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Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 2/2019 vom 22.01.2019

Beim Suppenhersteller Campbell Soup gab es zu viele Unfälle mit Mitarbeitern. Das Management tat kaum etwas dagegen – bis sich eine neue Führungskraft des Themas Sicherheit konsequent annahm.


Als David White 2004 Global Vice President of Supply Chain bei Campbell Soup wurde, hatte das Unternehmen eine erschreckend hohe Unfallquote von 1,24 Prozent. Von den 24.000 Mitarbeitern weltweit verletzte sich eine Person pro Tag und fiel aus. Dabei handelte es sich um wirklich schwere Verletzungen, nicht nur um leichte Verbrennungen oder kleinere Schnittwunden. Es kam zu Beinund Handbrüchen und anderen Vorfällen; ...

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... die Mitarbeiter mussten ins Krankenhaus und fehlten längere Zeit. Was David White am meisten beunruhigte: Das Sicherheitskomitee des Unternehmens schien sich nicht dafür zu interessieren.

Er glaubte, dass es besser ging. Ich stimmte zu, schließlich war das einer der Gründe, warum ich White eingestellt hatte. Die hohe Verletzungsrate war ein Zeichen dafür, dass grundsätzlich etwas mit unserer Unternehmenskultur nicht stimmte. Beim Thema Sicherheit geht es nicht nur um Zahlen in einem Bericht, es geht um Menschenleben und Lebensgrundlagen. Ein Unternehmen kann nicht behaupten, seine Mitarbeiter zu respektieren, und gleichzeitig ihre Sicherheit so sträflich vernachlässigen.

White versprach Verbesserungen. Und die erreichte er auch. In den zehn Jahren, die er bei uns tätig war, sank die Zahl der Verletzungen mit Fehlzeiten um 90 Prozent. Als er das Unternehmen 2014 verließ, gab es durchschnittlich noch zwei ernsthafte Verletzungen pro Monat, angefangen hatte er bei 30 Vorfällen pro Monat. Seit seinem Weggang bleibt die Zahl konstant niedrig.

Wie hat er das erreicht? Er etablierte strenge Standards und zeigte zugleich Mitgefühl mit den Menschen. Gleich in seiner zweiten Arbeitswoche machte er dem Team deutlich, was sich ändern würde, und kümmerte sich konsequent um die verletzten Mitarbeiter. Er zeigte in zwei Richtungen Führungsstärke: Er führte Standards mit Null-Toleranz-Grenzen ein und baute gleichzeitig ein Unterstützungssystem auf, innerhalb dessen er Anreize für vorbildliches Verhalten setzte.

SICHERE ARBEITSPLÄTZE
CEO Douglas R. Conant verfolgte, wie der neue Manager David White ein altes Problem erfolgreich löste


DEFINIEREN SIE PRIORITÄTEN

David Whites Position als Global VP of Supply Chain war noch recht neu. Erst ein Manager vor ihm hatte den Job gemacht, und das auch nur für kurze Zeit. Das Thema Sicherheit, für das er zuständig war, war zuvor bei einzelnen Werksund Standortleitern und zum Teil auch bei der Personalabteilung angesiedelt gewesen. Es gab keine allgemeingültigen Standards, nach denen Menschen zur Verantwortung gezogen werden konnten.

Noch in seiner ersten Arbeitswoche schrieb White einen persönlichen Brief an alle Werks-und Lagerleiter weltweit bei Campbell. Darin stellte er zwei Dinge klar. Das erste war ein Ziel: Verletzungen mit Fehlzeiten sollten in den nächsten drei Jahren um 50 Prozent reduziert werden. Das zweite war die Anweisung an alle Werks-und Lagerleiter, ihm innerhalb der ersten 24 Stunden nach einer schweren Verletzung eine E-Mail zu schreiben. Darin sollten sie erklären, wie es zu dem Unfall gekommen war, wie es dem Betroffenen ging und was aus dem Vorfall gelernt werden könne.

Damit verdeutlichte White dem gesamten Unternehmen drei Punkte:

• Sicherheit ist von großer Bedeutung. Es geht um das Leben von Menschen.
• Wir haben uns konkrete Ziele und einen Zeitrahmen zur Verbesserung gesetzt.
• Als Führungskraft kümmere ich mich persönlich darum.

Es gab durchaus Widerstand. Bislang hatte man beim Thema Sicherheit eher tiefgestapelt – um auch mittelmäßige Ergebnisse als Erfolge verkaufen zu können. Viele im Unternehmen wollten David Whites Vorschlägen folgen und Unfälle minimieren, aber das Ziel von 50 Prozent weniger Verletzungen schreckte vor allem jene Mitarbeiter ab, die Veränderung und Risiko sowieso eher ablehnten. Viele glaubten nicht an das Ziel und fragten sich, was passieren würde, wenn der Plan scheiterte. Wäre der neue Manager seinen Job dann gleich wieder los? White verstand das nicht. „Wenn wir unsere Verletzungen mit Fehlzeiten nur um 40 Prozent senken könnten, würden wir uns schon gegenseitig auf dem Flur beglückwünschen”, sagte er – und arbeitete noch härter daran, dieses Ziel zu erreichen.

KÜMMERN SIE SICH

Eine der frühen und zentralen Entscheidungen des Managers war es, nach jedem Unfall mit Verletzten den zuständigen Werksleiter persönlich anzurufen. Für mich war das ein deutliches Zeichen, wie geschickt White sein Ziel verfolgte. Viele andere Manager hätten ihr Mitgefühl vielleicht durch einen Anruf beim verletzten Mitarbeiter zum Ausdruck gebracht. Aber White wusste, dass es letztlich auf jeden Werksleiter ankam, um das Thema Sicherheit gemeinsam für alle Mitarbeiter auf der Welt anzugehen. Mit den Anrufen wollte er seine Betriebsleiter nicht zurechtweisen oder bestrafen, aber er rief auch nicht nur an, um über den Unfall zu sprechen. Er nutzte die Gelegenheit, um die Führungskräfte besser kennenzulernen, sich nach ihrem Leben zu erkundigen und zu fragen, wo sie Unterstützung gebrauchen könnten. Er wollte ihnen vermitteln: Es ist mir nicht egal, und ich möchte die Situation für alle verbessern.

David White war so ehrgeizig bei der Sache, dass der Telefonanbieter misstrauisch wurde und sein Telefon tatsächlich sperren wollte, als er innerhalb von 24 Stunden in Indonesien, Australien und Mexiko anrief. Das ist eine lustige Anekdote, aber sie zeigt auch sehr deutlich, wie intensiv White am Beziehungsaufbau mit den Managern überall auf der Welt arbeitete.

Die Fürsorge zahlte sich aus. Sobald die Werksleiter verstanden hatten, wie viel David White die Sicherheit aller Mitarbeiter bedeutete, nahmen sie das Thema ebenfalls ernster. Das war der Wendepunkt. Mit den Betriebsleitern auf seiner Seite konnte er das Sicherheitsniveau angehen. Und White machte weiter. Er rief weiterhin nach jedem Unfall persönlich beim Werksleiter an und be hielt das auch die gesamten zehn Jahre über bei, die er im Unternehmen tätig war.

LASSEN SIE KEINE AUSNAHMEN ZU

Er wollte, dass es im Unternehmen keine Unfälle mit Verletzten mehr gab – durchaus ein ambitioniertes Ziel. Aber ein Vorhaben, das der Realität entspricht. Die meisten Unfälle werden durch Fehlverhalten verursacht, etwa durch Arbeiten ohne Schutzbrille oder auch durch defekte Sicherungssysteme, und eben nicht durch schlechte Arbeitsbedingungen oder Materialfehler. Betriebsleiter mussten sich an strenge Sicherheitsvorschriften halten und konnten nicht mit Nachsicht rechnen, wenn sie dagegen verstießen. Damit betonte White, wie entscheidend die Sicherheit der Mitarbeiter für das Selbstverständnis von Campbell war.

Als David White ins Unternehmen kam, war eine Schokoladenfabrik für die Marke Godiva in Brüssel das Werk mit den größten Sicherheitsmängeln. Vor Ort bekam er eine Flut von Ausreden über die Arbeitskultur in Belgien zu hören und über Gewerkschaften, die den Status quo angeblich aufrechterhalten wollten. Schnell durchschaute er die Ausflüchte, denn nur rund 30 Kilometer entfernt gab es ein weiteres Campbell-Werk, eine Suppenfabrik mit einem der besten Sicherheitsniveaus aller weltweiten Standorte. Er tauschte den Werksleiter aus und sagte dem neuen, er werde keine Entschuldigungen gelten lassen. Es sei Zeit, endlich die Sicherheit der Mitarbeiter zu verbessern.

Nicht überall waren die Abweichungen so dramatisch. White führte ein gestaffeltes Disziplinarsystem ein, in dem die Auswirkungen nach jeder Verletzung größer wurden. Durch schnelle und harte Entscheidungen zeigt er, dass es ihm wirklich ernst war mit der Einhaltung der Vorschriften, auch gegen Widerstände.

SETZEN SIE ANREIZE

Es gibt zwei Wege, Menschen davon zu überzeugen, einschneidende Veränderungen mitzutragen: erstens, indem Sie es ermöglichen, Erfolge zu feiern. Zweitens müssen Sie einen Weg finden, die Einhaltung der neuen Vorschriften zu messen und die Menschen zur Verantwortung zu ziehen. David White tat beides. Er führte ein Anreizsystem ein und zeichnete die sichersten Campbell-Standorte aus. Es gab eine eigens entworfene Flagge, die Fabriken, Lagerstandorte oder Büros, in denen es ein Jahr oder eine Million Arbeitsstunden lang keine Verletzungen mit Fehlzeiten gegeben hatte, vor der Tür aufstellen konnten. Das Programm kam sehr gut an. Manche Fabriken luden die Lokalpresse oder den Bürgermeister zur Übergabe der Flagge ein. Das Hissen der Flagge wurde zu einer Auszeichnung, Mitarbeiter waren stolz darauf, Teil einer Fabrik zu sein, die ihre Sicherheit ernst nahm.

Die zweite Aufgabe – Menschen auch in die Pflicht zu nehmen – löste White, indem er Sicherheit in die „Company Scorecard” aufnahm, ein Instrument, mit dem das Topmanagement und der Board von Campbell den Erfolg der wichtigsten Veränderungsprojekte maßen. Das unterstrich die Wichtigkeit der Angelegenheit und schuf eine Möglichkeit, Führungskräfte zur Verantwortung zu ziehen. Damit hatte White die Aufmerksamkeit des Boards auf das Thema gelenkt, und der Erfolgsdruck stieg.

FAZIT

Viele von Whites Ansätzen scheinen heute selbstverständlich, ebenso wie die Grundannahme, dass die Sicherheit der Mitarbeiter zählt. Aber rückblickend bin ich immer noch erstaunt, wie problemlos alles funktionierte. Der entscheidende Erfolgsfaktor war die Tatsache, dass es White wirklich wichtig war.

Neulich fragte ich ihn, wie er das Ziel erreicht und die schweren Verletzungen um 90 Prozent reduziert habe. Er sagte: „Wenn Sie die Verletzungsrate Ihrer Mitarbeiter senken, haben Sie vielleicht geringere Kosten, aber das ist nicht das Entscheidende.” Sondern? „Ihre Sorge um Menschen, um das Unternehmen und jeden Einzelnen. Es ist eine große Sache, wenn Menschen merken, dass sich das Unternehmen wirklich um ihre Sicherheit kümmert.” Diese Botschaft wiederholte er vor dem Board und dem gesamten Unternehmen. Es ging ihm nie um Kosten oder Zahlen, er legte den Fokus immer auf die Menschen.

© HBP 2019 siehe Seite 110

PROFIL

DER MANAGER

Douglas R. Conant leitete zehn Jahre lang (2001 – 2011) die Campbell Soup Company. 2011 gründete er sein eigenes Unternehmen Conant Leadership, eine Beratung für Führungskräfte. Er ist Koautor des „New York Times”-Bestsellers „Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments” (Jossey-Bass).

DAS UNTERNEHMEN

Die Campbell Soup Company produziert Lebensmittel und ist vor allem für ihre Dosensuppen mit rot-weißem Etikett bekannt. Mittlerweile stellt das Unternehmen auch Getränke, Snacks und viele andere Produkte her. Heute arbeiten rund 18.000 Mitarbeiter für den 1896 in Camden, New Jersey, gegründeten Konzern.


FOTO: JIM PRISCHING