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CEO-GESPRÄCH: AM ANFANG STEHT IMMER DIE BEOBACHTUNG


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 1/2019 vom 18.12.2018

Kundennah, schnell, omn ipräsent – Amazons Vorzüge gelten als unschlagbar und zuweilen unheimlich. Wie kommt der Konzern eigentlich ständig auf neue Ideen und wie läuft dieser Prozess ab? Deutschland-Chef Ralf Kleber gibt Antworten.


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Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 1/2019

Viele Unternehmen beschreiben ihre Ausrichtung auf den Kunden gern mit dem Bild „der Kunde ist König“. Was ist der Kunde für Amazon?
KLEBER Ich mag das Bild vom König nicht. Der Kunde ist für uns Motivator, Ideengeber, derjenige, der uns anspornt, ständig Leistung zu geben, und der uns auch dafür belohnt. Wir sind zu 100 Prozent kundenorientiert. Es gibt nichts Tolleres zu ...

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Viele Unternehmen beschreiben ihre Ausrichtung auf den Kunden gern mit dem Bild „der Kunde ist König“. Was ist der Kunde für Amazon?
KLEBER Ich mag das Bild vom König nicht. Der Kunde ist für uns Motivator, Ideengeber, derjenige, der uns anspornt, ständig Leistung zu geben, und der uns auch dafür belohnt. Wir sind zu 100 Prozent kundenorientiert. Es gibt nichts Tolleres zu sehen, als dass über 300 Millionen Menschen in den letzten zwölf Monaten bei Amazon eingekauft haben. Das ist für uns ein Stück weit Bestätigung und Motivation, wieder etwas besser zu machen.

Aber: Neue Ideen kommen nicht zwingend vom Kunden – der Kindle wurde auch nicht erfunden, weil ein Kunde uns aufgefordert hätte, ein elektronisches Lesegerät für E-Books zu bauen. Er hat uns eher signalisiert, dass er es liebt zu lesen und dies gern häufiger tun würde. Wir haben das dann in einer Vision zusammengefasst: auf jedes Buch, in jeder Sprache, an jeder Stelle der Erde kannst du in 60 Sekunden zugreifen. Wir fragen uns immer, an welcher Stelle können wir mit unserem Know-how und unserer Technologie das Internet nutzen und dem Kunden einen Dienst erweisen. Das ist die Ursprungsvision von Gründer Jeff Bezos: das Internet für alle nutzbar zu machen.

Ist das genau der Beginn Ihres Innovationsprozesses – indem Sie danach fragen, wie Sie den Kunden das Leben leichter machen wollen?
KLEBER Ganz am Anfang steht bei uns immer die Beobachtung. Nehmen wir als Beispiel die Paketzustellung und schauen uns die Genauigkeit in diesem Prozess an. Ein Paket kommt heute in den seltensten Fällen direkt zum Kunden, sondern er muss das Paket selbst auffinden. Unsere Herausforderung ist es, den Weg des Pakets nachzuvollziehen und an der Stelle zu sein, wo sich beide Wege kreuzen. Also beobachten wir genau, wie so ein Zustellprozess abläuft, wo er stattfindet, beispielsweise in Paketshops, im Kofferraum eines Autos oder sogar hinter der geschlossenen Wohnungstür. Man addiert immer mehr Elemente aus dieser ursprünglichen Beobachtung. Und dabei entsteht bei jemandem eine Idee, wie man es besser machen kann. Und sie oder er schreibt sie für uns auf, so als ob diese Idee gerade eingeführt wurde. In dieser sogenannten Pressemitteilung steht drin, wie diese Idee funktionieren kann und warum das gut für den Kunden ist. Damit geht der Ideengeber unter Amazon-Kollegen hausieren. Man teilt das untereinander, checkt, wie die anderen die Idee finden, und diskutiert sie, versucht sie zu verbessern, bis sie dann präsentationsreif ist.

Kann jeder Mitarbeiter Verbesserungen anregen oder gibt es Teams, die speziell dafür abgestellt sind?
KLEBER Wir haben keinen Chief Innovation Officer. Jeder hat die Möglichkeit, Ideen zu teilen. Und keiner fragt, wer die Idee gehabt hat. Eine Idee bekommt ihren Wert nicht durch die Person, die sie vermittelt. Eine der Hauptquellen sind zum Beispiel diejenigen, die dem Kunden am nächsten sind, zum Beispiel Mitarbeiter im Kundenservice oder im Versand.

Eine Idee ist also in der Welt. Wie geht’s weiter?
KLEBER Der nächste Schritt ist das „Institutional Yes“, das heißt, ein Vorschlag wird erst mal bedingungslos unterstützt. Beliebte Einwände wie „Das hatten wir schon mal“ oder „Ich habe jetzt keine Zeit für so was“ haben damit keine Chance bei uns. Das Ja ist Pflicht. Und so versucht jeder, die Idee noch besser zu machen; sie reift gewissermaßen. Das hilft ungemein. Im zweiten Schritt wird die Idee zerpflückt. Fragen wie „Warum kommt sie jetzt?“, „Wie global ist sie?“, „Kann man sie skalieren?“, „Warum braucht der Kunde das wirklich?“ und so weiter prasseln auf den Ideengeber ein. Mit dieser Frage-und-Antwort-Runde startet der eigentliche Innovationsprozess, denn hier geht es auch um Wirtschaftlichkeit. Ist die Idee dann ausreichend hinterfragt und immer noch umsetzungswürdig, fängt man an, sie zu visualisieren. Wie sieht das zum Beispiel auf der Website aus, wie erlebt der Kunde diese neue Idee, oder wie wird die App dazu aussehen? Manche gehen dann zum Malen über – wir haben ein schönes Beispiel, wie aus diesem Prozess heraus ein Comic entstanden ist. Das Thema war die Zustellung zum Kunden. Die Fragestellung: Ab wann sagt ein Kunde „Oh wow, that’s magic!“? Der Comic zeichnete diesen Prozess nach. So entstand letztlich die Einstundenzustellung Prime Now.

Bei unseren Entscheidungsprozessen lassen wir übrigens immer einen Stuhl frei – er steht für den Kunden, der physisch nicht mit dabei sein kann. Dieser Stuhl erinnert uns aber immer an den Kunden. Würde er uns jetzt in dieser Diskussion zustimmen? Was wären seine Fragen? Wir wollen schließlich vermeiden, dass am Ende nur Entwickler und Designer von einer Idee begeistert sind und der Kunde nichts davon hat. Jeder Ideengeber sucht sich seinen individuellen Weg. Dann geht es in die Umsetzungsphase. Dafür werden entsprechenden Ressourcen freigegeben. So entsteht ein Team, das sich ausschließlich mit dieser Idee beschäftigt.

Wie viele Leute arbeiten an einem solchen Projekt?
KLEBER Maximal 10 bis 12 Leute, sodass man sie mit zwei amerikanischen Pizzas satt bekommt. Wir nennen es das Two-Pizza-Team. Es ist quasi ein kleines Start-up. Die Mitglieder denken den ganzen Tag nur über ihre Ideen nach. Völlig egal, ob sich im Unternehmen noch 100 andere beispielsweise mit dem Thema Lieferung befassen – das spezielle Two-Pizza-Team beschäftigt sich zum Beispiel ausschließlich mit der Einstundenzustellung. Dafür können sie ein Büro ausräumen, Lagerregale reinstellen und Logistikzentrum spielen. Sie gehen der Frage auf den Grund, wie genau die Abläufe für eine Lieferung innerhalb einer Stunde funktionieren müssen.

Es ist immer ein Experiment; mit dem Freiraum und dem Wissen, dass wir akzeptieren können, dass es auch schiefgehen kann. Erfolgreich wird man nicht durchs Hinschauen, sondern nur durchs Machen und den Mut zum Fehler und zum Feldversuch. Die Lehren, die man aus einem Fehler zieht, sind ja tatsächlich ein Sieg – denn sie sind unbezahlbar. Wir haben durch diese ausschließliche Beschäftigung mit einer Idee auch die Gewissheit, dass es nicht daran scheitern wird, weil Sie durch irgendetwas abgelenkt werden. Denn Sie müssen keine Entscheidung am Morgen treffen und versuchen, sich Freiraum für ihr Start-up freizuschaufeln. Dieses Team kann so lange über die Einstundenzustellung nachdenken, wie es will, um die Idee zu perfektionieren.



INSTITUTIONAL YES HEISST: EIN VORSCHLAG WIRD ERST MAL BEDINGUNGSLOS UNTERSTÜTZT.


Nun ist Amazon schon lange kein Start-up mehr. Sie haben weltweit über 613.000 Mitarbeiter, in Deutschland mehr als 16.000, und wachsen kräftig weiter, Ende 2018 sind es schon 18.000. Das Unternehmen ist im 25. Jahr seines Bestehens, in Deutschland sind Sie bereits 20 Jahre online. Es gibt eine Unzahl an Strukturen in der Organisation. Wie schaffen Sie es, trotzdem diesen Gründerstatus beizubehalten?
KLEBER Das Two-Pizza-Team, diese Form von Ownership in kleinen Gruppen, hat uns sehr geholfen, beim Größerwerden klein zu bleiben. Auch unsere Leadership-Prinzipien helfen uns sehr dabei. Jeder Mitarbeiter kennt sie, wir müssen sie gar nicht an die Wand nageln. Denn wir diskutieren darüber, sie sind nicht statisch, sondern verändern sich. Beispielsweise hieß das Prinzip „Have Backbone“ früher „Steh für Deine Ideen gerade“. Dann stellten wir fest, dass es nicht ausreicht, und haben „ Disagree and commit“ hinzugefügt. Man muss also nicht nur für seine Ideen geradestehen, sondern eine Diskussion darüber führen können und irgendwann mal auf den Punkt kommen. So hat sich dieses Leadership-Prinzip zu „Steh für Deine Ideen gerade – und unterstütze dennoch gemeinsame Entscheidungen“ entwickelt.

Das galt übrigens auch für das Prinzip „Invent“, aus dem „Invent and simplify“ – „Erfinde und vereinfache“ – wurde, weil wir festgestellt haben, dass es eine der besten Ideen ist, Dinge einfacher zu machen. Wir wollen eben nicht, dass Mitarbeiter sinnbildlich einfach in den Keller rennen und „Hurra“ rufen, weil sie beispielsweise den Firestick erfunden haben. Wir wünschen uns, dass Mitarbeiter gleich den Arbeitsprozess effizienter machen und beispielsweise die Verpackung dazu optimieren. Wir wollen schließlich keine Luft verschicken.

Gerade bei meiner letzten Bestellung war sechsmal mehr Luft drin als Ware. Bei einer anderen Lieferung ging es dann wieder. Also, Sie können beides.
KLEBER Ja, wir können beides, leider. Aber wir wollen nur das eine. Kunden können uns dabei helfen, solche Fehler zu entdecken, indem sie uns zum Beispiel ein Foto vom Verpackungsfehler schicken und direktes Feedback geben. Damit geben uns die Kunden die Möglichkeit, den Arbeitsprozess zu überprüfen. Vielleicht war in Ihrem Fall beispielsweise die passende Kartonage nicht vorrätig. Natürlich halten wir eine Kundenbestellung nicht fest, nur weil die passende Kartonage nicht verfügbar war. Wir werden dann immer lieber eine größere Verpackung verwenden und diesen Fehler kurzfristig in Kauf nehmen. Aber wir werden sofort überlegen, wie wir diesen Prozess künftig besser machen, um diesen Fehler in der Zukunft zu vermeiden.

Was müssen Führungskräfte an Eigenschaften mitbringen, um solche Innovationsprozesse zu begleiten?
KLEBER Customer Obsession setzt zum einen voraus, dass man sich wirklich mit den Problemen des Kunden auseinandersetzen will. Zum anderen brauchen wir bei Amazon Führungskräfte, die eine kreative Zerstörungswut haben, nach dem Motto: „Ich bin bereit, dass gestern Geschaffene über den Haufen zu werfen, wenn es für den Kunden morgen etwas Besseres gibt.“ Das ist kein natürlicher Reflex, denn eigentlich versuchen Menschen immer, ihren Status quo fortzuschreiben. Eine solche kreative Zerstörungswut muss man trainieren. Manager bei Amazon sollten so einen grundlegenden Fatalismus haben. Sie sollten sich nicht darüber freuen oder gar darauf ausruhen, was sie gestern gemacht haben, sondern mehr darüber nachdenken, was sie morgen machen können. Das ist in höchstem Grad unsicher, da man ja noch gar nicht weiß, wie das Morgen aussehen wird. Aber alle finden, dass gerade das toll ist!

Wir geben unseren Managern auch ganz konkrete Tools an die Hand, damit sie das Kundenerlebnis nachvollziehen können, zum Beispiel Walk the Store oder Reporting. Es geht darum, den Einkaufsprozess in allen Einzelheiten zu verstehen und damit auch den Mitarbeitern erklären zu können. Diesen Prozess zu durchleben ist besser, als darüber zu lesen, deswegen geben wir allen Mitarbeitern Gelegenheit dazu.



BEI UNS FEHLT DER STATUS DES VERWALTENS UND BESCHÜTZENS. WIR SAGEN: ‚IT’S DAY ONE‘.


Eine solche kreative Zerstörungswut ist nicht gerade das, was Deutsche auszeichnet…
KLEBER Wenn, dann fehlt es aber nicht nur uns Deutschen. Man muss mit dieser grundsätzlichen Unsicherheit, die damit einhergeht, zurechtkommen. Für uns ist das einzig Konstante die Veränderung. Wir fragen das in Einstellungsgesprächen auch ab. Wenn man mit einem solchen Zustand nicht einverstanden ist, wird man bei Amazon nicht happy werden.

Eine weitere Eigenschaft ist der Wille zur ständigen Verbesserung. Als ich aus der Modeindustrie zu Amazon gewechselt bin, haben sich viele gefragt, was denn der Modefuzzi hier will. Mir persönlich hat es aber sehr geholfen, Erfahrungen in der Modebranche gemacht zu haben, da sie extrem schnelllebig ist. Das Produkt, das wir gestern erschaffen hatten, konnte morgen schon wieder out of Fashion sein. Man hatte also nie genug Zeit, seine Lösungen auf 100 Prozent zu bringen.

Der spanische Modeunternehmer Amancio Ortega hat einmal gesagt: „Wir werden nicht schlauer sein, Modetrends zu erkennen, wir werden nur schneller sein, sie zu schaffen.“ Deswegen sind wir nicht die besseren Zukunftsvisionäre, sondern wir arbeiten daran, flexibler mit Veränderungen umzugehen. Und genau so eine Einstellung braucht man bei Amazon, gerade im digitalen Umfeld. Nur durch permanenten Veränderungswillen ist es heute möglich, per Knopfdruck auf dem Smartphone ein paar Schuhe zu bestellen, die der Amazon-Lieferservice eine Stunde später vorbeibringt. Mittlerweile gehen wir übrigens davon aus, dass das Smartphone von einer Stimme ergänzt, wenn nicht gar abgelöst wird, der man dann den Auftrag erteilt. Das alles ist nur möglich, wenn man ständigen Hunger auf etwas Neues hat. Das muss man lernen.

Muss ich als Führungskraft wirklich alles Erreichte über Bord werfen? Das wirkt sehr radikal.
KLEBER In manchen Bereichen ist es sicher ratsam, Verfahren nicht zu verändern, weil sie sich bewährt haben. Bei uns jedoch fehlt dieser Status des Verwaltens und Beschützens. Wir sagen sogar: Es gibt keinen Status. „It’s Day one.“ Das versuchen wir so weit zu etablieren, dass alle wissen: Ich komme morgens ins Büro, und ich beginne den Tag, als wäre es mein erster. Ich frage mich dann, ob das, was wir machen, immer noch das Beste ist, was wir tun können. Wenn ich diese Frage verneine, muss ich fragen, was wir tun können, damit es besser wird.

Ich hätte mir zu Beginn meiner Karriere bei Amazon vor fast 20 Jahren auch nicht vorstellen können, permanent in einer Start-up-Kultur zu arbeiten, aber dieses Erlebnis – vergleichbar mit einer Fahrt in der Achterbahn – macht mir immer noch unglaublich viel Spaß.

Verstehen Sie Amazon als eine Art Vorbild für andere Unternehmen in Sachen Kundenzentrierung?
KLEBER Wir sind weit entfernt davon zu sagen, Amazon ist die Schablone für Unternehmenserfolg. Ich denke, jedes Unternehmen muss seinen eigenen Erfolgsweg finden, auf seinem Wertesystem und Denksystem aufsetzen. Wir zeigen gern Wege auf, wie andere Unternehmer erfolgreich wurden mit Dingen, die wir ihnen an die Hand gegeben haben. Denn es geht darum, der Digitalisierung Gesichter zu geben und Menschen, die daran teilhaben wollen, Mut zu machen, einfach mal Dinge auszuprobieren. Aber wir befassen uns selbst nicht so sehr mit dem Mitbewerber, weil das nicht wirklich etwas bringt – es verlangsamt nur. Fortschritt erziele ich nicht dadurch, dass ich meine Mitbewerber beobachte, sondern dadurch, dass ich meine Kunden beobachte.

Die Digitalisierung ist kein Sprint oder ein Tennismatch, das Gewinner produziert. Es ist ein Prozess, der eben erst angefangen hat, und wir wissen heute noch gar nicht, ob wir diese transformative Kraft richtig verstehen und ob wir das umsetzen können, was alles möglich sein wird. Die 4,7 Milliarden Menschen, die bei uns noch nicht gekauft haben, sind freie Kundschaft für jedes Unternehmen. Es war nie einfacher, via Internet mit ihnen in Kontakt zu treten. Please do it.
© HBM 2019 siehe Seite 94

MitRalf Kleber sprach
HBM-Redakteurin Christina Kestel.

PROFIL

DER MANAGER
Ralf Kleber (52) ist seit 1999 bei Amazon. Zunächst war er Director Finance and Controlling, seit 2002 ist er Country Manager für Amazons wichtigsten Auslandsmarkt: Deutschland. Zuvor war der Diplom-Betriebswirt zehn Jahre als Controller International Business bei der Luxusmodemarke Escada.

DAS UNTERNEHMEN
Amazon startete 1994 als Onlinebuchversand und stieg in den folgenden zwei Jahrzehnten zum global operierenden Onlineversandhandel auf. Heute versteht sich Amazon als Innovationsunternehmen mit vielen verschiedenen Geschäftsfeldern, unter anderem in der Lebensmittelbranche (Amazon Go, Amazon Fresh). Der US-Konzern mit Hauptsitz in Seattle setzte 2017177, 9 Milliarden Dollar um. Den Großteil des Gewinns von zuletzt gut 3 Milliarden Dollar erzielt das Unternehmen inzwischen mit Amazon-Web-Services (Cloud-Computing-Services). Weltweit arbeiten über 613.000 Mitarbeiter für Amazon; in Deutschland sollen es nach Konzernangaben bis Jahresende über 18.000 Mitarbeiter sein. Das Unternehmen ist seit 1998 in Deutschland online.


FOTO: DIETER MAYR / WIRTSCHAFTSWOCHE