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CEO-GESPRÄCH STRATEGIEN:„Wir haben geliefert“


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 8/2019 vom 16.07.2019

Braunkohle, Atomkraft und Gas – der Energiekonzern RWE stand jahrzehntelang für konventionelle Stromerzeugung. Die Zukunft soll nun den erneuerbaren Energien gehören. CEO Rolf Martin Schmitz über die Vorteile der neuen Strategie, die Herausforderungen dieses gewaltigen Changeprojekts und sein Verständnis für streikende Schüler.


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Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 8/2019

Auf den Ausstieg aus der Atomenergie, den die Bundesregierung nach der Reaktorkatastrophe von Fukushima im Jahr 2011 beschlossen hatte, reagierte das RWE-Management mit einem Umbau der Konzernstruktur: Der Bereich der erneuerbaren Energien und der Betrieb der Stromnetze wurden im ...

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... Jahr 2016 ausgegliedert in die Innogy SE, die unter Führung des ehemaligen RWE-Chefs Peter Terium selbst an die Börse ging. RWE hielt weiter 76,8 Prozent der Innogy-Anteile, hatte auf diese reine Finanzbeteiligung jedoch keinen operativen Einfluss.

Unter dem Eindruck der Energiewende – RWE betreibt selbst Braunkohleabbau im großen Stil, noch zwei Atomkraftwerksblöcke sowie Kohle- und Gaskraftwerke – sah sich der neue RWE-Vorstand unter Führung von Rolf Martin Schmitz im Jahr 2018 zu einer weiteren Umstrukturierung veranlasst: Von der Innogy sowie vom Wettbewerber Eon wurden die Bereiche für erneuerbare Energien übernommen, RWE hält künftig 16,7 Prozent der Eon-Aktien. Dafür übernimmt Eon die übrigen Geschäftsbereiche der Innogy, also hauptsächlich die Stromnetze. RWE sieht sich künftig als Energieversorger, der seinen Strom vornehmlich aus Windkraft, Photovoltaik und anderen erneuerbaren Energien herstellt. Noch steht eine endgültige Zustimmung der Kartellbehörden zu dieser Umgestaltung der europäischen Energieversorgung aus.

Profil

DER MANAGER
Rolf Martin Schmitz ist seit Herbst 2016 Vorstandsvorsitzender der RWE AG. Zuvor war er vier Jahre lang Stellvertreter des früheren RWE-Chefs Peter Terium, der dann als CEO zu der Ausgründung Innogy wechselte. Weitere Stationen des studierten Ingenieurs Schmitz waren Versorgungsunternehmen wie RheinEnergie, Steag, Veba oder die Thüga; bei Eon Kraftwerke war er zwei Jahre Vorsitzender der Geschäftsführung.

DAS UNTERNEHMEN
Das Rheinisch-Westfälische Elektrizitätswerk (RWE), 1898 als Stadtwerk in Essen gegründet und unter Führung des Industriellen Hugo Stinnes noch vor dem Ersten Weltkrieg massiv gewachsen, ist heute mit fast 18.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 13,4 Milliarden Euro der größte deutsche Stromerzeuger. Zur Hälfte wird die Elektrizität derzeit noch aus Braunkohle und Atomkraft produziert, Ökostrom aus erneuerbaren Energien steuert 6 Prozent bei. Die Aktiengesellschaft ist seit der Gründung des Dax im Juli 1988 im Index notiert, neben Dortmund und Essen halten zahlreiche weitere Kommunen und örtliche Stromversorger kleine Anteilspakete.

Herr Schmitz, Sie bauen den RWE-Konzern massiv um. Hierfür integrieren Sie wieder Unternehmensteile, die erst im Jahr 2016 abgespalten worden waren. Gerät ein Konzern Ihrer Größe und Tradition bei so einem tief greifenden Wandel nicht aus der Spur?
SCHMITZ Wir krempeln ja nicht alles um. Mit dem Börsengang von Innogy haben wir uns von Netzen und Vertrieb getrennt und uns auf die Stromproduktion konzentriert. Was Sie als neue Strategie skizzieren, das basiert auf einer sorgfältigen Analyse potenzieller Entwicklungsfelder. Ergebnis dieser Untersuchung war: Das Zentrum unserer künftigen Geschäftstätigkeit wird die Stromproduktion sein – dazu gehören natürlich die erneuerbaren Energien.

Durch den umfassenden Deal aus dem Frühjahr 2018 mit Ihrem nächsten Wettbewerber, dem Eon-Konzern, soll sich die Situation grundlegend ändern. Haben Sie dafür die richtigen Ressourcen, die richtigen Mitarbeiter?
SCHMITZ Hier hilft uns unsere bewährte dezentrale Struktur: Am Standort Essen koordiniert eine schlanke Holding die Geschäfte der einzelnen Bereiche. Diese Holding führen wir mit nur zwei Vorständen. Darunter haben wir die verschiedenen Geschäftsbereiche organisiert (siehe Grafik „Die Transformation“ rechts), die operativ eigenständig arbeiten. Jeder Bereich kann und soll seine eigene Kultur behalten und entwickeln. Aber alle Einheiten sind verbunden durch gemeinsame Werte – Passion, Performance, Trust.


„Die Mitarbeiter sollen sehen: Wir bemühen uns um sie, üben keinen Druck aus.“


Früher, so ein Spruch, stand der Unternehmensname RWE für Ruhe, Wohlstand, Erholung der Beschäftigten. Nach dem Atomausstieg und angesichts der Herausforderungen durch die Energiewende, nach der strategischen Neuaufstellung und Umstrukturierung kann davon nicht mehr die Rede sein. Wofür steht RWE heute und künftig?
SCHMITZ Unserer gesamten Unternehmensführung war bewusst, dass wir nach der Abtrennung von Innogy und deren Börsengang im Jahr 2016 die Dinge neu regeln mussten. RWE steht seitdem für „Zukunft. Sicher. Machen“. Diesen Claim erweitern wir jetzt dahingehend, dass wir nun möglichst viel CO2-freien Strom erzeugen und unseren Kunden die dafür nötige Versorgungssicherheit bieten wollen, indem wir unseren großen Kraftwerkspark mit den dafür erforderlichen Technologien um erneuerbare Energien wie Windkraft, Photovoltaik und Batterie- und Speichertechnologien ausbauen.

Zuvor haben Sie größere Bereiche der Wertschöpfung abgedeckt. Künftig konzentrieren Sie sich auf die Stromproduktion; Netze und Vertrieb gehen an Ihren Wettbewerber Eon. Fehlt es der RWE dann nicht an Breite?
SCHMITZ Wir haben unser Geschäftsmodell in zentralen Bereichen zukunftsfähig gemacht und dafür auch unsere Struktur, unsere Beteiligungen, geändert. Wir bleiben Stromproduzent. Durch den Deal mit Eon stellen wir uns internationaler auf: Bisher waren wir hauptsächlich in Deutschland, Großbritannien und den Benelux-Ländern aktiv, nun werden wir ein global tätiges Unternehmen. Für diese große Herausforderung müssen wir weiter hinzulernen, umbauen, mehr internationale Mitarbeiter einbinden. Auch die englische Sprache wird im Geschäftsalltag von RWE noch selbstverständlicher werden.

Im Rahmen des großen Deals übernimmt RWE über Tausend Eon-Mitarbeiter aus dem Bereich erneuerbare Energien. Wie schwer fällt es denen, plötzlich für den Wettbewerber zu arbeiten?
SCHMITZ Die freuen sich auf den Wechsel. Die Kollegen und Kolleginnen können sich bei uns wieder auf neue Projekte konzentrieren. Eon konnte ihnen das zuletzt nicht mehr bieten, weitere Entwicklungen im Bereich der Offshore-Windkraft wurden beispielsweise eingestellt. Wir setzen hier neue Projekte auf, wollen im Rahmen unserer klaren Wachstumsstory bis zu 1,5 Milliarden Euro netto investieren.

Und wie gehen die Innogy-Mitarbeiter mit ihrer anstehenden Rückkehr zur Mutter um?
SCHMITZ Für sie ist das momentan vielleicht noch schwieriger: Erst vor Kurzem hatten sie sich von RWE gelöst. Nun müssen sie zurück zur scheinbar behäbigen Mutter. Sie werden merken, dass sich die Mutter in den vergangenen zwei Jahren extrem verändert hat, bunter und agiler geworden ist.

Was hat sich konkret verändert?
SCHMITZ Beim Börsengang von Innogy im Herbst 2016 ist fast die ganze erste Führungsebene zur Tochter gewechselt. So konnten wir diese bei RWE neu besetzen – und verschlanken. Zudem haben wir stark dezentralisiert. Das heißt: Wir kontrollieren und entscheiden in der Holding nur das, was unbedingt notwendig ist. Alles Weitere geschieht in den operativen Einheiten. Wir haben eine Menge Spaß, arbeiten eng und unkompliziert zusammen. Unsere Büros am neuen Standort der Holding in Altenessen sehen auch etwas moderner aus als die im ehemaligen RWE-Turm am Essener Hauptbahnhof. Wir bauen gerade fleißig am neuen RWE-Campus und schaffen an diesem Standort Arbeitsplätze für alle Mitarbeiter – auch für die neuen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Innogy und Eon, die zu uns kommen werden.

Die Transformation

Durch die Transaktion mit Eon entwickelt sich RWE auch zum Anbieter von Ökostrom. Die Grafik zeigt die künftige Konzernstruktur, sortiert nach Ergebnisbeitrag.

Sie sorgen also für kurze Wege.
SCHMITZ Stimmt, dieser unkomplizierte Umgang miteinander prägt auch unseren gesamten Changeprozess. Wir legen nicht nur ein Changeprojekt auf, wir praktizieren Change in der täglichen Arbeit. Wir leben den Wandel vor und nehmen die Menschen, die daran beteiligt sind, mit.

Aus der Forschung weiß man, dass etwa zwei Drittel aller Changeprojekte scheitern. Was macht Sie so sicher, dass Ihres gelingt?
SCHMITZ Change findet in konkreten Prozessen statt, ist somit Teil des Arbeitens. Dagegen ist ein Projekt, in dem über Change vor allem geredet wird, in meinen Augen ein luftleerer Raum. Jeder RWE-Mitarbeiter benutzt täglich viele Changetools, an seinem Arbeitsplatz, in den Sitzungen. Anfangs waren viele skeptisch, heute ist vieles schon selbstverständlich geworden.

Bitte erklären Sie das an konkreten Beispielen.
SCHMITZ In Meetings gibt es beispielsweise sogenannte Beobachter. Die fassen hinterher zusammen, was gut war und was nicht. Damit etablieren wir Feedback und regen zur Reflexion an. So kommt auch keiner mehr zu einer Sitzung, der nicht vorbereitet ist. Timekeeper achten auf die Zeit. Anderes Beispiel: Wir nutzen eine Software, die mithilfe künstlicher Intelligenz Sprachmuster auswertet, was dann Rückschlüsse auf die eigene Persönlichkeit und ihre Entwicklungsmöglichkeiten zulässt.

Verstößt der Einsatz solcher Programme nicht gegen die Regeln der Vertraulichkeit und gegen Persönlichkeitsrechte?
SCHMITZ Jeder und jede hat das für sich selbst getan und dabei seine persönlichen, individuellen Entwicklungsziele festgelegt. 40 Führungskräfte haben es inzwischen ausprobiert, ich selbst auch. Alle waren begeistert. Jetzt soll es im Konzern öfter eingesetzt werden. Erfolg ist nun einmal der beste Vervielfältiger. Generell mache ich viele positive Erfahrungen in unserem aktuellen Wandlungsprozess: Wir probieren einiges aus – lassen aber sofort wieder davon ab, wenn es nicht funktioniert. Wenn es funktioniert, übernehmen wir es voller Überzeugung.

Lassen Sie sich von außen beraten?
SCHMITZ: Das meiste, was wir an Knowhow brauchen, haben wir in unserem Changeteam. Für die Phase, in der wir die Geschäftsbereiche der erneuerbaren Energien aus Eon und Innogy zusammenbringen, haben wir zusätzliche Fachleute dazugeholt. Die sind von der ersten Sitzung an dabei, um zu moderieren, das Befinden abzufragen, die Kommunikation und die atmosphärische Entwicklung zu analysieren. Die Mitarbeiter sollen sehen: Wir bemühen uns um sie, üben keinen Druck aus, sondern fragen vielmehr: Wo hakt es? Wo können wir helfen?

Der Wandel von einer „alten“ zur „neuen“ RWE hat einen besonderen Aspekt: Der Konzern der Kumpel und Ingenieure wird attraktiv für Frauen. Im vergangenen Jahr landete RWE auf Platz 5 des Frauen-Karriere-Index. Wodurch genau ist das Unternehmen so weit nach vorn gelangt?
SCHMITZ Diversity ist ein großes Thema für uns. Wir sind technisch geprägt, da ist es noch immer schwierig, weiblichen Nachwuchs zu bekommen, speziell unter den Führungskräften. In der „alten“ RWE gab es übergreifend Quoten, die von oben vorgaben, wie viele Frauen beispielsweise in der ersten und der zweiten Führungsebene arbeiten sollten. Diese Strategie ist gescheitert, denn dahinter stand nur ein frommer Wunsch, und die Ziele waren teilweise unrealistisch. In der „neuen“ RWE werden die Zielquoten maßgeschneidert für jede Gesellschaft bottom-up festgelegt. Wir organisieren Diversity in einem gemischten Modell. Zum einen dezentral: In jeder operativen Gesellschaft gibt es Diversity Champions. Sie erheben die Zahl der offenen Stellen und die Fluktuation direkt bei der jeweiligen Führungskraft. Mit dieser vereinbaren sie dann klare Ziele, unter anderem wie viele internationale, wie viele weibliche Führungskräfte empfohlen werden und wie man diese auch findet. Die konzernweiten Diversity-Maßnahmen werden zum anderen zentral durch unser Diversity Office gesteuert.


„Ich möchte Geld verdienen mit einer möglichst effizient umgesetzten Energiewende.“


Das funktioniert?
SCHMITZ Nach einem Jahr wird die Zielvereinbarung überprüft. Auf der Führungsebene direkt unter dem Holdingvorstand arbeiten jetzt 29 Prozent Frauen. Im neuen Board von RWE Renewables, dem Geschäftsbereich erneuerbare Energien, sitzen zum Beispiel drei Frauen und drei Männer, an der Spitze Anja-Isabel Dotzenrath als CEO. Im Bereich Supply & Trading sind heute 40 Nationen vertre- ten – mit einem sehr hohen Frauenanteil. Bei RWE Power, also im Braunkohletagebau, arbeiten in der Mehrzahl Männer, die Zahl der weiblichen Baggerfahrerinnen ist nach wie vor überschaubar.

Gab es im Konzern Widerstände gegen diese Politik?
SCHMITZ Widerstände gab es nur, solange Diversity von oben verordnet wurde. Nun können die Mitarbeiter selbst erkennen, welche Vorteile es für ihren Bereich hat, Frauen oder andere Nationalitäten einzustellen. Und sie machen die Erfahrung, dass diverse Teams bessere Ergebnisse erzielen. Die Akzeptanz ist folglich sehr hoch.

Nun lassen Sie uns den Blick aus dem RWE-Konzern heraus auf sein politisches, ökonomisches und soziales Umfeld lenken: Das Weltwirtschaftsforum sieht die deutsche Energiewende derzeit im weltweiten Ver- gleich nur auf Platz 17. Wie bewerten Sie dieses bestenfalls mäßige Ergebnis?
SCHMITZ Wir stecken derzeit in einer Sackgasse, weil in Deutschland jeder Versuch eines Fortschritts bei der Energiegewinnung und -versorgung beklagt wird. Es geht nicht nur um die konventionelle Erzeugung, sondern auch um Windkraftanlagen, um große Stromtrassen et cetera. Überall formieren sich Bündnisse dagegen. Solange sich das nicht ändert, wird sich nichts in Sachen Energiewende bewegen. Wir bei RWE setzen mit der Transaktion jetzt massiv auf erneuerbare Energien und werden zum weltweit zweitgrößten Anbieter von Strom aus Offshore-Windkraft.

Aber dieser Wechsel von Atom und Kohle zu grünem Strom scheint in der Öffentlichkeit kaum angekommen zu sein: Für Ihr angeblich rückwärtsgewandtes Handeln und für vermeintliche Unbeweglichkeit hat Sie der Naturschutzverband Nabu im vergangenen Jahr mit dem „Dinosaurier des Jahres“ ausgezeichnet.
SCHMITZ Ehrlich gesagt fand ich es eher schräg, dass ausgerechnet ich diesen Preis bekam. Da hatte man offenbar noch nicht gemerkt, dass wir durch die Transaktion mit Eon längst groß ins Geschäft mit erneuerbaren Energien einsteigen. Es gibt da offenbar ein Wahrnehmungsproblem. Tatsächlich arbeiten wir lokal eng mit Organisationen zusammen, zum Beispiel in unserer Rekultivierung im rheinischen Revier. Ich schätze die Menschen sehr, die sich vor Ort für Natur- und Umweltschutz engagieren.

Aber was entgegnen Sie Ihren Kritikern?
SCHMITZ Unsere neue Unternehmensstory ist längst auf dem Weg. Wenn ich auf Roadshows in den USA und in den europäischen Metropolen bin, dann spüre ich: Unser Wandel ist angekommen. Die Investoren bestätigen uns jedenfalls, dass wir genau das Richtige tun. Das kann man auch an unserem Aktienkurs ablesen. Ratinghäuser und Investorenverbände honorieren das in ihren Nachhaltigkeitsbewertungen. Die Transformation von RWE läuft mit Hochdruck.

Wo ist für Sie die Grenze der Kritik? Im Zusammenhang der Protestaktionen gegen die Rodung im Hambacher Forst haben Sie die Baumbesetzer generell als Straftäter bezeichnet. Was bringt Sie zu so einem Urteil?
SCHMITZ Ich habe immer klar unterschieden zwischen demokratischem Protest und kriminellem Handeln. Die Baumbesetzer im Hambacher Forst haben insgesamt 1700 Straftaten begangenen. Laut Erkenntnissen des Verfassungsschutzes waren unter den Tätern viele Extremisten, die unser ganzes Gesellschaftssystem ändern wollen. Mein Verständnis hört auf, wenn Molotowcocktails auf Mitarbeiter geschleudert werden, wenn Wurfanker die Oberleitungen von Bahntrassen blockieren und damit Menschenleben gefährden oder wenn Kollegen Drohbriefe bekommen.

Auch in diesem Jahr wird gegen die Energiewirtschaft demonstriert, etwa am Tagebau Garzweiler oder bei den „Fridays for Future“-Protesten: Weltweit gehen Menschen für das Klima auf die Straße, fordern ein Ende des CO₂-Ausstoßes durch Kraftwerke, die fossile Energieträger nutzen. Wie bewerten Sie solche Bewegungen?
SCHMITZ Grundsätzlich halte ich es für richtig, dass die Jugend demonstriert und somit Bewegung in diese festgefahrene Situation bringt. Sie übt damit hilfreichen Druck aus auf jene, die sich bisher nicht genügend bewegt haben. Laut dem jüngst geschlossenen Kompromiss sollen die deutschen Kohlekraftwerke bis 2038 abgeschaltet sein. Und die Bundesregierung hat beschlossen, dass bis 2030 rund 65 Prozent des Stroms aus erneuerbaren Energien stammen sollen. Diese Ziele sind sehr ambitioniert. Es braucht große gemeinschaftliche Anstrengungen, die zu erreichen.

In diesen Kompromiss sind aber auch die Positionen der großen Energieversorger eingeflossen. Warum argumentieren Sie nun wieder dagegen?
SCHMITZ Wie kommen Sie zu dieser Interpretation? Aus unserer Sicht hat die „Strukturwandel- Kommission“ einen vernünftigen Vorschlag auf den Tisch gelegt, der von Wissenschaftlern, Umweltverbänden, Gewerkschaften und Industrie gemeinsam getragen wird. Wichtig ist, dass er jetzt eins zu eins und möglichst schnell umgesetzt wird. Klar ist, dass es in der künftigen Energiewelt für Strom aus Kohle keinen Platz mehr geben wird. Der Kohleausstieg ist also keine Frage des Ob, sondern des Wie. Bis die Stromversorgung aus Erneuerbaren zu jeder Zeit genauso zuverlässig wie heute und zugleich bezahlbar gewährleistet sein wird, ist noch viel zu tun. Wollen wir diese anspruchsvollen Ziele erreichen, dann sollten die Verfahren zum Netzausbau und zum Bau neuer Windkraftanlagen beschleunigt werden. Ohne diese juristischen Hürden wären wir schon viel weiter mit dem Kohleausstieg. Derzeit fehlt die Möglichkeit, den produzierten Windstrom auch dorthin zu transportieren, wo er benötigt wird. Hier sollte dringend angesetzt werden. Würden Erneuerbare und Netze schneller ausgebaut, gingen Kohlekraftwerke automatisch aus dem Markt.

Das klingt paradox: Sie wollen offenbar kein Geld mehr verdienen mit der Leistung ihrer Kohlekraftwerke.
SCHMITZ Ich möchte Geld verdienen mit einer möglichst effizient umgesetzten Energiewende. Das ist das Geschäftsmodell der neuen RWE. Dazu gehören die Erneuerbaren, Speichertechnologien und flexible Back-up-Kapazitäten. Wie lange die noch benötigt werden, liegt insbesondere daran, wie schnell der oben geschilderte Ausbau vorankommt.

Trotz dieser Turbulenzen und Hindernisse wirken Sie insgesamt recht zufrieden und entspannt. Das ist umso erstaunlicher in Anbetracht Ihrer Geschäftszahlen: Im vergangenen Jahr waren Ebitda, Nettoergebnis, Mitarbeiterzahlen oder die Menge des produzierten Stroms bei RWE allesamt rückläufig.
SCHMITZ Das ist einfach: Wir haben geliefert, was wir versprochen haben. RWE hat alle operativen und finanziellen Ziele erreicht. Bedenken Sie unseren Planungshorizont: Wir verkaufen Strom in der Regel ungefähr drei Jahre im Voraus. Die niedrigen Strompreise, die wir vor drei Jahren hatten, kommen jetzt erst bei uns an. Daher war klar, dass 2018 ein schwächeres Jahr werden würde. Hinzu kommt: Wir haben jährliche Ausgaben von über 1,2 Milliarden Euro eingespart, hier haben unsere Mitarbeiter extrem geliefert. Wir haben unsere Finanzstruktur optimiert und Schulden abgelöst, unser Rating ist stabil. Und dank unserer Finanzbeteiligungen verfügen wir auch nach der Transaktion über genügend finanziellen Spielraum für Zukäufe.

Uns erscheint kaum vorstellbar, dass diese Tiefenentspannung Ihren Aktionären ausreicht als Grundhaltung des Managements.
SCHMITZ Ich habe auf unserer Hauptversammlung Anfang Mai viel Vertrauen und Zuspruch für unseren Kurs erfahren. Und bei den Aussichten für die Jahre 2020/21 geht mir das Herz auf! Wir werden nach der Transaktion etwa 60 Prozent unseres Ergebnisses aus erneuerbaren Energien erzielen und nur noch 20 Prozent aus konventionellen Energien, 10 Prozent aus dem Handel und 10 Prozent aus den Finanzanlagen – das sind im Wesentlichen unsere Anteile an Eon, Amprion und Kelag. Wir sind gut ins Jahr 2019 gekommen, vor allem aufgrund eines hervorragenden Geschäfts im Energiehandel. In der konventionellen Stromerzeugung profitieren wir von erhöhten Großhandelspreisen. Hauptthema für uns ist aber derzeit die Umsetzung der Transaktion.

Aber was machen Sie, wenn der Umbau zum Ökostromproduzenten nicht so glatt geht wie geplant? Wenn etwa die Kartellbehörden nicht zustimmen? Der Deal ist ja noch nicht durch.
SCHMITZ Aus den uns bekannten Fragen der Wettbewerbshüter an Eon lässt sich nichts ablesen, das einer Zustimmung widerspräche. RWE hat ja bereits alle notwendigen Genehmigungen. Ich bin sehr optimistisch, dass das funktioniert.

HBM 2019 siehe Seite 102

MitRolf Martin Schmitz sprachen die HBM-Redakteure Christina Kestel und Michael O. R. Kröher.


FOTO: DANIEL HOFER / LAIF