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Chefsache: EINE EINFACHE, MITREISSENDE BOTSCHAFT


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 7/2019 vom 18.06.2019

Als sich DHL Express auf dem US-amerikanischen Inlandsmarkt übernommen hatte, musste der damalige CEO Ken Allen die Reißleine ziehen: den Rückzug antreten und einen Strategiewechsel einleiten.


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Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 7/2019

Der Fokus des Unternehmens lag fortan auf internationalen Eilzustellungen. Allen erzählt, wie er Management und Belegschaft überzeugte, sich für den Turnaround zu engagieren, und welche Rolle Musik dabei spielte.

Es war November 2007, und DHL Express steckte in einer existenziellen Krise. Ich war damals CEO von DHL Express, und unsere Performance auf allen wichtigen Märkten war rückläufig. Ohne eine grundlegende ...

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... Reform drohten unsere Verluste die Profitabilität der gesamten Deutsche Post DHL Group zu gefährden. Zu diesem Zeitpunkt hatten sich 350 Führungskräfte in Cincinnati eingefunden, um das Problem in Angriff zu nehmen. Zu Beginn des Meetings erschien auf der riesigen Leinwand über der Bühne ein pulsierendes Herz. Zunächst schlug es noch stark und regelmäßig, dann wurden die Herzschläge erst schwächer, dann langsamer, und schließlich hörte das Herz ganz auf zu schlagen.

Man hätte im Saal die sprichwörtliche Steck- nadel fallen hören können. Ich hatte in diesem Moment die ungeteilte Aufmerksamkeit aller Anwesenden. Jetzt musste ich ihnen vermitteln, dass es für uns nur zwei Möglichkeiten gab: handeln oder untergehen.

Die Abwärtsspirale

Die Deutsche Post hatte im Jahr 2002 den Paketund Briefservice DHL übernommen. Die Deutsche Post wollte mit dieser ambitionierten Transaktion vom staatseigenen innerdeutschen Versanddienstleister zu einem bedeutenden Global Player und führenden weltweit tätigen Logistikdienstleister aufsteigen. Vom Tag unserer Gründung an waren wir im internationalen Expressgeschäft tätig. Unsere Stärke lag im grenzüberschreitenden Warenversand. Das neue Konzept der Deutschen Post, als sogenannter globaler One-Stop-Shop die gesamte Leistungspalette aus einer Hand anzubieten, setzte jedoch voraus, dass DHL auch Inlandsmärkte erschloss.

Um in den Vereinigten Staaten Fuß zu fassen, erwarben wir Airborne Express, den damals drittgrößten Expresslieferdienst der USA. Allerdings waren die Unterschiede in Sachen Unternehmenskultur und operative Geschäftsführung gewaltig, und der größte Teil des Managementteams von Airborne Express verließ den Konzern kurz nach der Akquisition – und nahm damit die dringend benötigte Expertise mit. Unser Managementteam tat sich schwer, die Dynamik des Inlandsgeschäfts zu durchblicken, worunter die Geschäftsentwicklung von DHL natürlich litt.

Das Grundproblem bestand darin, dass wir den Fokus verloren hatten. Inlandsversand bedeutet große Volumina mit geringen Margen – das sind schwierige Rahmenbedingungen für jedes Unternehmen, vor allem für eines mit mangelnder Erfahrung auf diesem Gebiet. Hinter der Expansion ins Inland stand die Idee, dass große Volumina bei den Inlandssendungen unsere Stückkosten auch im internationalen Verkehr senken würden. Daraus resultierte ein anhaltender Druck, das Inlandsgeschäft anzukurbeln, auch wenn die Kosten zunehmend aus dem Ruder liefen. Und mit den Jahren wurden die Aussichten nicht besser. Zum Zeitpunkt des schicksalhaften Meetings in Cincinnati machte der amerikanische Inlandsverkehr 70 Prozent des gesamten Versandvolumens aus, was unterm Strich hieß, dass ein defizitäres Lockangebot den Löwenanteil unseres Geschäfts stellte.

Nie werde ich eine der ersten Managementsitzungen vergessen, an der ich nach der Übernahme von DHL Express im Jahr 2007 teilnahm. Der Verlust in jenem Monat bezifferte sich auf 113 Millionen US-Dollar, und das Führungsteam war darauf auch noch stolz: Schließlich hatte das prognostizierte Defizit doch 116 Millionen US-Dollar betragen! Wir konnten nicht einmal sagen, wo genau die Probleme lagen, da die Gewinn-und-Verlust-Rechnung ein Meer aus roten Zahlen war.

Es lag auf der Hand, dass wir uns mit der Expansion auf den Inlandsmärkten übernommen hatten. Ein Gefühl von Resignation hatte sich breitgemacht, im Managementteam ebenso wie in der gesamten Belegschaft.

Die besten Lösungen sind einfach

Für Führungskräfte kann es ausgesprochen hilfreich und nützlich sein, die übliche Frage „Was ist zu tun?“ zu ersetzen durch „Was sollte man besser nicht tun?“. Tagtäglich landet auf meinem Schreibtisch rund ein halbes Dutzend Ideen, die allesamt große Gewinne verheißen und angeblich der neueste Trend sind. Aber erfolgreiche Manager wissen, wie man solche Ideen verwirft, denn sie lenken letztlich doch nur von dem Bereich ab, in dem sich die größte Wertschöpfung erzielen ließe.

2007 war mir klar geworden, dass ein gewöhnliches Pflaster nicht ausreichen würde, um die klaffende Wunde bei DHL zu schließen. Wir mussten aus unrentablen Sparten aussteigen und uns konsequent auf Gebiete konzentrieren, auf denen wir uns positiv von den Wettbewerbern abheben konnten. Internationale Eilzustellungen bringen höhere Einnahmen pro Sendung und erfordern maßgeschneiderte Lösungen und ein entsprechendes Dienstleistungsniveau. Das US-Expressgeschäft wurde für uns zu einem Geschäft, das es zu unterlassen galt.

Profil

DAS UNTERNEHMEN
Der Paket- und Briefservice DHL International wurde von der Deutschen Post im Jahr 2002 übernommen und zusammen mit dem internationalen Geschäft Post EuroExpress zur Marke DHL Express verschmolzen. 2007 geriet DHL Express in eine existenzielle Krise. Durch den Rückzug aus dem US-Inlandsgeschäft im Jahr 2008 und den Abbau von rund 10.000 Stellen leitete CEO Ken Allen die Kehrtwende ein. Heute ist DHL Express weltweit führender Anbieter von internationalen Expressdienstleistungen und wurde zweimal mit dem „Great Place to Work“- Award ausgezeichnet.

DER MANAGER
Ken Allen war von 2006 bis Ende 2018 CEO von DHL Express. Zuvor war er in verschiedenen Positionen bei dem Postdienstleister tätig – er ist dem Unternehmen seit 1985 treu. Seit Anfang 2019 leitet Allen die eCommerce-Solutions-Einheit bei der Post. Er gehört zudem dem Vorstand der Deutsche Post DHL Group an.


Ich fragte die Führungskräfte: Seid ihr an Bord oder nicht? Eine nach der anderen erhob sich von ihrem Platz und signalisierte ihre Bereitschaft, sich für den Turnaround zu engagieren.


Allerdings würde die Einstellung des Inlandsgeschäfts einen bedeutenden strategischen Wandel darstellen. Mir kam nun die Aufgabe zu, das restliche Senior Management davon zu überzeugen, dass unsere neue Ausrichtung den enormen Preis wert war, den der Rückzug aus dem Inlandsgeschäft und die Umstrukturierung mit sich bringen würden. Genau das war mein Ziel bei dem richtungsweisenden Meeting in Cincinnati, wo das zum Stillstand gekommene Herz auf der Leinwand allen bildhaft vor Augen führte, dass sie sich entscheiden mussten: jetzt oder nie.

In Anlehnung an die Busmetapher von Managementguru Jim Collins stellte ich allen im Saal die Frage: Seid ihr an Bord oder nicht? Ich lud die Führungskräfte ein, sich spontan dazu zu äußern. Eine nach der anderen erhob sich von ihrem Platz, und jede signalisierte ihre Bereitschaft, sich für den Turnaround zu engagieren. Es war ein bewegender Moment und – weit wichtiger noch – ein sichtbares Zeichen für alle Anwesenden, dass wir an einem Strang zogen.

Natürlich waren wir auch auf die Unterstützung anderer Stakeholder angewiesen. Als Erstes galt es, neue Kunden für unsere internationalen Expressdienste zu gewinnen, ohne die vorhandenen zu verlieren. Dazu kontaktierten wir Vertreter anderer Länder in unserem Netzwerk. Wir mussten US-Exportdienstleister ausfindig machen, die Kunden in diesen Ländern hatten, und US-Unternehmen auftun, die von dort Waren bezogen. Bei vielen dieser Kunden machten Inlandssendungen 90 Prozent ihres Versandvolumens aus. Es war eine echte Herausforderung, sie davon zu überzeugen, ihre internationalen Sendungen einem anderen Dienstleister zu übertragen.

Zweitens standen unseren Mitarbeitern massive kulturelle und operative Veränderungen bevor.

Menschen, die sich ihr ganzes Arbeitsleben mit Transportdienstleistungen zwischen den amerikanischen Bundesstaaten befasst hatten, mussten sich auf einen internationalen Service umstellen. Der zeichnete sich durch jede Menge Papierkram und neue Aufgaben wie Zollabfertigung aus. Dazu kamen die strikte Einhaltung von Vorgaben und eine deutlich komplexere Streckenplanung. Sie brauchten Schulungen für ihre neuen Aufgabengebiete, und wir setzten uns umgehend daran zu überlegen, wie sich diese am besten organisieren ließen.

Außerdem – und das war die Entscheidung, die uns am schwersten fiel – mussten wir uns von 10.000 Mitarbeitern trennen. Der vollständige Rückzug aus dem inneramerikanischen Expressgeschäft im Jahr 2008 bedeutete, dass eine ganze Reihe von Stellen überflüssig wurde. Viele der Menschen, die wir nicht weiterbeschäftigen konnten, hatten jahrelang ihre volle Arbeitskraft für DHL Express oder Airborne Express eingesetzt. Wir versuchten, möglichst transparent zu entscheiden – abhängig von Aufgabenbereich, Erfahrung und Übereinstimmung mit unserer neuen Strategie. Es war unsagbar schwer, aber uns war klar, dass das Überleben des Unternehmens – und damit die Arbeitsplätze von Beschäftigten in den USA und rund um den Globus – Vorrang haben musste.

All diesen Schwierigkeiten zum Trotz zweifelte ich keine Sekunde daran, dass wir das Richtige taten, wenn wir uns konsequent auf das konzentrierten, was wir am besten konnten. Im Verlauf der 20 Jahre, die ich für DHL Express tätig war, hatte ich einige der schönsten Momente unserer weltweiten Expansion miterleben dürfen. Ich hatte aber auch gesehen, welche Probleme organisatorische Komplexität und Inkohärenz mit sich bringen können. Unsere Turnaroundstrategie basierte auf einem zentralen Leitgedanken: Fokussierung. DHL Express würde sich voll und ganz darauf ausrich ten, der weltweit führende Anbieter für internationale Expressdienstleistungen zu werden.


Ich denke noch immer an die verblüfften Mienen unserer Manager, als ich bei einer Leitungskonferenz das Gewinnziel mit einer Solodarbietung des Songs „ Billionaire“ präsentierte.


Die Umsetzung der Strategie

Jeden Tag finden pro Sekunde in etwa 17 direkte Kontakte zwischen einem DHL-Mitarbeiter und einem Kunden statt. Unsere Mitarbeiter bestimmen das Kundenerlebnis. Daher wies unsere Fokussierungsstrategie den Mitarbeitern eine Schlüsselrolle in unserer viergliedrigen Erfolgskette zu: Motivierte Mitarbeiter (1) bieten herausragenden Service (2), was zu treuen Kunden (3) und letztlich einem profitablen Netzwerk (4) führt.

Nun kann es Monate, wenn nicht Jahre dauern, bis eine neue Strategie ihren Weg vom Management bis hin zum letzten Mitarbeiter findet – und wir mussten 88.000 Angestellte in über 220 Ländern und Gebieten erreichen. Folglich brauchten wir eine einfache und zugleich mitreißende Botschaft, die weithin trug.

Um alle Mitarbeiter über die neue Strategie zu informieren, ließen wir zunächst Intranetvideos produzieren und veranstalteten weltweit ungezählte Town-Hall-Meetings. Da PowerPoint-Folien und Ablaufdiagramme nicht wirklich geeignet sind, Menschen zu inspirieren, entschied ich mich für eine Kommunikationsform, die unmittelbar berührt: Musik. Jedes Element unserer Erfolgskette wurde mit einem Song verknüpft. Wir ließen die Stücke nicht nur als Hintergrundmusik laufen – das gesamte Führungsteam, mich eingeschlossen, sang sie lauthals mit. Wir schmetterten Dionne Warwicks „What the World Needs Now is Love“, um die Bedeutung der Kundentreue zu unterstreichen, und den Ashford-&-Simpson-Klassiker „Ain’t No Mountain High Enough“ als Sinnbild für die hohe Motivation und Leistungsbereitschaft, die wir von unseren Leuten erwarteten. Diese bekannten Songs machten unsere Strategie klar, griffig und nachvollziehbar für Tausende Mitarbeiter über alle Länder und Kulturen hinweg. Ich denke immer noch mit einem Schmunzeln an die verblüfften, gar geschockten Mienen unserer Manager, als ich bei einer Leitungskonferenz 2010 unser erstes, weichenstellendes Gewinnziel präsentierte, indem ich sie mit einer Solodarbietung des Travie-McCoy-/ Bruno-Mars-Songs „Billionaire“ überraschte.

Begeisterung wirkt ansteckend

Sobald die neue Strategie allgemein bekannt war, machten wir uns an die erste Aufgabe: motivierte Mitarbeiter. Dazu entwickelten wir das Personalschulungsprogramm CIS (Certified International Specialist). In zweitägigen internen Basiskursen erhalten sämtliche DHL-Express-Beschäftigten eine allgemeine Einführung in die Grundlagen des internationalen Frachtverkehrs und Einblick in unsere Unternehmensstrategie. Weitere, darauf aufbauende Trainingsmodule vermittelten anschließend vertiefte Kenntnisse in Spezialgebieten wie beispielsweise Zollabfertigung. Ich betrachte dieses immens erfolgreiche Programm, das weit über die üblichen Trainings hinausging, als den größten Erfolg meiner bisherigen Karriere und bin ehrlich stolz darauf. Natürlich barg das Ganze auch ein nicht unbeträchtliches Risiko. Es erforderte eine Investition von über 100 Millionen US-Dollar zu einer Zeit, in der wir unsere liebe Not hatten, profitabel zu werden. Doch seit dem Start des Programms sind Mitarbeiterengagement und Profitabilität gleichermaßen konstant gestiegen.

Das CIS-Konzept basiert auf der Erkenntnis, dass Mitarbeiter nur dann motiviert sind und volle Einsatzbereitschaft zeigen, wenn sie an das Unternehmen glauben, sich wertgeschätzt fühlen und ihre Führungskräfte als Vorbilder erleben, die mit Hingabe und Herzblut bei der Sache sind.

Unser Programm stärkt den Glauben der Mitarbeiter an das Unternehmen, indem es sie zu einer Zeitreise zurück zu den Anfängen von DHL einlädt und von den Personen erzählt, die unserer internationalen Expansion in den 70er und 80er Jahren den Weg bereitet haben. Es vermittelt ihnen das Gefühl von Wertschätzung, indem es ihnen Fachkenntnisse und Tools an die Hand gibt, bei denen der Stoff möglichst fesselnd gestaltet ist und viele Lerninhalte in interaktive Spiele und Videosequenzen verpackt sind. Und in Gestalt der 2000 DHL-Beschäftigten, die als Programmvermittler (Facilitators) ausgebildet werden, bietet CIS ihnen wunderbare Rollenmodelle.

Die meisten Mitarbeiterprogramme scheitern an mangelndem persönlichen Einsatz der Geschäftsführung. Für uns stand von Anfang an fest: Sollte CIS fehlschlagen, würde dies nicht der Grund dafür sein. Alle Geschäftsführer nahmen sich bei den Vorstandssitzungen viel Zeit für die Inhalte und die gestalterische Umsetzung und schauten sich die Walkthroughs (Begriff aus der PC-Spielwelt, meint eine Komplettlösung –Anm.der Red. ) der Maßnahmen an. Dies verschaffte uns einen Einblick, was funktionierte und was nicht. Beispielsweise fiel uns auf, dass die Übersetzungen der CIS-Inhalte, die an einen externen Dienstleister vergeben worden waren, weder die Sprache noch den Geist unseres Unternehmens wiedergaben. Also ließen wir die Texte – in über 40 Sprachen – intern neu übersetzen, damit sie genau das transportierten, was wir uns vorgestellt hatten. Und, besonders wichtig: Alle Vorstandsmitglieder durchliefen das Programm selbst. Genau wie frisch eingestellte Kundendienstmitarbeiter erfuhren wir mehr über die Geschichte unseres Unternehmens, führten lebhafte Diskussionen mit Kollegen über die künftige Ausrichtung und ließen uns für das Kommende begeistern.

Um die Einbindung der Führungsebene nachhaltig zu fördern, riefen wir Veranstaltungen ins Leben, bei denen wir unsere Fokussierungsstrategie jedes Jahr aufs Neue feiern. Von diesen Events nahmen die Managementteams aus allen Ländern eine klare Strategie und die Vorgabe mit, mindestens 70 Prozent ihrer Zeit mit Mitarbeitern und Kunden zu verbringen. Das sollte sie physisch greifbar machen und eine enge Bindung an die Front sicherstellen – genau so, wie wir es im Vorstand anstreben.

Natürlich lief nicht alles durchgehend glatt. Aber aus dem, was sich nicht wie gewünscht entwickelte, konnten wir wichtige Lehren ziehen. So erwies es sich zum Beispiel als schwierig, Mitarbeiter an der Front wie Auslieferungsfahrer für die Teilnahme an CIS freizustellen. In einigen Fällen mussten wir sie daher bitten, ein Wochenende zu opfern oder ihren Zeitplan anderweitig anzupassen, was wiederum hieß, dass das Programm wirklich allen Erwartungen gerecht werden musste. Bald merkten wir auch, dass es je nach kultureller Herkunft beträchtliche Unterschiede gab, inwieweit Menschen bereit waren, Gedanken und Ideen offen vor anderen zu äußern, und wie sie sich im persönlichen Kontakt mit Mitarbeitern anderer Hierarchieebenen verhielten. Eine bunt gemischte zentrale Projektleitung, die das Gesamtprogramm steuerte, und die Tatsache, dass alle Kurse von einem Team aus lokalen Mitarbeitern und internen Facilitatoren betreut wurden, haben uns wesentlich geholfen, diese Differenzen zu überbrücken.

Fazit

Die Investition in unsere Leute hat sich mehr als bezahlt gemacht. Alle wichtigen Kennzahlen – Marktanteil, Ebit (sowohl absoluter Ebit auch als Ebit-Marge), Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit – sind über die letzten zehn Jahre hinweg kontinuierlich gestiegen. Und unsere Anstrengungen haben dazu geführt, dass DHL Express 2017 und 2018 die begehrte Auszeichnung „Great Place to Work“ erhielt.

Dank unserer Bemühungen wurde aus einem Verlust von über drei Milliarden US-Dollar im Jahr 2008 ein Gewinn von mehr als einer halben Milliarde US-Dollar im Jahr 2010, und seitdem geht es stetig weiter bergauf. 2018 erreichten wir ein Ebit von mehr als zwei Milliarden US-Dollar und damit das höchste Rentabilitätsniveau seit Bestehen des Unternehmens.

Dabei hat sich unsere Fokussierungsstrategie über die Jahre hinweg nicht verändert. Wir verwenden sogar nach wie vor dieselben internen Broschüren. Datum und Zeitschiene werden natürlich angepasst, aber sämtliche Kernelemente – wie die vier Glieder der Erfolgskette und die Vorgabe, dass Manager 70 Prozent ihrer Zeit an der Front verbringen – wurden praktisch unverändert beibehalten.

Am 1. Januar 2019 übergab ich die Leitung von DHL Express an John Pearson, einen guten Freund, der unseren Turnaround mit vorangetrieben hatte. Er spielte eine zentrale Rolle in dem Führungskräfteteam, das uns durch diese bewegten Zeiten navigiert hat, und er weiß um die Faktoren, die den Turnaround und den Unternehmenserfolg in den letzten Jahren untermauert haben. Und mehr noch: Er kann weitaus besser singen als ich!

Auch in meiner neuen Position als CEO unserer Konzerndivision eCommerce Solutions finde ich tagtäglich einen Berg verheißungsvoller Ideen auf meinem Schreibtisch wieder, aber meine Prinzipien sind die gleichen geblieben:Konzentriere dich auf das, was du am besten kannst. Investiere intensiv in die richtige Unternehmenskultur. Stelle sicher, dass deine Führungskräfte sichtbar und ansprechbar sind.

Diese Lektionen gelten für alle Start-ups und für Unternehmen, die auf Expansionskurs sind. Und es sind Grundsätze, die mich ganz sicher für den Rest meines Berufslebens begleiten werden.
© HBP 2019 siehe Seite 94


FOTO: ROLF VENNENBERND / DPA / PICTURE ALLIANCE