Weiterlesen mit NEWS. Jetzt testen.
Lesezeit ca. 13 Min.

CEO-GESPRÄCH: EINE ALLIANZ DER ANSTÄNDIGEN


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 6/2019 vom 21.05.2019

Rolf Buch leitet den Vorstand des größten deutschen Immobilienunternehmens. Er brachte Vonovia 2013 an die Börse, schon 2015, nach zum Teil spektakulären Fusionen, gelang der Aufstieg in den Dax. Dabei hatte der Ingenieur keinerlei Erfahrung in der Wohnungswirtschaft


Herr Buch, in Berlin läuft ein Volksbegehren mit dem Ziel, die Wohnungsbestände großer Immobilienkonzerne zu vergesellschaften. Generell droht eine Kampagne gegen Wohnungsunternehmen, auch gegen Ihres, die Vonovia. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Hintergründe dieses Konflikts?
BUCH Um das Jahr 2000 herum ließ die demografische Entwicklung auf ...

Weiterlesen
epaper-Einzelheft 14,99€
Bereits gekauft?Anmelden & Lesen
Leseprobe: Abdruck mit freundlicher Genehmigung von Harvard Businessmanager. Alle Rechte vorbehalten.
Lesen Sie jetzt diesen Artikel und viele weitere spannende Reportagen, Interviews, Hintergrundberichte, Kommentare und mehr aus über 1000 Magazinen und Zeitungen. Mit der Zeitschriften-Flatrate NEWS von United Kiosk können Sie nicht nur in den aktuellen Ausgaben, sondern auch in Sonderheften und im umfassenden Archiv der Titel stöbern und nach Ihren Themen und Interessensgebieten suchen. Neben der großen Auswahl und dem einfachen Zugriff auf das aktuelle Wissen der Welt profitieren Sie unter anderem von diesen fünf Vorteilen:

  • Schwerpunkt auf deutschsprachige Magazine
  • Papier sparen & Umwelt schonen
  • Nur bei uns: Leselisten (wie Playlists)
  • Zertifizierte Sicherheit
  • Freundlicher Service
Erfahren Sie hier mehr über United Kiosk NEWS.

Mehr aus dieser Ausgabe

Titelbild der Ausgabe 6/2019 von VOM BÄLLEBAD ZUM KUNDEN. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
VOM BÄLLEBAD ZUM KUNDEN
Titelbild der Ausgabe 6/2019 von IN DIESEM HEFT. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
IN DIESEM HEFT
Titelbild der Ausgabe 6/2019 von SCHWEIGEN SCHADET. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
SCHWEIGEN SCHADET
Titelbild der Ausgabe 6/2019 von LEBENSMITTEL: ONLINE KAUFEN IST GESÜNDER. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
LEBENSMITTEL: ONLINE KAUFEN IST GESÜNDER
Titelbild der Ausgabe 6/2019 von VERTEIDIGEN SIE IHRE FORSCHUNG: FIESE FILTER. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
VERTEIDIGEN SIE IHRE FORSCHUNG: FIESE FILTER
Titelbild der Ausgabe 6/2019 von TITELUNTERNEHMENSKULTUR: INNOVATION ERFORDERT DISZIPLIN. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
TITELUNTERNEHMENSKULTUR: INNOVATION ERFORDERT DISZIPLIN
Vorheriger Artikel
DAS TRANSPARENTE UNTERNEHMEN
aus dieser Ausgabe
Nächster Artikel DIE KRISE IN DER KARRIEREMITTE
aus dieser Ausgabe

Herr Buch, in Berlin läuft ein Volksbegehren mit dem Ziel, die Wohnungsbestände großer Immobilienkonzerne zu vergesellschaften. Generell droht eine Kampagne gegen Wohnungsunternehmen, auch gegen Ihres, die Vonovia. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Hintergründe dieses Konflikts?
BUCH Um das Jahr 2000 herum ließ die demografische Entwicklung auf einen kontinuierlichen Rückgang der Bevölkerungszahlen schließen. Deutschland galt als „der kranke Mann der EU“. Folglich hat niemand mehr gebaut, der Wohnungsbestand, der mutmaßlich bald leer gestanden hätte, wurde an Finanzinvestoren verkauft.

Und die haben dann die Substanz weiter verrotten lassen.
BUCH Der Nachholbedarf im Bereich Instandhaltung, den wir heute branchenweit haben und gerade aufholen, stammt maßgeblich aus der Zeit der Eisenbahner- und Werkswohnungen. Die Immobilien, die unsere Vorläufergesellschaft Deutsche Annington und ihre Wettbewerber in der Vergangenheit von Traditionsvermietern übernommen haben, waren oftmals in sehr schwierigem Zustand. Die Private-Equity-Gesellschaften, die damals hinter den Käufern standen, haben den nicht verbessert, sie haben ihn aber auch nicht verursacht. Das Herunterwirtschaften entsprach dann der Logik: Schon bald brauchen wir diese Wohnungen nicht mehr – wegen der Demografie. In Berlin gab es in den 2000er Jahren große Leerstände.

Aber die Urbanisierung war und ist doch weltweit ein gesellschaftlicher Großtrend!
BUCH Früher galt das Leben auf dem Land noch als Wohnideal. Das hat sich komplett verändert. Hinzu kommt die wirtschaftliche Erholung in Deutschland, die es auch für viele Menschen aus dem EU-Ausland sehr attraktiv macht, in unsere Großstädte zu ziehen. Außerdem strömen auch ältere Menschen zunehmend in die Städte. Dort finden sie eine bessere Versorgung, nicht nur, aber auch im medizinischen Bereich. Schließlich haben wir ein anderes Familienmodell: Immer öfter sind beide Partner hoch qualifiziert und streben nach beruflichem Fortkommen. Das gelingt ebenfalls besser in großen Städten. Alle Beteiligten, auch die Wohnungswirtschaft, hätten viel früher auf diese und einige andere gesellschaftliche Tendenzen reagieren müssen. Jetzt haben wir deutlich zu wenig Wohnungen in den deutschen Metropolen.

Von diesem Mangel profitieren jetzt Unternehmen wie Vonovia durch die drastisch steigenden Mieten. Daher der Unmut bei vielen Bürgern.
BUCH Sie verkürzen das Problem. Bestandsmieten sind hierzulande gesetzlich geschützt. Sie dürfen nur sehr moderat erhöht werden. Neuvermietungen unterliegen der Mietpreisbremse, also auch da wachsen die Einkünfte nicht nach Belieben. Der Markt ist reguliert, auch für die großen Anbieter. Wir halten die Mietpreisbremse ein. Andere Vermieter, die weniger transparent sein müssen als die großen Aktiengesellschaften und die kommunalen Unternehmen, tun das offenbar weniger. Daher rührt das Problem der steigenden Mieten bei Neuvermietungen.

Dennoch erzielt Vonovia Milliardengewinne!
BUCH Die wir aber, anders als Investmentfonds oder Private Equity, nicht ausschütten, sondern investieren. Im vergangenen Jahr haben wir zwar 1,06 Milliarden Euro Gewinn gemacht, aber gleichzeitig 1,14 Milliarden für energiesparende Sanierung, altersgerechten Umbau, Neubau und Quartiersentwicklung eingesetzt. Alle drei Programme liefern gesellschaftlichen Nutzen vor Ort.

Das ist löblich. Aber auch Vonovia schüttet Dividenden an Aktionäre aus.
BUCH Im vergangenen Jahr haben wir eine Dividende von rund 380 Millionen Euro ausgeschüttet; bezogen auf unseren Eigenkapitalwert sind das gerade mal 1,6 Prozent. Das schränkt uns in unserer Entwicklung nicht ein.

Wie gehen Sie persönlich mit dem Druck um, der im Zuge der Wohnungsdiskussion auf Unternehmen wie Vonovia lastet?
BUCH Wir nehmen die angespannte Marktsituation sehr ernst, in der Wahrnehmung vieler sind wir für alle Entwicklungen auf dem Markt mit verantwortlich. Ich würde mir da manchmal mehr Differenzierung wünschen, auch weil unsere Mitarbeiter, die jeden Tag im Interesse unserer Mieter in unseren Quartieren unterwegs sind, schon darunter leiden.

Sie haben Maschinenbau studiert und danach gut 20 Jahre im mehr und mehr digitalisierten Dienstleistungsbereich des Medienkonzerns Bertelsmann gearbeitet, zuletzt als dessen Vorstand. Heute stehen Sie an der Spitze von Deutschlands größtem Wohnungsunternehmen und somit im Mittelpunkt einer hitzig geführten Debatte. Wie haben Sie sich für diesen Posten qualifiziert?
BUCH Meine Aufgabenbereiche bei den genannten Unternehmen sind nicht so weit voneinander entfernt, wie es scheinen mag. Bei Arvato, dem Dienstleistungsbereich von Bertelsmann, ging es darum, die Erfahrungen und das Prozess-Know-how aus dem kundenorientierten Buchclubgeschäft auf andere Branchen zu übertragen, also etwa die Logistik, das Backoffice, die Zahlungsfunktionen. Diese Kundenbeziehungen haben wir dann beispielsweise für das Miles-&-More-Programm der Lufthansa oder für die Bahncard der DB global gemanagt. Bei Vonovia machen wir es jetzt ganz ähnlich: Wir übertragen unsere Kundenkenntnisse, also die Kenntnis unserer Mieter, von einem Standort auf unsere vielen anderen. Bei unseren Modernisierungs- und Bauprojekten beispielsweise können wir sehr gut von einmal gemachten Erfahrungen lernen.

Aber Sie hatten, als Sie Chef des Vorläuferunternehmens Deutsche Annington wurden, keine Ahnung vom Immobiliengeschäft, vom deutschen Wohnungsmarkt.
BUCH Es ging ja gerade darum, jemanden zu holen, der einen anderen Hintergrund hat. Es war das zentrale Element im Suchprofil von Guy Hands, dem Chef des Private-Equity-Investors Terra Firma, der hinter der Deutschen Annington stand. Die Investmentthese von Hands lautete: Die deutsche Wohnungsbranche muss sich öffnen, wenn sie erfolgreicher und renditestärker werden will. Sein Versprechen an die Investoren war dann: Ich bringe ein komplett neues Management rein – und erhöhe damit die Effizienz. Nach dieser These musste sein Kandidat von außen kommen.

Sie hatten aber auch keine Ahnung vom Kapitalmarkt – und sollten als Erstes die Deutsche Annington an die Börse bringen.
BUCH Stimmt. Ich hatte als Manager des Familienunternehmens Bertelsmann keine Erfahrung in der Finanzwelt vorzuweisen. Insofern war meine Berufung, vorsichtig ausgedrückt, eine doppelt mutige Entscheidung.

Wieso haben Sie sich den Wechsel in eine Ihnen vollkommen fremde Branche und zugleich die unternehmerische Großtat eines Börsengangs zugetraut?
BUCH Der Börsengang war eine neue Herausforderung nach all den Jahren mit Reinhard Mohn, Mark Wössner und anderen Bertelsmann-Granden im Familienunternehmen im Städtchen Gütersloh. In den Gesprächen vor Antritt meines neuen Jobs stellte man mir sogar in Aussicht, dass die Deutsche Annington dereinst in den M-Dax aufsteigen könne. Das klang verlockend.

Aber war Ihre doppelte Ahnungslosigkeit – sowohl im Wohnungsgeschäft als auch auf den Kapitalmärkten – nicht gleichsam eine doppelte Gefahr: für Ihre Karriere und für Ihre Gesellschafter?
BUCH Bei Arvato war ich es gewohnt, von einer Branche in die nächste zu wechseln: vom braven Buchclub über die Luftfahrt zur Bahn und in die IT. Schließlich haben wir die weltweiten Zahlungsströme für Google abgewickelt. Daher fühlte ich mich für diesen Wechsel gerüstet. Für mich waren die ersten Tage bei der Deutschen Annington so wie immer: Zwar war ich in einer neuen Branche, aber auch hier hatte ich es mit einem Endkundengeschäft zu tun.


VOR DEM BÖRSENGANG WURDE ICH TAG UND NACHT GESCHULT, GECOACHT UND BEGLEITET. DAS WAR EINE ART DRUCKBETANKUNG IN KAPITALMARKTLEHRE.


Auf dem Parkett der Kapitalmärkte waren Sie jedoch ein kompletter Neuling. Wie haben Sie sich dafür vorbereitet – theoretisch und praktisch?
BUCH Vor jedem Börsengang wird ein Prospekt erstellt. Wenn Sie dieses dicke Buch gelesen haben, kennen Sie jedes Detail des Unternehmens. Außerdem hatte mir unser Investor zwei sehr erfahrene Investmentbanker zur Seite gestellt, die mich ein paar Wochen lang Tag und Nacht geschult, gecoacht, begleitet und gefordert haben. Das war eine Art Druckbetankung in Kapitalmarktlehre. Zudem hatte ich erfahrene Vorstandskollegen.

Das hat Ihnen gereicht? Wäre eine akademisch fundierte Ausbildung hier nicht besser gewesen?
BUCH Ich habe sie jedenfalls nicht vermisst. Zuerst gab es Vor-Präsentationen, dann die echte Roadshow, bei der jeder künftige CEO 14 Tage lang potenziellen Investoren in aller Welt die Vorzüge seines Börsenneulings erklären muss. Dabei kommt man an seine Grenzen, auch körperlich. Einmal sind wir auf dem New Yorker John-F.-Kennedy-Flughafen gestrandet, weil der Flieger ausfiel. Da mussten wir drei Vorstände in der Lounge auf zusammengeschobenen Sesseln und Bänken schlafen – um ein paar Stunden später weiterzuziehen.

Trotz dieses Einsatzes hat der Börsengang im Juli 2013, bei dem Sie nur ein Siebtel des Gesamtkapitals auf den Markt brachten, im ersten Anlauf nicht geklappt. Sie mussten den Ausgabepreis senken und die Erstnotierung um eine Woche verschieben. Was war hier schiefgelaufen?
BUCH Die Zinsen auf den Anleihemärkten spielten in diesen Tagen verrückt. So konnten wir erst ein paar Tage später als geplant loslegen. Wegen dieser Geschichte kam ich auf Seite eins der „Bild“-Zeitung als „Verlierer des Tages“, sogar mit Foto. Und Sie haben recht: Durch die Senkung des Ausgabepreises haben wir letztlich nicht so viel eingenommen wie erhofft, haben dies aber später aufgeholt.

Wie ist es Ihnen nach diesem verunglückten Start gelungen, das Unternehmen wieder auf einen Erfolgskurs zu bringen?
BUCH Wir haben das Geschäft auf neue Füße gestellt. Wir setzen zum Beispiel auf Skaleneffekte, also auf eine Reduktion der Kosten je Einheit bei wachsenden Volumina. Das mag vielen sehr offensiv erscheinen. Auch der Kapitalmarkt versteht diesen Mechanismus erst allmählich. Zweitens haben wir unsere Finanzierungsbasis deutlich verbreitert. Drittens stellen wir sicher, dass wir in die richtigen Projekte investieren, also zum Beispiel die richtigen Modernisierungen zum richtigen Zeitpunkt vornehmen. Und wir haben viertens das Thema „Value-add“, also Dienstleistungen für die Mieter, die wir in neuen Formen anbieten. Auch die Wohnungswirtschaft entwickelt sich weiter. Wir machen da keine Ausnahme.

In Ihren gut sechs Jahren als CEO der Vonovia hat sich die Zahl der Wohnungen knapp verdreifacht, die Zahl der Beschäftigten ist von 3300 auf 10.000 gestiegen. Seit September 2015 ist das Unternehmen als erste Immobilienfirma im Dax notiert. Was wollen Sie tun, um weiter so zu wachsen?
BUCH Ich kann nicht prognostizieren, ob wir weiter in diesem Tempo wachsen werden. Aber wir investieren in drei Megatrends: die Energiewende, altersgerechtes Wohnen und Neubauten. Alle drei Themen gehen auf zentrale gesellschaftliche Entwicklungen und Bedürfnisse ein. Daher erhoffe ich hier organisches Wachstum. Im Ausland können wir durch Zukäufe weiter wachsen.

Warum denken Sie nicht zuerst an Deutschland? Hier haben Sie als größtes Wohnungsunternehmen erst 2 Prozent Marktanteil. Hier müssten Sie doch auch noch wachsen können?

BUCH Wir kaufen nur, wenn wir mit den erzielten Mieten auch leben können. Momentan ist das Preisniveau in Deutschland sehr hoch. Unser Geschäftsmodell ist solide, es wird auch in 30 Jahren noch Bestand haben, wir müssen nicht wachsen wie Facebook.


DIE VOLKSBEGEHRER WOLLEN DIE WOHNUNGSNOT LINDERN. ABER EINE VERGESELLSCHAFTUNG WÜRDE KEINEN QUADRATMETER NEUEN WOHNRAUM SCHAFFEN.


Ihre Akquisitionen der vergangenen Jahre haben den Schuldenstand von Vonovia in die Höhe getrieben. Das ist kein Problem, solange die Zinsen niedrig sind. Aber wie schützen Sie Ihr Unternehmen vor einer Überschuldung durch steigende Zinsen?
BUCH Das ist nicht schwierig. Unser Fälligkeitsprofil lässt jedes Jahr nur einen Teil der Schulden zur Refinanzierung fällig werden. Daher merken wir steigende Zinsen ganz allmählich. Heute sinkt unsere durchschnittliche Zinslast noch immer, weil wir alte Kredite zum derzeit niedrigen Zinssatz umschulden. Unsere Simulationen künftiger Zinsentwicklungen zeigen zudem: Selbst eine sofortige Erhöhung um 2 Prozentpunkte können wir wegstecken, ohne die Dividendenfähigkeit zu verändern.

Wie ist es Ihnen gelungen, die Verwaltungskosten so deutlich zu senken?
BUCH Wir können unsere Kosten durch 400.000 Einheiten teilen. Hier macht unsere Größe viel aus. Außerdem haben wir eine große eigene Handwerkerorganisation. Müssten wir für Instandhaltungen, Modernisierungen und Reparaturen immer wieder einzelne Handwerker koordinieren, wären wir längst nicht so effizient.

Da sind Sie Ihren durchweg kleineren Wettbewerbern voraus. Wie genau sind Ihre Handwerker organisiert?
BUCH Es gibt Teams, die nur Treppenhäuser streichen. Die sind natürlich schneller und effizienter als jeder, der das nur ab und zu mal macht. Andere Teams machen nur Badezimmer – und müssen das dann nicht mehr in verschiedene Gewerke aufteilen. Die sind alles in einem: Installateure, Fliesenleger, Verfuger, Maler – und arbeiten aufeinander abgestimmt. Das ist unsere Vorstellung von Effizienz und Qualität.

Das heißt: Sie standardisieren.
BUCH Genau. Als ich hier anfing, wurden in den Badezimmern unserer Wohnungen bei Renovierungen insgesamt rund 50 verschiedene weiße Fliesen verlegt, abhängig vom Geschmack und der Kalkulation des örtlichen Bauleiters. Heute haben wir eine weiße Fliese, die von den meisten Mietern als schönes Weiß empfunden wird und die wir zu ganz anderen Konditionen einkaufen können. Diese Standardisierung mit einer zentralen Einkaufsentscheidung ist ein wichtiges Element der Kostensenkung und Effizienzsteigerung.

Jahrzehntelang galt es als profitabel und clever, Handwerkerleistungen outzusourcen. Sie gehen nun den entgegengesetzten Weg. Wie ist es zu dieser 180-Grad-Wende gekommen?
BUCH Das Immobiliengeschäft war lange getrieben von Investoren, die sich meist nicht als Unternehmer verstehen. Es ist jedoch etwas völlig anderes, 5000 Handwerker zu steuern, die mit ihren Werkstattwagen durch die Gegend fahren, und ähnliche operative Geschäfte zu managen. Das können und wollen die reinen Finanzinvestoren nicht. Sie haben outgesourct – und auf diese Weise die Komplexität ihrer Geschäfte reduziert.

Vonovia hingegen beherrscht diese operativen Geschäfte?
BUCH Ich denke schon. Unsere 5000 Handwerker, die in Deutschland unterwegs sind, um Wasserhähne zu reparieren und Heizungen instandzusetzen, sind verlässliche Menschen. Ihre Koordination setzt natürlich ein gutes Management voraus. Da kann ich glücklicherweise auf eine gute Mannschaft vertrauen.

Welche Dienstleistungen bieten Sie sonst noch an – und was kann hier noch hinzukommen?
BUCH Derzeit können sich unsere Mieter das digitale Fernsehsignal liefern lassen, weil wir mit den Anbietern Großverträge abschließen. Außerdem bieten wir digitale Messdienstleistungen an, sodass die Mieter nicht mehr den Ableser selbst in die Wohnung lassen müssen. In Zukunft wollen wir unseren Mietern vor allem weitere digitale Dienste bieten.

Wie weit können Sie Ihre Kosten pro Wohnung insgesamt reduzieren?
BUCH Wir haben unsere jährlichen Verwaltungskosten von 900 auf 450 Euro pro Einheit gesenkt. Unsere Grenzkosten liegen bei etwa 250 Euro. Große Wettbewerber, etwa in Frankreich, liegen noch immer bei 2000 Euro.

Sie wollten Ihren größten deutschen Wettbewerber, die Deutsche Wohnen, aufkaufen. Dieser Plan ist 2016 gescheitert. Warum?
BUCH Die Idee dieser Übernahme ist nicht bei uns entstanden. Die Deutsche Wohnen hatte als Erstes eine Akquisition der LEG angestrebt. Wir mussten auf diese Veränderung des Marktes reagieren – und waren somit fremdbestimmt von einem anderen Taktgeber.

Die LEG-Übernahme wurde bald abgesagt. Warum hat es nicht geklappt?
BUCH Übernahmen sind sehr komplex. Viele Gruppen verfolgen unterschiedliche Interessen, Anwälte, Berater, Banker arbeiten auf Erfolgshonorar. Wir hätten den Prozess stoppen müssen, als wir sahen, dass wir das Management der Deutschen Wohnen nicht für unser Vorhaben gewinnen konnten. Es war mein Fehler, das nicht früher getan zu haben.

Wodurch wurde der Plan einer Übernahme aussichtslos?
BUCH Wir mussten ganz allgemein lernen, dass feindliche Übernahmen im Immobiliensektor nicht funktionieren. In unserer Branche kann man den Widerstand des Übernahmekandidaten nicht mit viel Geld überwinden, weil unsere Renditen insgesamt zu klein sind.

Womit wir wieder in der Gegenwart angelangt sind und bei den Problemen, die sich Ihnen aktuell stellen. 10 Prozent Ihres Wohnungsbestands liegt in Berlin. Was tun Sie, wenn dieser Anteil vergesellschaftet wird?
BUCH Dies wäre aus meiner Sicht eine Aktion, die der dahinterstehenden Absicht zuwiderläuft. Ziel der Volksbegehrer ist doch, die Folgen der Wohnungsnot in Berlin zu lindern. Die angestrebte Vergesellschaftung würde uns zu einem Verkauf der belegten Wohnungen zwingen und erst mal keinen Quadratmeter neuen Wohnraum schaffen. Der gezahlte Preis würde an unsere Aktionäre fließen, die zum Teil im Ausland sitzen. Das Steuergeld wäre somit der deutschen Gesellschaft entzogen. Ich denke: Würde die öffentliche Hand die Milliarden, die sie für eine Vergesellschaftung in die Hand nehmen müsste, in Wohnungsneubauten investieren, dann könnte sie damit etwa den Bedarf der nächsten zehn Jahre decken.

Berlin hat beim Bauen keine glückliche Hand. Denken Sie an die Katastrophe des neuen Flughafens!
BUCH Die Stadt könnte andere für sich bauen lassen und dort Belegungsrechte kaufen. Dann könnte die Stadt bestimmen, wer in die neuen Wohnungen einzieht und dort welche Mieten zahlt.

Summa summarum haben die Verantwortlichen in Wirtschaft, Politik und Verwaltung in den vergangenen 15 Jahren nicht dafür gesorgt, die Wohnbedürfnisse der Bevölkerung zu befriedigen. Wie ließe sich dieses Defizit jetzt beseitigen?
BUCH Indem wir alle an einem Strang ziehen. Denn es müssen viele Probleme gelöst werden. Woher kriegen wir zum Beispiel neues Bauland? Viele Flächen, gerade in Großstädten, werden noch aus Spekulationsgründen gehalten und nicht bebaut. Das muss geändert werden. Außerdem wünschen wir uns mehr Akzeptanz für Neubauten. Die fehlt zum Beispiel in Berlin, wo ein Volksentscheid die Randbebauung des riesigen Tempelhofer Feldes untersagt. Daneben brauchen wir mehr Akzeptanz für die Nachverdichtung, also für Aufstockungen von Häusern und für Neubauten auf Grünflächen. Hierbei geht es vor allem auch um Integration.

Wie wollen Sie und Ihre Kollegen in der privaten Wohnungswirtschaft das alles erreichen?
BUCH Wir alle in der Wohnungsbranche müssen zu Selbstverpflichtungen kommen, die etwa die Bodenspekulation verhindert. Eine Allianz der Anständigen muss sich bilden, die vermeidet, dass sozial und finanziell Schwache durch Modernisierungsmaßnahmen aus ihren Wohnungen getrieben werden. Die altersgerechtes Wohnen fördert. Die unberechtigte Kündigungen aus Eigenbedarf nicht gutheißt. Und so weiter.

Klingt vernünftig, kommt aber spät.
BUCH Das räume ich ein.

Und was tun Sie selbst, damit mehr gebaut wird?
BUCH Wir müssen lernen, günstiger zu bauen. Bisher haben wir einfach nur nachvollzogen, was uns die Bauindustrie an Vorschlägen hingelegt hat. Danach haben wir dann die Mieten berechnet – und nicht umgekehrt den Bauleuten Preisvorgaben gemacht.

Wie wollen Sie Bauen billiger machen?
BUCH Durch modulares, standardisiertes Bauen, Bauen in der Fabrik …

Wie der serielle Plattenbau damals in der DDR?
BUCH Unser modulares Bauen hat nichts zu tun mit dem Bild der alten „Platte“. An den Gebäuden, die wir damit errichten, erkennen Sie nicht, dass die Elemente seriell gefertigt wurden. Jedes Gebäude sieht anders aus. Zugleich gilt im Bereich des bezahlbaren Wohnens: Warum soll ein Badezimmer in Berlin nicht aussehen wie eines in München oder Stuttgart?

Welche Maßnahmen zur Verbesserung der Wohnungsversorgung fallen Ihnen sonst noch ein?
BUCH Wie gesagt: Ich verschlanke gern Geschäftsprozesse. Deshalb starten wir demnächst ein Pilotprojekt mit einem städtischen Bauamt, das die Zusammenarbeit von Wohnungswirtschaft, Bauindustrie und Verwaltung vereinfachen und beschleunigen soll.

Sie wollen durch Zukäufe im Ausland wachsen. Lässt sich Ihr Geschäftsmodell, das auf dem weitgehend regulierten deutschen Wohnungsmarkt erfolgreich ist, denn überhaupt auf andere Regionen übertragen?
BUCH Ich glaube schon, denn viele Märkte sind ähnlich strukturiert wie Deutschland oder Österreich. Unser Modell finden Sie in ähnlicher Form auch in Schweden. Weshalb wir dort bereits investiert haben.

Und künftig? Wohin wird Vonovia expandieren?
BUCH Der mit Abstand größte Markt ist Frankreich, die Île-de-France ist eine der größten Ballungsregionen unseres Kontinents, rund 20 Millionen Menschen leben dort. Dort haben wir eine erste Kooperation. Wobei es aber noch ein paar Jahre dauern kann, bis wir einsteigen. Was uns nicht weiter stört: Wir betreiben unser Geschäft langfristig.

© HBM 2019 siehe Seite 102

MitRolf Buch sprach HBM-Redakteur Michael O. R. Kröher.

VONOVIAS STAMMBAUM

Der größte deutsche Wohnungskonzern entstand durch zahlreiche Fusionen und Akquisitionen.

Quelle: Unternehmensangaben Vonovia

PROFIL

DER MANAGER
Als 26-jähriger Maschinenbauingenieur begann Rolf Buch, Jahrgang 1965, seine Laufbahn beim Bertelsmann-Konzern. Im Jahr 2008 war der ehemalige Vorstandsassistent zum Chef von Arvato, der Dienstleistungssparte von Bertelsmann, aufgestiegen und hatte somit einen Sitz im Bertelsmann-Zentralvorstand. Im April 2013 übernahm er den Vorstandsvorsitz des Wohnungsunternehmens Deutsche Annington, das er im Juli an die Börse brachte und allmählich immer weiter von den früheren Private-Equity-Eignern emanzipierte. Durch die zum Beispiel durch Akquisitionen erzielten Skaleneffekte konnte Buch die Verwaltungskosten je Wohnung drastisch senken. Sein neues Geschäftsmodell, das eine planvolle Modernisierung der Bausubstanz vorsieht und soziale Härten vermeiden will, setzt Vonovia vom Wettbewerb ab.

DAS UNTERNEHMEN
Mit einem Bestand von knapp 400.000 Wohnungen im Wert von rund 44 Milliarden Euro ist Vonovia das größte deutsche Wohnungsunternehmen. Entstanden ist die Firma, die heute 10.000 Menschen beschäftigt, durch Übernahme etlicher kleinerer Vermieter, darunter Eisenbahn-Wohnungsgesellschaften und die Veba Wohnstätten. Der Durchbruch kam 2015 durch eine Fusion mit dem Konkurrenten Gagfah. Im selben Jahr stieg Vonovia als erstes Immobilienunternehmen in den Dax auf. Im Zuge der aktuellen Diskussion um steigende Mieten und Wohnungsnot in deutschen Großstädten geriet die Aktiengesellschaft zuletzt in die Kritik.


FOTO: OLIVER TJADEN / LAIF

FOTO: OLIVER TJADEN / LAIF