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CEO-GESPRÄCH: „WIR WOLLEN KEIN WACHSTUM UM JEDEN PREIS“


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 5/2019 vom 16.04.2019

Der BMW-Manager Torsten Müller-Ötvös hat die britische Automarke Rolls-Royce verjüngt, globalisiert und wieder zum Inbegriff von Luxus gemacht. Ein Gespräch über Tradition, Exklusivität und ein SUV von Rolls-Royce als Auto für die ganze Familie.


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Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 5/2019

Herr Müller-Ötvös, was muss man als deutscher Manager können, um eine so urbritische Marke wie Rolls-Royce über viele Jahre erfolgreich zu führen?
MÜLLER-ÖTVÖS Man braucht ein gutes Gespür für Marken. Nicht nur für deren rationale Komponenten. Was passt zur Marke? Was tut der Marke gut? In welche Richtung soll es gehen? Zum Zweiten sollte man ein Faible für ...

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Herr Müller-Ötvös, was muss man als deutscher Manager können, um eine so urbritische Marke wie Rolls-Royce über viele Jahre erfolgreich zu führen?
MÜLLER-ÖTVÖS Man braucht ein gutes Gespür für Marken. Nicht nur für deren rationale Komponenten. Was passt zur Marke? Was tut der Marke gut? In welche Richtung soll es gehen? Zum Zweiten sollte man ein Faible für England und den britischen Humor haben. Und man sollte auf Augenhöhe kommunizieren können. Small Talk ist leicht, aber ein problemorientiertes Gespräch zu führen und dabei die vereinbarten Ziele im Auge zu behalten erfordert mehr als rein deutschen Managementstil.

Wo und wie haben Sie diesen Umgang mit England gelernt?
MÜLLER-ÖTVÖS Bei BMW hatte ich intensiven Kontakt zu unseren britischen Partnern. Wir haben die Marken Mini, Land Rover, Rover und MG neben BMW neu aufgestellt. Der Relaunch der Marke Mini wurde zu meiner ersten großen Aufgabe. Dabei habe ich verstanden, welchen Stolz die Briten gegenüber ihren eigenen Marken entwickeln.

Welche Haltung haben Sie gegenüber der Marke Rolls-Royce?
MÜLLER-ÖTVÖS Rolls-Royce symbolisiert die Kronjuwelen der britischen Industrie und hat weltweit eine Kraft und einen Bekanntheitsgrad, die ihresgleichen suchen. Davor muss man Respekt zeigen – ohne sich gleichzeitig davon erdrücken zu lassen. Man muss Dinge verändern können – ohne dadurch respektlos gegenüber der Marke zu werden. Es erfordert Mut, eine solche Marke einmal durchzurütteln, zu bewegen. Ohne diese Bereitschaft kann man keine Marke über Jahre hinweg zeitgemäß halten. Rückblickend ist uns das in den vergangenen Jahren ganz gut gelungen.

Was genau haben Sie dafür unternommen?
MÜLLER-ÖTVÖS Wir konnten unsere Zielgruppe signifikant verjüngen – von anfangs 56 Jahren im Durschnitt auf nun 43. Dabei hat uns geholfen, dass immer mehr junge Leute zu den recht vermögenden Menschen auf der Welt gehören. Um dieses zu erreichen, haben wir die Außenwahrnehmung der Marke deutlich modernisiert, unter anderem durch die Black-Badge-Modelle, die aggressiver und dynamischer auftreten, bei denen zum Beispiel die berühmte Kühlerfigur „Spirit of Ecstasy“ schwarz chromatiert wird. Oder durch unser Coupé Wraith, das erste Fastback-Modell in der Geschichte von Rolls-Royce. Zuvor hatte die Marke eher für konservative Drei-Box-Modelle gestanden.

Das war aber nicht der erste Schritt.
MÜLLER-ÖTVÖS Nein. Als die BMW Group die Markenrechte von Rolls-Royce Motor Cars im Jahr 1998 übernahm, hat das damalige Management den Auftritt der Konzerntochter neu aufgestellt und das Topmodell Phantom neu entwickelt, das im Jahr 2003 auf den Markt kam. Die Erneuerung der Marke, die damals leider ziemlich ramponiert war, begann also konsequent am oberen Ende des Angebots. Denn seit den 80er Jahren war kaum mehr investiert worden, die Qualität war dürftig und die Wahrnehmung der Marke kaum vorhanden.

Von dort zurück an die Spitze war wohl ein weiter Weg.
MÜLLER-ÖTVÖS Es war eine mutige Entscheidung des Konzernmanagements, Rolls-Royce unter seine Fittiche zu nehmen und mit dem Phantom am oberen Ende auf Basis minimaler Absatzvolumen zu starten. Dieser große Kraftaufwand war ein erhebliches Investment und erforderte Ausdauer und Konsequenz. Es galt zu beweisen, dass die Marke für das Beste vom Besten steht. Danach war es absolut richtig, den Phantom zu einem Cabrio und einem Coupé weiterzuentwickeln.

Lässt sich eine solche Strategie betriebswirtschaftlich erläutern?
MÜLLER-ÖTVÖS Natürlich! Jedoch nicht über nüchterne Absatzzahlen, Umsatzentwicklungen, schnellen Return on Investment. Die BMW Group ist nicht dem kurzfristigen Reiz schneller Erlöse erlegen. Uns allen war klar, dass wir nur diese eine Chance haben, Rolls-Royce neu und erfolgreich zu positionieren. Und die strategische Investition in diese höchste Form von Luxus erfordert anfänglich Durchhaltevermögen bei der Positionierung.

Sie waren dann ab dem Jahr 2010 der Mann, der die Marke mit neuen Modellreihen, neuen Typen breiter aufstellen sollte.
MÜLLER-ÖTVÖS Meine Vorgänger hier in Goodwood haben alles richtig gemacht. Meine Aufgabe war es dann aber, Rolls-Royce in eine neue Dimension zu bringen. Raus aus der monolithischen Positionierung einer Superluxusmodellreihe, rein in eine breitere, jüngere, teilweise auch ungewöhnlichere Positionierung. Unsere Kunden benötigen unsere Fahrzeuge nicht, um von A nach B zu kommen. Insofern betreiben wir hier kein Autobusiness.

Sondern?
MÜLLER-ÖTVÖS Wir sind Teil der Luxusbranche, deren Produkte weniger Mittel zum Zweck sind. Ihr Besitz und ihre Nutzung dienen eher dem Vergnügen, der Selbstreflexion ihrer Besitzer.

Hatten Sie denn Vorbilder für eine solche Strategie, etwa bei anderen Luxusmarken, bei anderen Produktgruppen?
MÜLLER-ÖTVÖS Ich gehe mit offenen Augen durch die Welt und habe generell einen Sinn für das Gute und Schöne. So war mir die Welt des Luxus nicht völlig fremd. Doch als ich vor neun Jahren zum ersten Mal hier Kunden traf, wurden mir noch mal die Augen geöffnet! Die Begegnung mit Menschen, die einfach kein Nein akzeptieren, die sich beim kleinsten Sträuben ihres Gegenübers sofort aus dem Geschäft zurückziehen, ist noch mal eine ganz neue Lektion. Wer glaubt, wir würden hier Automobile an reiche Kunden verteilen, der irrt gewaltig!

Mit welchen Erwartungen und Ansprüchen treten die Kunden Ihnen und Ihren Kollegen hier in der Unternehmenszentrale von Goodwood gegenüber?
MÜLLER-ÖTVÖS Keiner unserer Kunden kommt mit einem auslaufenden Leasingvertrag und fragt sich, was er als Nächstes nimmt. Es geht vielmehr einzig und allein darum, die Lust unserer Kunden auf Luxus, das Besondere und Einzigartige zu bedienen.

Was sind das für Kunden?
MÜLLER-ÖTVÖS 80 Prozent sind erfolgreiche Geschäftsleute und Unternehmer, die anderen sind Schauspieler, Popstars, Musiker, Künstler und Sportler. Viele unserer Kunden wollen mit dem Chef reden, schätzen ein Gegenüber auf Augenhöhe, da es bei den Gesprächen beileibe nicht nur um das reine Geschäft geht. Das sind völlig andere Anforderungen als im konventionellen Autogeschäft. Sie erfordern Feingefühl und Verständnis. Ich habe sicher ein Jahr gebraucht, um wenigstens ansatzweise zu verstehen, wie diffizil und delikat dieser Umgang ist.

Sie haben ein weltweites Händlernetz. Warum reisen viele Kunden dennoch zum Bestellen ins südenglische Goodwood?
MÜLLER-ÖTVÖS Unsere weltweit 130 Handelspartner wissen sehr genau, welche Rolle eine Reise nach Goodwood für den Kauf eines Rolls-Royce spielt. Wer hier sein Auto spezifiziert hat, der denkt nicht mehr über sein Budget nach und redet auch nicht mehr über den Preis.

Das tun Sie dann wohl nicht.
MÜLLER-ÖTVÖS Ich sowieso nicht. Und auch meine Kollegen hier sind es nicht gewohnt, über Preise oder gar Rabatte zu sprechen. Allenfalls fragt ein Kunde seinen Händler, ob er ihm beim Kauf seines dritten oder vierten Rolls-Royce nicht entgegenkommen kann. Aber das ist nicht unser Geschäftsgebaren. Wir locken unsere Kunden nicht hinterm Ofen hervor, indem wir Rabatte geben. Das wäre absurd.

Was ist also der Köder, der die Kunden in die südenglische Provinz lockt?
MÜLLER-ÖTVÖS Kunden, die nach Goodwood kommen, erleben hier die Kunst, einen Rolls-Royce zu bauen. Dafür benötigt es mindestens 800 Stunden und deutlich länger bei umfangreichen individuellen Ausstattungswünschen. Sie sehen, mit welcher Hingabe, mit welcher manchmal schon fast manischen Verrücktheit hier selbst an Kleinigkeiten gearbeitet wird. Wie viel Zeit wir uns nehmen, um alles wirklich perfekt zu machen. Dieses Ethos kann man nur in unserem Werk in Goodwood erleben.

Wie unterscheidet sich die Montage eines Rolls-Royce von der eines BMWs? Ihre Konzernmutter ist doch auch technisch versiert, betreibt in der Oberklasse einen seltenen Perfektionismus.
MÜLLER-ÖTVÖS Das ist etwas völlig anderes! Rolls-Royce betreibt keine Autofabrik! Die Fabrikation bei BMW ist perfekt – aber es geht um viel größere Volumen, weshalb Roboter und Fließbänder eingesetzt werden. Das finden Sie bei uns nicht. Ein Rolls-Royce entsteht in einer Manufaktur, wo Sie als Kunde auch die Chance haben, mit den Monteuren und Handwerkern zu reden. Ein Erlebnis, auf das inzwischen ein Viertel bis ein Drittel unserer Kunden nicht mehr verzichten möchten. Hier können sie sich noch einmal vergewissern, dass sie alles richtig ausgesucht haben. Die Leder, die Hölzer, die Außenfarben …

Wie viele Käufer bestellen dann direkt bei ihrem Besuch in der Unternehmenszentrale?
MÜLLER-ÖTVÖS Keiner. Der endgültige Vertragsabschluss erfolgt beim Rolls-Royce-Handelspartner. Uns ist sehr wichtig, dass die Kunden unseren extrem hohen Anspruch auch dort erleben. Deswegen suchen wir unsere Handelspartner sehr sorgfältig aus und schulen deren Beschäftigte in jeder Beziehung.

Bis zu Ihrem Einsatz als CEO von Rolls-Royce waren Sie ein konventioneller Automanager. Sie sagten, Sie hätten nach Ihrem Wechsel „sicher ein Jahr gebraucht“, um die konkrete Geschäftspraxis bei Rolls-Royce „wenigstens ansatzweise zu verstehen“. Wo und wie haben Sie gelernt, was Sie hier zusätzlich brauchten?
MÜLLER-ÖTVÖS Manches Wissen hatte ich schon aus meinem Studium mit Schwerpunkten auf Unternehmens- und Markenführung mitgebracht. Die praktische Anwendung erfolgte dann im beruflichen Alltag. Ich vertraue dabei sehr stark meinen Instinkten und verlasse mich auch auf mein Bauchgefühl. Ich denke nicht, dass wichtige Entscheidungen allein aus dem Kopf heraus gefällt werden sollten. An der Spitze von Rolls-Royce trifft man ständig Markenentscheidungen. Diese sind meist spontan und oft emotional geprägt. Das kann man nicht lernen oder sich antrainieren. Dennoch sollten diese Entscheidungen in der Regel sitzen.

Wie wichtig ist es bei diesen Entscheidungen, Ihr Team einzubinden?
MÜLLER-ÖTVÖS Alle Mitglieder meines Führungsteams verstehen die Sensibilität der Marke Rolls-Royce und sind deshalb auch für strategische Entscheidungen wichtig, die wir sorgfältig diskutieren. Weitere Sparringspartner sind die Kollegen in der Kommunikation und im Marketing – aber auch die in der Produktion. Die bauen nicht nur unsere Automobile, sondern haben über die Jahre auch ein sehr ausgeprägtes Gespür für die Marke entwickelt. Hinzu kommt, dass sie alle unsere Kunden aus einer anderen Perspektive kennen.

Wie finden Sie solche Mitarbeiter?
MÜLLER-ÖTVÖS Es gibt klar definierte Vorgaben zur Ausbildung und Qualifikation potenzieller Mitarbeiter. Dabei geht es natürlich auch um die Persönlichkeit und die eigene Positionierung. Jeder Kandidat wird von unserer Personalabteilung in Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten ausgewählt. Auch die Mitarbeiter in der Produktion. Wir trainieren alle Beschäftigten intensiv. Ein aufwendiger Prozess, doch wir sind überzeugt, dass er gut ist, weil wir unsere Fachkräfte gern lange halten wollen.

Wie gestalten Sie die Arbeitsatmosphäre?
MÜLLER-ÖTVÖS Ruhig, gelassen, konzentriert und stressfrei sowie mit einer Portion Heiterkeit. Jede Form der Hetze wäre kontraproduktiv für unseren Anspruch nach höchster Qualität. Das ist unser Markenversprechen: Perfektion in jedem Detail. Sollte dennoch mal ein Fehler passieren, dann sorgen wir dafür, dass er umgehend beseitigt wird und sich nicht wiederholt.

Als Sie nach vielen Jahren im Management von BMW und Mini 2010 zu Rolls-Royce gewechselt sind, mussten Sie sich komplett umorientieren. Es gibt kaum Gemeinsamkeiten zwischen Mini und Rolls-Royce. Hatten Sie Vorbilder fürs Führen von Rolls-Royce, eine Theorie oder eine Managementschule, an der Sie sich orientiert haben?
MÜLLER-ÖTVÖS Mein langjähriger Vorgesetzter Karl-Heinz Kalbfell war mein Lehrmeister. Ihn habe ich lange begleitet, von ihm habe ich mir viel abgeschaut. Von ihm und dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Bernd Pischetsrieder stammen Konzept und Strategie zur Wiederbelebung der Marke Rolls-Royce in der nun praktizierten Form und zu ihrer Integration in den BMW-Konzern.


„ KUNDEN, DIE NACH GOODWOOD KOMMEN, ERLEBEN DIE HINGABE DER MONTEURE.“


FORTBEWEGUNG WIE MIT EINEM FLIEGENDEN TEPPICH CEO Müller-Ötvös im geräumigen, mit Leder ausgeschlagenen Fond eines Rolls-Royce


Was motiviert Sie heute am meisten zur Arbeit, zum Einsatz?
MÜLLER-ÖTVÖS Als mir die Chefposition bei Rolls-Royce angeboten wurde, war ich im positiven Sinn bis ins Mark erschüttert. Ich habe es von Anfang an als große Ehre empfunden, für diese Marke zu arbeiten, ihr dienen zu dürfen. Das erfüllt mich auch nach neun Jahren Dienstzeit noch mit Stolz und Demut. Wenn ich durch unsere Produktion gehe, weiß und spüre ich, wofür ich arbeite. Oder mit einem Kunden zu Mittag esse. Alles in einem kleinen, überschaubaren Unternehmen, perfekt in sich abgerundet.

Wie definieren Sie Ihren Führungsstil?
MÜLLER-ÖTVÖS Wertschätzend, motivierend, kooperativ mit flachen Hierarchien, aber auch mit einer klaren Erwartungshaltung zu den Ergebnissen. Mein unmittelbares Führungsteam besteht aus drei Engländern und drei Deutschen. Die Gesamtbelegschaft ist zu 70 Prozent britisch, 30 Prozent kommen aus aller Welt, davon der größte Anteil aus Europa.

Wodurch schaffen Sie Ihre fast sprichwörtliche Kundennähe?
MÜLLER-ÖTVÖS Ich bin ständig in der Welt unterwegs, treffe überall Kunden und Menschen, die es werden wollen, es werden sollten. Ich könnte meine Position nie erfolgreich ausfüllen, würde ich nur hier in Goodwood hinter dem Schreibtisch sitzen. Während vieler meiner Reisen laden wir abends 10 bis 15 Kunden zum Essen ein, und dabei reden wir nicht nur über Autos, sondern über viele Dinge, die ihr Leben bewegen.

Woher kennen Sie diese Lebenswirklichkeiten von Superreichen in allen Regionen der Welt?
MÜLLER-ÖTVÖS Die meisten Rolls-Royce-Kunden sind Wirtschaftsführer, viele ausgesprochen kosmopolitisch. Also sprechen wir über die jüngsten Entwicklungen in ihrem Business. Aber auch über den gesamten Lifestyle. Welche Werte sind ihnen wichtig? Wie haben sie ihren Lebensweg gestaltet? In diesen Gesprächskreisen ergeben sich dann auch für unsere Kunden neue Möglichkeiten zum Netzwerken.

Also wie in einem Businessklub.
MÜLLER-ÖTVÖS So ähnlich, ja. Nicht alle in einer solchen Tischrunde kennen sich vorher, einige verbindet nicht mehr miteinander als das Interesse an unserer Marke. Aber die meisten kennen die einschlägigen Lokalitäten in aller Welt, haben einen ähnlichen Blick auf Luxus und die schönen Seiten im Leben. Viele Asiaten aus unserem Kundenkreis kennen zum Beispiel die westliche Kultur sehr genau, weil sie lange dort gelebt haben. Oder sie reisen so viel, dass sie das alles kennen und wertschätzen können. Die meisten unserer Kunden sind auf der Welt zu Hause, nicht nur in einem Land.

Rolls-Royce hat Ende des vergangenen Jahres eine komplett neue Baureihe gestartet, das SUV Cullinan. Wie wird sich das auf Ihre Absatzzahlen von bisher gut 4000 Stück pro Jahr auswirken?
MÜLLER-ÖTVÖS Der Cullinan ist sehr wichtig für die Marke Rolls-Royce, da sich die Demografie in unserer Zielgruppe, der Ultra-High-Net-Worth-Individuals, verändert. Die werden immer jünger, leben entspannt, wollen ein Auto, in dem sie die Familie samt Hund mitnehmen können. Es wäre ein grober Fehler gewesen, diese Wünsche und Bedürfnisse zu missachten und kein SUV anzubieten, das alle unsere hohen Qualitätsstandards erfüllt.

Kommt dieses Angebot an bei Ihren Luxuskunden?
MÜLLER-ÖTVÖS Die Cullinan-Produktion ist schon jetzt über viele Monate ausgebucht. In der Folge werden wir wachsen und in den kommenden Jahren mehr Automobile verkaufen. Aber ob das insgesamt rund 4000 Fahrzeuge sind, wie bisher, oder 5000, das macht für den Kunden, für den Marktauftritt keinen großen Unterschied.

Gefährden Sie mit dieser Strategie nicht den wichtigen Marktwert der Exklusivität?
MÜLLER-ÖTVÖS Nein, denn wir dehnen unser Preissegment nicht nach unten aus. Und wir streben, solange ich das verantworte, keine fünfstelligen Absatzzahlen an. Wir bleiben bei unserem Anspruch, maximale Customer Care zu liefern – in jeder Beziehung, zu jedem Zeitpunkt. Wir wollen weiterhin jeden Kunden, der zu uns kommt, persönlich empfangen und betreuen können. Das gelingt nicht mit einem mehr als verdoppelten Volumen. Bei solchen Absatzzahlen fiele Luxus hintenrunter.

Andere Marken haben ihr Absatzvolumen verdoppelt und dennoch ihre Exklusivität erhalten. Zum Beispiel Ferrari.
MÜLLER-ÖTVÖS In der Autobranche wird Volumenzuwachs immer über das Einstiegssegment erzielt. Hier muss man sich genau überlegen, welchen Anteil die Einstiegspreisprodukte am Gesamtumsatz haben. Werden zum Beispiel 80 Prozent über solche Modelle erzielt, dann entsteht ein Konflikt mit den Ansprüchen nach Luxus und Exklusivität. Der Weg dorthin ist ein schleichender Prozess, aber am Ende haben Sie eine andere Klientel, sind Sie nicht mehr spitze.

Von Ferrari und von Kunden der Marke hören wir keine Klagen in dieser Richtung.
MÜLLER-ÖTVÖS Das freut mich – für die Kunden und für die Kollegen bei Ferrari. Aber das Unternehmen muss als börsennotierte Aktiengesellschaft ständig neue Quartalszahlen liefern, den Finanzmärkten neue Rekorde präsentieren. Das wünsche ich mir nicht für Rolls-Royce.

Also gut. Wie sichert sich Rolls-Royce künftig seine Exklusivität trotz steigender Absatzzahlen?
MÜLLER-ÖTVÖS Unsere Kunden geben zum Teil nur deshalb eine Million Euro und mehr für ihren höchst individuell ausgestatteten Rolls-Royce Phantom aus, weil das Auto rar ist und rar bleibt. Und in der individuellen Sonderausstattung ein absolutes Einzelstück.

Insgesamt will Rolls-Royce also nicht so sehr über höhere Absatzzahlen wachsen, sondern über höhere Preise. Wie setzen Sie das um?
MÜLLER-ÖTVÖS Ein wesentlicher Treiber dieser Entwicklung ist unser Bespoke-Programm, also die individuelle Ausstattung. Inzwischen verlässt kaum ein Auto unsere Werkshalle ohne ein Bespoke-Element. Das zeichnet unsere Marke ganz besonders aus. Rolls-Royce ist Bespoke, niemand kann bei der Ausstattung das liefern, was unsere Ingenieure und Handwerkskünstler schaffen. Wir realisieren die Träume unserer Kunden.

Sie sagen auch bei den extravagantesten Wünschen nie Nein?
MÜLLER-ÖTVÖS Nur dann, wenn sicherheitsrelevante Aspekte dem Kundenwunsch entgegenstehen, wenn die Homologation des Fahrzeugs in seinem Land in Gefahr wäre. Alles andere ist möglich und nur eine Frage des Geldes. Und damit in aller Regel kein Problem für unsere Kunden, die auf der Suche nach purer Einzigartigkeit sind. Dieser Wunsch nach Individualisierung dauert zum Teil Monate, denn die Fantasie ist grenzenlos. Bei einer Einzelanfertigung vergingen schon mal vier Jahre vom ersten Kundenkontakt bis zur Auslieferung.

Wie setzen Sie solche Wünsche um?
MÜLLER-ÖTVÖS Mit über hundert Mitarbeitern allein für Bespoke, bestehend aus Ingenieuren, Designern, Handwerkskünstlern und sogar einer eigenen Vertriebsmannschaft, die gezielt für unsere Anforderungen ausgebildet wurden. Solche Bespoke-Aufträge sind nicht nur eine Freude für unsere Kunden, sondern auch sehr erfreulich für unseren Ertrag.

Welches war der bisher extravaganteste Kundenwunsch?
MÜLLER-ÖTVÖS Unsere Kunden legen größten Wert auf Diskretion. Nur wenige Beispiele sind öffentlich bekannt, etwa bestimmte Bareinrichtungen, eingearbeitete Diamanten oder individuell gestaltete Sternenhimmel mit weit über Tausend Lichtpunkten im Dach des Innenraums. Im Jahr 2017 haben wir den Sweptail vorgestellt, ein Cabrio mit eigens entworfenem Bootsheck. Der Kunde hat die Karosserie mitgestaltet. Sein Wunsch nach Einzigartigkeit stellte uns vor ähnliche Herausforderungen wie den Hersteller mechanischer Uhren, der ein Modell mit individuellen Komponenten und eigenem Design bauen soll. Viele unserer Kunden lieben es, sich mit Designern und Entwicklungsingenieuren auszutauschen, zum Teil jahrelang.

Was zeichnet einen neuen Rolls-Royce-Kunden aus, etwa den Käufer eines Cullinan?
MÜLLER-ÖTVÖS Er tritt nahbarer und direkter auf als frühere Generationen. Er kleidet und gibt sich casual und hat oft Familie. Denn der Cullinan ist ein viel praktischeres Auto als unsere anderen Modelle. Zum ersten Mal können Sie einen Rolls-Royce auch aus rationalen Überlegungen heraus kaufen. Das ist für manchen Neukunden wichtig. So kann der Cullinan als erster Rolls-Royce zum meistgenutzten Auto im Haushalt werden. Die Hälfte aller Cullinan-Kunden hat noch nie einen Rolls-Royce besessen. Viele ersetzen aber mit diesem Auto ein anderes SUV-Modell im Haushalt. Ein SUV ist für unsere jünger gewordene Zielgruppe ein Teil des Lebenskonzepts.

Das klingt, als wäre Ihre Entscheidung für die neue Modellreihe leichtgefallen, fast wie ein No-Brainer.
MÜLLER-ÖTVÖS Nein. Wir haben das sehr sorgfältig diskutiert, auch mit Kunden. Haben die Aufgabe von allen Seiten betrachtet – und dann zum Beispiel die Karosserie unseres SUVs besonders übersichtlich gestaltet. Bei Rolls-Royce muss jede Neuerung im ersten Anlauf perfekt sitzen. Die Marke ist ein sprichwörtliches Synonym für das Beste vom Besten – und steht deshalb unter weltweiter Beobachtung.

Welche Effekte auf die Zusammensetzung Ihrer Klientel erwarten Sie durch das SUV?
MÜLLER-ÖTVÖS Der Cullinan bringt uns mehr weibliche Kundschaft. Bisher waren 15 Prozent der Rolls-Royce-Käufer weiblich, beim Cullinan sind es deutlich mehr. Frauen schätzen die hohe Sitzposition, die Übersichtlichkeit und das besondere Gefühl von Sicherheit.


„UNSERE KUNDEN SIND AUF DER SUCHE NACH PURER EINZIGARTIGKEIT.“



„ ROLLS-ROYCE GEHÖRT NACH ENGLAND, KUNDEN SEHEN BRITISCHE TRADITIONEN ALS TEIL DER MARKE. “


Rolls-Royce macht keinerlei Werbung. Wie pflegen Sie Ihr Image außerhalb des Käuferkreises, wie gewinnen Sie neue Kunden?
MÜLLER-ÖTVÖS Über klassische Kommunikation, Public Relations. Wenn andere beschreiben, wie toll wir sind, ist das für unsere Kunden und Fans der Marke überzeugender, als wenn wir uns selbst auf die Schulter klopfen würden. Konventionelle Werbung hätte für uns zudem enorme Streuverluste, das wäre versenktes Geld. Aber wir sind sehr aktiv in Social Media und anderen Digitalkanälen. Dazu machen wir viel klassisches Marketing über die Ausrichtung von Veranstaltungen, deren Zutritt mit Geld nicht zu kaufen ist. Wir bauen für die Kunden eine Welt auf, die sehr viel mehr ist als nur Auto: Kunst, Musik, Architektur, gesellschaftliche Ereignisse.

Welche Auflagen bekommen Sie von Ihrer Münchener Konzernzentrale, etwa zum Einsatz bestimmter Bauteile?
MÜLLER-ÖTVÖS Ein Kleinserienhersteller mit einem Perfektionsanspruch wie wir kann ohne eine große Muttergesellschaft nicht überleben. Der BMW-Vorstand hat ein sehr gutes Verständnis für die Sonderrolle unserer Marke im Konzern. Die wissen: Wenn wir eine halbe Million Euro und mehr aufrufen als Preis für ein Automobil, dann spielt die authentische Produktsubstanz eine große Rolle. Deshalb gibt es keine Vorgaben für den Einsatz einzelner Komponenten.

Können Sie ein Beispiel geben für Ihre technische Autonomie?
MÜLLER-ÖTVÖS Das aktuelle Phantom-Modell hat eine völlig eigenständig entwickelte Aluminiumarchitektur, also eine einzigartige Bodystruktur. Wir machen nicht aus einem BMW 7er einen Rolls-Royce. Wir wären aber schlecht beraten, wenn wir exzellente Komponenten aus dem Baukasten der BMW Group nicht einsetzen würden – dort wo sie die Produktsubstanz eines Rolls-Royce nicht stören. Zum Beispiel nutzen wir das Innenleben des MMI-Systems, das Navigation, Mediennutzung und Grundeinstellungen des Autos bedienbar macht. Das passen wir so an, dass der Kunde alles, was er im Auto erleben, anfassen, riechen und fühlen kann, als ein authentisches Rolls-Royce-Element wahrnimmt.

Gilt das auch für den Antrieb, das Fahrwerk und so weiter?
MÜLLER-ÖTVÖS Unser Fahrwerk mit kompletter Luftfederung ist eine eigene Rolls-Royce-Entwicklung. Das gilt auch für unseren Zwölf-Zylinder-Motor. Er hat einen anderen Hubraum als der BMW, das Drehmoment verläuft anders, er spricht anders aufs Gas an und ist nahezu geräuschlos.

Welche ökonomischen Vorgaben bekommen Sie aus München?
MÜLLER-ÖTVÖS Eine Luxusmarke wie Rolls-Royce ist nicht volumengetrieben, sie wird über das Ergebnis geführt. Bei großen Innovationen und Investitionen müssen wir den BMW-Vorstand von unserem Vorhaben überzeugen und belegen, dass wir damit hinreichend Zukunftsvorsorge betreiben.

Gibt es auch Hilfestellungen durch die Konzernmutter?
MÜLLER-ÖTVÖS Das Thema Elektrifizierung nächster Fahrzeuggenerationen wäre für uns ohne die Münchener Unterstützung nicht zu stemmen. Es ist ökonomisch undenkbar, einen elektrischen Antrieb ausschließlich für Rolls-Royce zu entwickeln. Deshalb greifen wir auf den Baukasten zu, den BMW dafür zur Verfügung stellt, und entwickeln daraus eine überzeugende Lösung für Rolls-Royce.

Wie dringend braucht Rolls-Royce ein Angebot elektrifizierter Fahrzeuge?
MÜLLER-ÖTVÖS Etliche Kunden, etwa in Kalifornien, haben neben einem Rolls-Royce auch einen Tesla in der Garage, sind also Freunde der Elektromobilität. Aber wir bringen erst dann Lösungen auf den Markt, wenn wir sie perfektioniert haben. Unsere Kunden erwarten von uns nicht, dass wir bei jeder einzelnen Technologie die Ersten im Markt sind. Wichtig ist: Es muss perfekt sein und darf keine Pannen verursachen.

Ein Auto im Format eines Rolls-Royce braucht auch mehr Elektropower als ein neu entwickelter Mittelklässler, etwa von Tesla.
MÜLLER-ÖTVÖS Die Größe und Geräumigkeit, der Komfort und die Präsenz sind Teil unseres Markenversprechens. Auch der damit verbundene Status. Um das alles auf die richtige Reichweite zu bringen, braucht ein Auto entsprechende Batteriekapazitäten. Zum Glück stehen für die Batterietechniken schon bald große Entwicklungssprünge an. So bin ich zuversichtlich, die Elektrifizierung im Laufe des nächsten Jahrzehnts gut hinzubekommen. Würden wir einen Einsatz dieser Technik heute erzwingen, müssten wir Kompromisse eingehen. Und das wollen wir nicht.

Niemand will seinen Rolls-Royce daheim an die Steckdose hängen.
MÜLLER-ÖTVÖS Eben. Kein Rolls-Royce-Kunde möchte mit Kabeln hantieren. Deshalb suchen wir neue Ladekonzepte. Diese werden ausgereift sein, wenn wir sie auf den Markt bringen.

Können Mitarbeiter bei Rolls-Royce mehr verdienen als bei BMW, etwa weil die Margen im Luxusgeschäft höher sind? Oder verdienen sie weniger, weil die Marke weniger Umsatz macht?
MÜLLER-ÖTVÖS Nein. Eine Gleichstellung der Gehälter ist Teil der Konzern hygiene. Nehmen Sie meine Position als Beispiel: Für Rolls-Royce bin ich der CEO, in den Maßstäben des Konzerns jedoch Bereichsleiter, berichte an den Vorstand in München und werde genauso bezahlt wie Kollegen auf derselben Ebene in anderen Teilen des Konzerns.

Akzeptieren Ihre Mitarbeiter diese Gleichstellung? Die Anforderungen sind bei Rolls-Royce doch andere?
MÜLLER-ÖTVÖS Ich möchte, dass meine Mitarbeiter Chancen auf Weiterentwicklung im Konzern haben. Gute Mitarbeiter sollen zum Beispiel auch zu BMW wechseln können. Dazu müssen die Personalstrukturen und die Grundgehälter konzernweit einheitlich sein. Und wir möchten auch Talente aus dem weltweiten BMW-Netzwerk zu uns holen können. Diese Talente bringen neue Ideen mit. Das ist für uns sehr wichtig. Denn bei aller Traditionsstärke darf unsere Marke nie stehen bleiben.

Haben Sie eine „Agenda 2030“? Wo soll Rolls-Royce in zehn Jahren stehen – ökonomisch, technisch, in seinen Marktpositionen?
MÜLLER-ÖTVÖS Bis dahin haben wir elektrifizierte Modelle und das Thema autonomes Fahren auf höchstem Niveau in unsere Flotte integriert. Außerdem spielt dann individualisierter Karosseriebau, wie wir ihn schon mit dem Sweptail gezeigt haben, eine viel größere Rolle als heute. Unsere Kunden sollen nicht nur das Interieur ihres Autos nach eigenem Gusto gestalten können, sondern zunehmend auch die äußere Form – wie das auch bis zum Zweiten Weltkrieg für Luxuskarossen nicht nur unserer Marke üblich war. Dieses Geschäft wollen wir weiter ausbauen.

Welche Stückzahlen wollen Sie in zehn Jahren ausliefern?
MÜLLER-ÖTVÖS Ich denke nicht, dass unsere Absatzzahlen immer weiter steigen sollten. Zum einen aus den genannten Gründen der Exklusivität. Zum anderen sind unserem Fahrzeugausstoß auch äußere Grenzen gesetzt: Unsere Produktionsstätte liegt in einem Naturschutzgebiet. Dessen Auflagen und Restriktionen für Industriebetriebe verbieten einen weiteren Ausbau. Das ist auch gut so.

Sie könnten einen zweiten Standort bauen.
MÜLLER-ÖTVÖS Das werden wir, solange ich etwas zu sagen habe, nicht tun. Rolls-Royce gehört nun mal nach England, unsere Kunden sehen britische Traditionen und Stile als wesentlichen Teil der Marke. Außerdem ist unsere Zentrale in Goodwood keine normale Fabrik, die Sie überall in der Welt ähnlich aufziehen und betreiben können. Unsere Kompetenzen, unseren ganzheitlichen Ansatz haben wir über zwei Jahrzehnte aufgebaut und damit etwas Einmaliges geschaffen. Das soll auch so bleiben.

Damit beschränken Sie die quantitative Unternehmensentwicklung.
MÜLLER-ÖTVÖS Ja, das tun wir. Wir wollen kein quantitatives Wachstum um jeden Preis. Goodwood bleibt der alleinige Standort für Rolls-Royce. Alles andere wäre falsch, eine wahnwitzige Doppelung von Strukturen, die auch das einzigartige Erlebnis auflösen würde, das mit diesem Standort zusammenhängt.

Wenn Sie sich so sehr auf die urbritischen Traditionen Ihrer Marke und auf deren südenglischen Standort fixieren – wie gehen Sie dann mit dem Brexit um? Ihr Unternehmen wird unter den zu erwartenden Zöllen und Einfuhrerschwernissen besonders zu leiden haben: Die Mehrzahl der verbauten Teile wird aus der EU angeliefert, die meisten Autos gehen an Kunden außerhalb des Vereinigten Königreichs.
MÜLLER-ÖTVÖS Nachdem wir lange auf eine einvernehmliche Lösung gehofft haben, richten wir uns nun notgedrungen auf einen unmittelbar bevorstehenden harten Brexit ein und bereiten unser Produktionsnetzwerk so vor, dass wir die Produktion ohne große Störungen fortsetzen können. Darüber hinaus haben wir alternative Wege evaluiert, wie wir Teile nach England importieren können. Damit hoffen wir zumindest die gröbsten Auswirkungen abfedern zu können. Um unsere Absatzzahlen im Ausland machen wir uns vorerst keine großen Sorgen.
© HBM 2019 siehe Seite 102

MitTorsten Müller-Ötvös sprachen die HBM-Redakteure Michael O. R. Kröher und Christoph Seeger.

PROFIL

DER MANAGER

Torsten Müller-Ötvös leitet seit 2010 Rolls-Royce Motor Cars im südenglischen Goodwood. Der Betriebswirt, Jahrgang 1960, arbeitet seit 1989 für die BMW Group, war unter anderem Leiter der Markenstrategie der britischen Tochter Mini, Marketingchef der Marke BMW sowie Vice President Product Management and Aftersales.

DAS UNTERNEHMEN

Die britische Traditionsmarke, gegründet zwischen 1904 und 1906, gehört seit 1998 zur BMW Group. Das Unternehmen beschäftigt über 2000 Mitarbeiter und stellt vier Luxusmodelle im Preissegment oberhalb von 300.000 Euro sowie neuerdings ein SUV her. Die Fahrzeuge werden größtenteils handgefertigt und nach individuellen Ausstattungswünschen der Kunden veredelt. Im vergangenen Jahr wurden 4107 Autos verkauft, die höchste Zahl in der Unternehmensgeschichte.


FOTO: PR

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