dienen.

Vorbild sein

Ein Vorbild ist jemand, dessen Verhalten nachgeahmt wird. Es gibt Belege, dass solche Personen entscheidend für die Entwicklung und Sozialisation junger Berater sind. Führungskräfte sollten also eigene Fehler ansprechen und die eigene Fehlbarkeit eingestehen. Junge Mitarbeiter verstehen dann: Wenn sogar der Chef Fehler macht, muss ich mich nicht schämen, eigene Fehler zuzugeben.

Bei effektiven Teamleitern haben wir beobachtet, wie sie eigene Missgeschicke in kurzen, oft lustigen Geschichten angesprochen haben – wir nennen sie „War Stories“. Eine einprägsame Geschichte erzählte die Leiterin eines Wirtschaftsprüfungsteams: Als junge Prüferin sollte sie eine Inventur bei einem Mandanten abnehmen. Inventuren finden meist nur einmal im Jahr statt. Es ist wichtig, dass am Tag der Abnahme alles glattgeht. Sie erzählte, es habe sich um ihre erste Inven tur gehandelt, sie sei aufgeregt gewesen und habe nichts falsch machen wollen. Also bereitete sie sich akribisch vor. Am Morgen der Abnahme stieg sie ins Auto und machte sich auf den Weg zum Mandanten. Als sie an der angegebenen Adresse ausstieg, lief es ihr kalt den Rücken herunter: In der Straße gab es gar kein Unternehmen. Was war passiert? Es stellte sich heraus: Die Straße war richtig, nicht aber der Ort. Zwar hatte sie den richtigen Ortsnamen in ihr Navigationsgerät eingegeben, nur gab es den in Deutschland zweimal.

Die War Stories waren oft sehr spezifisch für die Beratungskontexte. Sie hatten gemeinsam, dass der Teamleiter zu verstehen gab: Fehler können jedem passieren und über sie kann offen gesprochen werden. Eine ähnliche Strategie verfolgen Fuck-up-Nights, die in der Start-up-Szene angesagt sind: Gründer erzählen in lustiger Weise, wie sie gescheitert sind. Das nimmt dem Scheitern das Stigma und vermittelt Wissen, wie es sich verhindern lässt. Craig Emby, Natalie Zhao (beide von der Simon Fraser University in Kanada) und Jost Sieweke von der VU Amsterdam wiesen in einer Studie nach, dass die Mitglieder von Beratungsteams, in denen die Leiter Fehlbarkeit vorlebten, mehr über Fehler sprachen und mehr über Fehler nachdachten. Beides sind Pfeiler einer Fehlermanagementkultur.

Förderer sein

Förderer weisen Mitarbeitern herausfordernde Projekte zu, damit sie daran wachsen. Nur kommt es bei der Bearbeitung schwieriger Aufgaben zu mehr Fehlern. Ein erfahrener Wirtschaftsprüfer sagte uns: „Wo gehobelt wird, da fallen Späne.“ Das ist flapsig ausgedrückt, zeugt aber von einer Fehlertoleranz, die beim Fördern junger Mitarbeiter nötig ist. Fehler zu machen ist in diesem Kontext meist etwas Gutes: Es beschleunigt das Lernen.

Effektive Förderer unterscheiden jedoch zwischen schlechten und guten Fehlern. Erstere entstehen durch schludrige Planung. Ist das der Grund, üben Förderer durchaus Kritik. Anders sieht es bei guten Fehlern aus. Sie passieren in Aktionen, die der Psychologe Adam Grant von der Wharton Business School als „clevere Experimente“ bezeichnet. Die Handlung ist gut durchdacht, führt aber trotzdem nicht zu dem gewünschten Ziel. Da Menschen daraus lernen können, sehen effektive Förderer resultierende Fehler als unvermeidbar.

Sie ermutigen Mitarbeiter sogar, genau solche Fehler zu machen. Der Leiter eines Wirtschaftsprüfungsteams hatte bei einer Schulung von einem neuen Big-Data-Analysetool erfahren, das die Prüfung verbessern konnte. Obwohl zusätzliche Stunden für die Einführung anfallen würden, konnte er Manager und Partner vom Einsatz des Tools überzeugen.

Nach sorgfältiger Vorbereitung mit dem Mandanten und dem eigenen ITTeam lief zunächst alles glatt. Bei der Prüfung am Jahresende stellte sich dann aber heraus, dass sich aufgrund der Buchungssystematik des Mandanten das Tool nicht sinnvoll einsetzen ließ. Obwohl die Vorbereitung großen Aufwand verursacht hatte, werteten die Verantwortlichen dies als nützliche Lernerfahrung. Sie sagten, sie hätten die Situation anders beurteilt, wäre die Einführung des Tools aufgrund von schlechter Planung gescheitert.


Fehler haben ihre guten Seiten: Sie fördern Lernen, Innovation und Widerstandskraft.


Coach sein

Ein guter Coach hilft anderen, aus Fehlern die richtigen Schlüsse zu ziehen und sich eine Einstellung zuzulegen, die wir als „Fehlermanagement-Mindset“ bezeichnen. Berater mit dieser Geisteshaltung wissen, dass Fehler zwar negative Folgen haben können, aber auch positive Effekte bringen und Lernen, Innovation und Widerstandskraft fördern können.

Die Einstellung von Menschen zu verändern ist eine kontinuierliche Aufgabe. Unsere Studie ergab, dass Nachwuchsberater, die direkt von der Hochschule kamen, Fehler meist rein negativ sahen – sie wollten sie mit allen Mitteln vermeiden. Ihr „Fehlerpräventions-Mindset“ führte dazu, dass sie Fehler weder kommunizierten noch behoben noch daraus lernten. Effektive Coaches stellen sich auf junge Berater individuell ein, um deren Einstellung zu Fehlern zu verändern. Ein Beispiel war ein Team mit sechs Beratern, von denen zwei neu waren. Eine der Neuen schob sich alles, was schiefging, selbst in die Schuhe, was sie sichtlich belastete. Der zweite neue Berater trat, zumindest oberflächlich, selbstbewusst auf und fand immer Erklärungen für Fehler (für die er angeblich nichts konnte). Der Teamleiter coachte beide sehr geschickt. Die Frau unterstützte er darin, Fehler nicht nur bei sich selbst zu suchen und die positiven Seiten zu erkennen. Mit dem Mann ging er anders um: Er machte ihm deutlich, dass er sich eigene Fehler eingestehen und daraus lernen sollte.

Eine Forschungsgruppe um Michael Frese von der National University of Singapore hat gezeigt: Schon einfache Coachinganweisungen können die Geisteshaltung von Menschen verändern. Die Forscher versetzten Probanden durch wiederholte simple Hinweise wie „Fehler sind ein normaler Teil des Lernprozesses“, „Es gibt immer eine Möglichkeit, aus der Fehlersituation herauszukommen“ und „Je mehr Fehler du machst, desto mehr lernst du“ in ein Fehlermanagement-Mindset. Diese Teilnehmer lösten Probleme sehr viel besser als solche mit einem Fehlerpräventions-Mindset.

Fazit

Dass Fehler auch Vorteile haben, ist Beratern bewusst. Doch die Natur ihrer Arbeit macht es schwierig, diese Erkenntnis umzusetzen – sie werden ja nicht für gescheiterte Projekte bezahlt. Aber Fehler sind unvermeidbar. Der richtige Umgang mit ihnen entscheidet darüber, ob Teams in der Lage sind, die Qualität ihrer Arbeit zu verbessern. Es ist Aufgabe der Teamleiter, die Weichen richtig stellen, indem sie ihren Mitarbeitern als Vorbild, Förderer oder Coach zu Diensten sind.

Autoren

CHRISTOPH SECKLER
ist Juniorprofessor für Entrepreneurial Strategy an der ESCP Europe in Berlin.

SEBASTIAN FISCHER
ist Professor für wirtschaftspsychologische Methoden an der Hochschule Hamm-Lippstadt.

KATHRIN ROSING
ist Juniorprofessorin für die Psychologie unternehmerischen Handelns an der Universität Kassel.