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AUDI: Wir müssen diese Firma komplett neu aufstellen


manager magazin - epaper ⋅ Ausgabe 6/2019 vom 24.05.2019

AUDI Vorstandschef Bram Schot plant den führenden Autokonzern der Zukunft. Sehr elektrisch und mit außergewöhnlichem Mut zur Lücke.


Bram Schot (57) verspätet sich um eine halbe Stunde. Gerade hat der Audi-Vorstand über die Modelle der Zukunft entschieden. Zehn Autos präsentierten die Entwickler und Designer, sechs davon haben der Vorstandschef und seine Kollegen ausgewählt. Die Modelle sollen zwischen 2022 und 2024 in den Handel kommen. Für die vier durchgefallenen Autos, darunter batteriegetriebene, gibt es keine Chance auf Wieder vorlage.

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MM Herr Schot, Sie haben gerade Elektromodelle gestoppt. Warum bremsen Sie beim Zukunftsthema Nummer eins?
BRAM SCHOT Das tue ich ganz bestimmt nicht. Elektro ist der Kern unserer neuen Strategie „Konsequent.Audi“. Wir beschleunigen die Elektrifizierung weiter. 2020 wird Audi fünf rein elektrische Autos auf der Straße haben, 2025 schon 15. Und wir wollen, inklusive Plug-in-Hybriden, also Autos mit kombinierten Verbrennungs- und Elektroantrieben, 2025 etwa jeden zweiten Audi als Elektromodell verkaufen.
Das wäre ein deutlich höherer Anteil, als ihn BMW und Mercedes anstreben. Können Sie es sich bei solchen Zielen leisten, Modelle abzulehnen?
Das müssen wir sogar. Wir müssen jeden Euro so einsetzen, dass er den größtmöglichen Mehrwert bringt. Ansonsten können wir dieses gewaltige Programm nicht bewältigen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wir wollten eigentlich den E5 und den E7 bauen, zwei Elektromodelle in nah beieinanderliegenden Segmenten.
Ähnlich den Coupés A5 und A7?
So ähnlich, ja. Die Modelle standen beide auf Grün, sie hätten Gewinn gebracht. Aber die Zielgruppen sind zu ähnlich; wir benötigen die Autos nicht wirklich beide. Also haben wir den E5 gestrichen, wir haben den E7 gestrichen, und wir haben daraus den E6 gemacht. Das Modell wird beiden Kundengruppen gerecht, und wir sparen 800 Millionen Euro. Das haben wir in einer Viertelstunde entschieden. Wir müssen uns auf das fokussieren, was wir wirklich benötigen. Und das müssen wir richtig machen.
Ähnliches haben wir schon häufiger gehört bei Audi …
… wir werden es umsetzen. Mit jedem zusätzlichen Elektroauto steigt die Komplexität; insbesondere bei anfangs niedrigen Verkaufszahlen. Da kommen wir schnell an Grenzen.
Das heißt, Sie werden Ihre Modellpalette zusammenstreichen?
Lassen Sie es mich so formulieren: Wir müssen das Portfolio genau analysieren. Was wollen die Kunden wirklich und was nicht, womit können wir Geld verdienen? Brauchen wir eine neue Ge - neration unseres Sportwagens R8 mit Verbrennungsmotor? Eher nicht. Brauchen wir unsere Designikone TT noch einmal neu? Nicht in der bekannten Form. Aber wir planen ein kleines Auto für weniger als 45.000 Euro, mit dem wir einen Rieseneffekt fürs Image erzielen werden.
Audi-Manager berichten, dass es Ihr Flaggschiff A8 künftig nicht mehr als Verbrenner geben wird.
Das diskutieren wir; auch da müssen wir Prioritäten setzen. Aber unser elektrischer Nachfolger des A8 wird das Luxussegment neu definieren. Mal sehen, wie die Karten im Markt in ein paar Jahren verteilt sind.
Herr Schot, Sie wollen nicht nur Audis Modelle und damit idealerweise die Premiumklasse neu definieren. Sie haben sich vorgenommen, gleich das ganze Unternehmen neu aufzustellen. Wofür steht denn das Audi des Jahres 2025?
Warum 2025? Das muss schneller gehen. Audi muss für Design, für Connectivity und Experience stehen. Wir müssen die zufriedensten Kunden haben, und wir wollen der führende CO₂-neutrale Premium-Mobilitätsanbieter werden.
Ihr Vorgänger Rupert Stadler hat die Strategie „Business 2.0“ aufgesetzt; es gab „Speed-up“, den „Angriffsplan bis 2022“ und „Audi. Vorsprung. 2025“. Warum sollte die Mannschaft Ihre Strategie ernster nehmen?
Weil wir es nicht bei dicken Strategiebüchern belassen. Weil wir keine großen Taskforces benötigen. Jeder muss hier künftig seine Ideen einbringen. Wir haben dazu im Management schon die ersten Workshops gestartet. Und wenn wir die Strategie in einem halben Jahr im Unternehmen ausgerollt haben, werden auch alle wissen, wohin es geht.

BREITE SCHULTERN
Bram Schot arbeitete mehr als 20 Jahre im Vertrieb bei Mercedes und Audi. Eher zu - fällig rückte er an die Spitze des Audi-Vorstands. Aber jetzt wirbelt er wie lange keiner mehr in Ingolstadt.


ZEITENWENDE
Sportjacke statt Sakko, Polo shirt statt Manschettenknöpfe: Audis neuer Chef Bram Schot hat in Ingolstadt neue Sitten eingeführt – nicht nur bei der Kleidung


Bram Schot erzählt, wie er beim Rugby für seine Strategie dazulernt. Den Gegner beobachten, das Spiel und den nächsten Zweikampf lesen. Sein Sohn hat ihn neulich zum Spiel gegen eine britische Hobbytruppe in einem Amsterdamer Park überredet. Das Ergebnis nach einem verlorenen Zweikampf gegen einen 120-Kilo-Koloss: zwei ausgerenkte Wirbel und eine Halskrause. Konzernchef Herbert Diess mahnte, er solle es künftig ruhiger angehen lassen.

Herr Schot, was haben Sie denn gesehen, als Sie Ihre geschäftlichen Rivalen in den ver gangenen Monaten beobachtet und analysiert haben?
Dass wir unserer Meinung nach beim Design Marktführer sind. Da können die anderen von uns lernen. Vielleicht auch beim Licht und bei der Verarbeitung. Aber nicht da, wo es augenblicklich am meisten zählt.
Und das wäre?
BMW liegt bei vielen Themen kostenseitig vorn, Mercedes hat vorgemacht, wie ein Turnaround funktioniert. Tesla führt bei den Elektroautos, aber auch beim Tempo, mit dem sie manche Softwarethemen lösen. Ich bin neulich wieder einmal einen Tesla gefahren. Das hat Spaß gemacht.
Also definiert Tesla das neue Premium?
Wie kommen Sie darauf?
Tesla hat eine auf Connectivity ausgelegte Elektronikarchitektur, das Batteriemanagement wird in der Branche hoch gelobt, sie können auf ihre Autos Extra-PS oder eine verbesserte Bremsensoftware aufspielen, ohne die Kunden in die Werkstatt zu bitten. Und Tesla verkauft die mit Abstand meisten Elektroautos.
Keine Frage, wir lernen von Tesla. Aber Premium bedingt – zumindest für mich – auch Profitabilität. Und die erreicht Tesla nicht.
Das kümmert den Kunden wenig und klingt nach einer Ausrede.
Für uns gilt es aber. Wir wollen und wir werden im Elektrozeit - alter weiter Gewinn schreiben; unser Anspruch bleibt auch in Zukunft bei 9 bis 11 Prozent operativer Umsatzrendite. Und damit Sie nicht weiter von einer Ausrede reden können: In zwei, spätestens drei Jahren wird Audi Elektro-Benchmark sein.
Das ist mutig. Ihr erster Elektro-Audi e-tron startete eher ruppig. Das Auto kam mit mehr als einem Jahr Verspätung auf den Markt, es gibt immer noch Schwierigkeiten mit der Batterieversorgung.
Das sind keine ungewöhnlichen und schon gar keine unlösbaren Herausforderungen bei einer komplett neuen Technologie, auch daraus werden wir lernen. Wir werden jetzt sehr schnell weitere Modelle bringen. Spätestens ab 2022 geht es Schlag auf Schlag.
Tesla-Niveau ist das alles noch nicht.
Täuschen Sie sich nicht. Unser Entwicklungsvorstand Hans-Joachim Rothenpieler und ich haben gestern eine Performance-Version des e-tron getestet. Bevor ich etwas sagen konnte, waren wir schon auf Tempo 120. Das war der Hammer.

Vor Bram Schot liegt ein Papier. „Sexy, surprising, simplifying“ steht da; „sexy, überraschend, vereinfachend“. Das sollen die neuen Audi-Attribute sein. Schot zieht eine Zeichnung heraus: den e-tron GT Avant, eine Art Kombiableger von Porsches erstem Elektromodell Taycan, geplant für 2022. Das sei ein Prototyp und keine Studie, versichert Schot. Schon 2020 soll der e-tron GT kommen, eben falls auf Taycan-Basis. Porsche und Audi wollen künftig fast alle größeren Elektromodelle gemeinsam entwickeln. „Wir könnten noch viel mehr gemeinsam machen“, sagt Schot.

Wo wollen Sie mit Porsche kooperieren? Wir haben gehört, dass Sie ein Sharingmodell gemeinsam mit Porsche planen – wie es BMW und Daimler mit DriveNow oder Car2go machen – mit Audi- und Porsche-Modellen.
Wir diskutieren verschiedene Möglichkeiten für unser Mobilitätsangebot „Audi on demand“. Wir wollen es in Europa auf jeden Fall mit einem großen externen Partner ausrollen und unseren Handel noch stärker integrieren.
Wie würde das genau aussehen, könnte Sixt dieser externe Partner sein? Steigen Sie sogar in die Sixt-App ein?
Noch steht gar nichts fest, auch der externe Partner nicht. Wir schauen uns drei verschiedene Varianten an und werden demnächst entscheiden. Es geht hier um ein zentrales Modul unseres künftigen Ökosystems: Wer seinen Audi fahren will, muss das überall können.
Auch dieses On-demand-Angebot würde zunächst hohe Investit ionen erfordern. Ist es angesichts all der zusätzlichen Ausgaben für Elektromobilität und neue Technologien wirklich realistisch, in Zukunft 11 Prozent Rendite zu erzielen? So viel verdiente Audi zu seinen besten Zeiten.
Warum nicht? Wir müssen kreativer werden. Zum Beispiel nicht nur mit Porsche zusammenarbeiten, sondern auch mit anderen. Und im Übrigen sind 9 bis 11 Prozent ein Korridor, in dem wir Unternehmenswert aufbauen. Alles darunter würde bedeuten, aus der Substanz zu leben. Das kann man nicht lange.
Sie würden gern in die autonome Allianz von Daimler und BMW einsteigen und haben dazu eigens beim neuen Daimler-Chef Ola Källenius vor gefühlt.
Erstaunlich, was Sie so alles hören.
Ihr letztes Großprojekt in dem Bereich ist grandios gescheitert. Der Staupilot des A8 ist noch nicht einsatzreif. Dabei hat Audi rund eine Milliarde Euro investiert.
Das autonome Fahren wird kommen, davon bin ich überzeugt. Aber der Branche ist mittlerweile klar, dass man so etwas nicht allein stemmen kann. Auch im Volkswagen-Konzern müssen die Marken besser zusammenarbeiten; egal ob beim autonomen Fahren, bei der Software insgesamt oder bei Mobility-Projekten. Konzernchef Herbert Diess macht da völlig zu Recht Druck.
Die Allianzen wären dringend nötig. Sie haben einmal vorgerechnet, dass die Rendite angesichts der hohen Investitionen in den kommenden Jahren gegen null rutschen könnte.
Das galt für den Fall, dass wir nicht gegensteuern. Aber wir werden 15 Milliarden Euro bis 2022 einsparen. Sparen wollten schon viele bei Audi in den vergangenen Jahren. Am Ende haben sie mehr ausgegeben.
Wir haben das Ergebnis 2018 schon mit dem alten Sparplan deutlich verbessert, hätten ohne die Extraeffekte 1,1 Milliarden Euro weniger verdient. Von den 15 Milliarden Euro sind bereits 7,5 Milliarden durch Entscheidungen abgedeckt, für weitere 4 Milliarden Euro haben wir Ideen. Kostenarbeit muss hier für jeden täglicher Antrieb werden. Wir brauchen nicht nur das beste Auto. Wir brauchen auch das am effizientesten entwickelte und gebaute Auto.
Wo steuern Sie konkret um?
Über den E6 haben wir gesprochen. Ähnliches entscheiden wir täglich. Heute Morgen zum Beispiel haben wir uns auch Bildschirme angeschaut. Wir haben diskutiert, warum wir vier kleine Monitore im Cockpit benötigen, wenn vielleicht auch einer reicht. Unser Finanzvorstand Alexander Seitz saß dabei, lächelte und zählte still die Euros.
In der Audi-Welt der Zukunft wird es weniger Mitarbeiter geben. Im Konzern wird davon geredet, dass bis zu 10.000 Arbeitsplätze weg - fallen könn ten, das wäre rund ein Neuntel.
Ich mag diese Spekulationen nicht. Es geht nicht um Zahlen, es geht um Menschen. Wir diskutieren diese Themen mit dem Betriebsrat. Soll ich in jedem Werk elektrische Autos bauen, wenn wir demnächst 50 Prozent elektrifizierte Modelle verkaufen? Oder kann ich einzelne Werke zunächst ausklammern? Das wäre wahrscheinlich billiger; aber unter Umständen verschlechtere ich – zumindest subjektiv – die Zukunftsaussichten der Mitarbeiter dort.
Wird es auch bei Audi eine Art Zukunftspakt wie bei Ihrer Schwestermarke VW geben? Dort haben sich Vorstand und Betriebsrat geeinigt, insgesamt 14.000 Stellen in Deutschland zu streichen.
Eine öffentliche Diskussion darüber haben unsere Mitarbeiter nicht verdient. Sie sind unser wichtigstes Kapital. Ich habe die Pflicht, mit ihnen verantwortungsvoll umzugehen. Und das heißt nicht, auf eine Folie „minus 5 Prozent“ zu schreiben.
Sondern? Sie einfach weiter - zubeschäftigen, obwohl sie nicht mehr benötigt werden?
Nein, wir werden Instrumente wie die Altersteilzeit sicher künftig stärker nutzen. Aber jeder Mitarbeiter verdient, dass wir uns individuell mit seiner Zukunft beschäftigen. So haben wir es auch mit der Nachtschicht in Ingolstadt gemacht …
… der Vorstand hat nach drei vergeblichen Anläufen und monatelangen Diskussionen im März eine Nachtschicht gestrichen, weil die Produktionszahlen vor allem beim A4 zu stark gesunken waren …
Ich musste mal Klartext reden. Wir haben vereinbart, dass wir die Konsequenzen individuell regeln. Da haben Menschen ihr kom plet - tes Leben auf diese Nachtschicht abgestimmt. Auch für die haben wir gemeinsam mit dem Betriebsrat eine Lösung gefunden.

Bram Schot hat gut 20 Jahre für Daimler gearbeitet, bevor er zu Volkswagen wechselte. Wenn er der Audi-Hauptversammlung am 23. Mai die Grundzüge seiner Strategie präsentiert, wird Schots ehemaliger Kollege Ola Källenius tags zuvor die Daimler-Spitze übernommen haben. Källenius legt zu Beginn einen Schwerpunkt auf ein Ziel, das sich auch Bram Schot gesetzt hat: CO₂-Neutralität.

Ihr Daimler-Kollege Ola Källenius hat das Ziel ausgegeben, der Konzern solle bis zum Jahr 2039 CO₂-neutral arbeiten. Da legt er vor.
Ich schätze Ola sehr. Aber wir müssen wieder dahin kommen, dass Audi die Maßstäbe in diesem Markt setzt. Dass die anderen auf uns schauen und nicht wir auf die anderen. Und das bedeutet: Es ist schön, wenn Ola 2039 CO₂-neutral sein will. Aber an das Thema gehen wir ambitionierter heran.
Jetzt sagen Sie nicht, Sie wollen 2038 so weit sein.
Ich sage Ihnen mal, was wir vorhaben: Wir wollen überall, wo es möglich ist, auf Kompensa tions - maßnahmen verzichten, wir wollen zum Beispiel CO₂-frei produzieren – mit Grünstrom, Wärme aus Biogas. Und den Return on Invest unserer Modelle werden wir künftig sogar in klu sive CO₂-Kosten berechnen und steuern.
Und wann wollen Sie wirklich so weit sein?
Unsere Autos werden irgendwann nach 2030 klimaneutral fahren, Entwicklung und Produktion eingerechnet. Wir werden das maximal ambitioniert verfolgen. Aber wer weiß denn schon, wie die Welt 2030 oder 2035 genau aussehen wird.
Herr Schot, Sie legen hier los und planen für die Zukunft, als seien Sie stets für diese Posi - tion gesetzt gewesen. Dabei sollte eigentlich der ehemalige BMW-Vorstand Markus Duesmann Audi-Chef werden. Inwiefern lastet das als Hypothek auf Ihrer Arbeit?
Sie sind jetzt seit langer Zeit die Ersten, die mich auf dieses Thema ansprechen.
Im Laufe des Jahres 2020 wird Herr Duesmann seinen Job im Volkswagen-Konzern auf - nehmen …
… dann wird der Konzern sicher eine passende Aufgabe für ihn finden. Er soll ein hervorragender Manager sein.
Wie wirkt sich das Thema Dues mann auf Ihre Arbeit aus?
Gar nicht. Ich komme aus einer Un ternehmerfamilie, ich möchte die ganze Klaviatur des Pianos bespielen, und das passt für Audi. Hier ist aktuell kein reiner Entwickler, Produktions- oder Vertriebsexperte gefragt. Wir müssen diese Firma komplett neu auf - stellen.
Damit werden Sie 2020 noch nicht fertig sein.
Nein, auch wenn wir da auf einem sehr guten Weg sind. Aber ich sehe die Diskussion um Herrn Dues mann nicht als Bedrohung. Ein Unternehmen braucht neue Im pul se, es muss deshalb nicht zehn Jahre vom gleichen CEO geführt werden. Ich bringe hier die Menschen zusammen, ich bin überzeugt, die richtigen Ent - scheidungen für die Zukunft zu treffen; und dabei denke ich nicht darüber nach, ob mein Vertrag verlängert wird.
Und wenn er nicht verlängert würde?
Noch mal: Es geht um das Unternehmen, nicht um mich als Person. Zudem entscheide auch nicht ich über eine mögliche Verlän - gerung, sondern der Audi-Aufsichtsrat.


In spätestens drei Jahren wird Audi Elektro-Benchmark sein.
Bram Schot


Das Interview führten die mm-Redakteure Michael Freitag und Martin Noé.


Fotos: Daniel Delang für manager magazin

Fotos: Daniel Delang für manager magazin, PR (3)