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CHEFSACHE: IM BESTEN FALL WERDE ICH IGNORIERT


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 8/2018 vom 17.07.2018

Ein paar Jahre nach seiner Gründung geriet der Internettelefonie-Anbieter Sipgate in eine schwere Krise: Alles dauerte viel zu lange, die Produktivität ging gegen null. Das Führungsteam um Tim Mois war ratlos. Ein schmales Buch über Scrum brachte die Wende. Heute hat sich Sipgate komplett agil aufgestellt. Manager und Titel gibt es nicht mehr – dafür aber eine Stechuhr, damit keiner Überstunden macht.


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FOTO: MAX SLOBODDA FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

Es gab diesen einen Moment, in dem mir klar wurde, dass es so nicht weitergehen konnte. Es war im Jahr 2009; wir saßen mit ein paar Leuten von Sipgate abends ...

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... auf der Terrasse einer Finca auf Mallorca und tranken Rotwein. Bis heute brechen wir mit einem kleinen Kernteam unseres Internettelefonie-Anbieters alle drei Monate für ein paar Tage zu einem solchen Strategie-Retreat auf. Schon wenige Jahre nach der Gründung begannen wir, uns regel -mäßig diese Auszeiten zu nehmen. Im Alltagsgeschäft bleibt einfach nicht die Zeit, die Position des Unternehmens in Ruhe zu reflektieren und Pläne für die Zukunft zu entwickeln. Natürlich sind die Retreats aufwendig und teuer, aber wir waren immer überzeugt davon, dass es richtig ist, sich diese Freiheit zu nehmen.

Wie wertvoll die Auszeiten wirklich waren, sollte sich erst später heraus -stellen. Heute glaube ich, dass die Rigorosität, mit der wir das durchgezogen haben, uns damals gerettet hat. Nur durch den regelmäßigen Takt hatten wir genug Routine, um unsere Si tuation sinnvoll zu erfassen – und zu verstehen, wie schwach wir waren.

Das zu erkennen war nämlich gar nicht so einfach. Denn auf dem Papier standen wir 2009 sehr gut da: Wir waren kontinuierlich gewachsen, hatten mehr Umsatz und Gewinn gemacht als jemals zuvor und jeden Monat neue Kunden gewonnen. Unsere Produkte waren erfolgreich, und wir hatten viele neue Mitarbeiter eingestellt. Wenn wir uns nur die üblichen Controllingzahlen ansahen, lief alles fantastisch. Wir fuhren also mit der gleichen Fragestellung wie immer nach Mallorca: Was machen wir in den nächsten drei Monaten? Was in den nächsten drei Jahren?

Wir waren damals kurz davor, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen: Sipgate team, eine Telefonanlage in der Cloud für Unternehmen. Auf Mallorca konnten die guten Zahlen aber nicht mehr darüber hinwegtäuschen, dass der Weg dorthin sehr mühsam gewesen war. Wir hatten drei Jahre mit fast dem kompletten Unternehmen an Sipgate team gearbeitet. Alles war schrecklich kompliziert und dauerte viel zu lange. Wir fuhren ständig hart an der Belastungsgrenze und bekamen das Produkt schließlich nur mit der Brechstange zur Tür hinaus. Dass Sipgate team – heute unser Flaggschiff – überhaupt auf den Markt kam und dann auch noch zu einem Erfolg wurde, war letztlich nur Glückssache. Während unseres Re treats erkannten wir: Es war völlig unklar, ob wir jemals wieder eine neue Software würden liefern können. Denn wer sagte, dass wir wieder so ein Glück haben würden? Vielleicht würden wir das nächste Mal an uns selbst scheitern.

Unser Geschäftsmodell war existenziell bedroht. Und zwar nicht von außen, sondern durch uns selbst. Wir realisierten, dass all unsere internen Entscheidungen regelmäßig länger dauerten als geplant. Wir hatten Wissens inseln und so gut wie keine interne Kommunikation. Das zu verstehen war ein sehr seltsamer Moment. Einerseits waren wir natürlich wahnsinnig froh, ein Problem erkannt zu haben, das uns so gefährdete. Andererseits war diese Erkenntnis auch sehr beängstigend, denn wir hatten keine Ahnung, wie wir damit umgehen sollten. Wir tauften es „das schwarze Loch“.

EIN DENKFEHLER FÜHRT ZUR KRISE

Sipgate war damals sechs Jahre alt. Unser Anspruch war schon immer gewesen, Neues zu wagen, Produkte mit einem anderen Mehrwert zu bieten als die etablierten Telefonkonzerne und besonders innovativ zu sein. Mein Mitgründer Thilo Salmon und ich lernten uns 1998 in einem Düsseldorfer Studentenwohnheim kennen. Der Telekommunikationsmarkt war gerade liberalisiert worden, das Internet war noch jung, und Thilo hatte eine Website mit Billigvorwahlen erstellt.

An einem Wintertag begegneten wir uns zufällig im Hof – in T-Shirts, denn wir hatten eigentlich beide nur kurz rausgehen wollen. Es schneite wie verrückt. Frierend redeten und redeten wir und kamen nicht voneinander los, bis wir unsere erste gemeinsame Gründung beschlossen: den Tarifvergleich Billigertelefonieren.de. Ich wollte immer schon mein eigenes Business aufbauen, auch wenn ich das so früher wahrscheinlich nicht gesagt hätte. Thilo ist ein visionär denkender Kopf, sehr technikaffin und war damals wie heute begeistert von Telekommunikation. An diesem Tag machte es auch persönlich klick, und wir wussten, dass wir ein gutes Team sein würden. Aus Billiger-telefonieren.de entstand später Sipgate. 2004 waren wir der erste Anbieter von Internettelefonie auf dem deutschen Markt. Innerhalb von drei Monaten war es uns mit gerade einmal zwölf Leuten gelungen, ein eigenes virtuelles Telefonnetz zu bau en. Schnelligkeit und Flexibilität waren Teil unserer DNA. Nur ein paar Jahre später sollten wir diese beiden Kern fähig keiten fast verloren haben. Was war passiert?

Wir waren einem ganz simplen Irrtum erlegen: Wenn wir mit zwölf Leuten in drei Monaten ein großes Projekt stemmen können, dann schaffen wir mit 24 Mitarbeitern im gleichen Zeitraum zwei. Was für ein Denkfehler! Als wir 2009 dann 70 Leute waren, glaubten wir, uns gehöre die Welt. Schließlich hatten wir so viel Geld verdient wie nie. Tatsächlich aber gab es auf Mallorca den Moment der bitteren Erkenntnis: Wir waren zwar immer mehr Leute geworden, unsere Produktivität aber hatte sich gleichzeitig gegen null entwickelt.

Die wenigen Semester BWL, die ich studiert hatte, bevor wir Billiger-telefonieren.de gründeten, halfen mir nicht dabei, einen Weg aus der Krise zu finden. Schon meine erste Vorlesung löste in mir großes Unbehagen aus. Der Titel lautete: „Beschaffung, Planung, Absatz“. In dieser Welt existierte keinerlei Vorstellung davon, dass es Unsicherheiten geben könnte oder Menschen, die nicht wie Maschinen funktionieren. Stattdessen lernten wir eine Handvoll Formeln, mit deren Hilfe sich angeblich ein Unternehmen erfolgreich führen ließ. Vielleicht kann das in stark automatisierten Prozessen klappen, etwa beim Abbau von Rohstoffen, in der Softwareentwicklung jedoch ganz sicher nicht. Dort haben die Leute mit den größten Plänen den geringsten Erfolg. Meine Vorstellung war immer, dass Unternehmertum ein sehr unwägbarer Prozess ist und dass man nur versuchen kann, gewappnet zu sein und auf Dynamiken zu reagieren, die sich nicht steuern lassen. Diese Haltung ist durch meinen Vater geprägt, der sich viele Jahre leidenschaftlich in der Geschäftsleitung eines mittelständischen Lkw-Ersatzteil -unternehmens engagiert und dort viel bewegt hat. Wenn er mit einer neuen Idee nach Hause kam – beispielsweise eine Computerdatenbank für Ersatzteile aufzubauen –, zitterten seine Finger. Diese Begeisterung hat sich auf mich übertragen. Meine erste BWL-Vorlesung jedoch hatte mit dieser Leidenschaft nicht das Geringste zu tun. Die Erwartung, an der Uni etwas über zukünftige Geschäftsmodelle zu lernen, war einfach Unsinn.

Bevor wir das Unternehmen neu aufstellten, waren wir bei Sipgate intuitiv einem Ansatz gefolgt, der sich an die gängige Vorstellung von Wirtschaft anlehnte. Unser Unternehmen funktionierte so, wie es – wie man oft sagt – „eben gemacht wird“. Es war in funktionalen Einheiten wie Back end-Ent wick -ler, Frontend-Entwickler oder De signer organisiert – auch wenn wir sie „Teams“ nannten. In der Anfangszeit, als wir ein gutes Dutzend Leute waren, standen alle noch in ständigem Austausch miteinander. Später war die Gruppe so groß, dass nicht mehr alle miteinander kommunizierten. Zwei meiner Kollegen und ich liefen also zwischen den Ab -teilungen herum und verteilten Auf -gaben – das klassische Flaschenhalsproblem. Hinten kam dann selten etwas heraus, das zusammenpasste.

Stellen Sie sich außerdem einfach alles vor, was in einem schlechten Unternehmen so schieflaufen kann: Leute kündigten, und ich wusste nicht, wieso. Es war zunehmend schwieriger, neue Mitarbeiter zu finden. Wir hatten versucht, diese Probleme in den Griff zu bekommen, zum Beispiel mit Softwaretools, mit denen sich riesige Projekte planen lassen. Für uns war das aber der völlig falsche Ansatz. Wir hatten keine Antwort auf die Frage gefunden, wie sich ein Unternehmen, das so komplexe Produkte verkauft wie wir, sinnvoll organisieren lässt. Aus unserem einst schnellen Start-up war ein ineffizientes, langsames Unternehmen geworden.

ALLES NEU, AUCH WENN’S WEHTUT

Echter Handlungsdruck entstand jedoch erst, als wir auf Mallorca das schwarze Loch entdeckten. Wir kannten zu diesem Zeitpunkt keine Alternativen zur gängigen Art der Unternehmensorganisation, die uns für Sipgate passend erschienen. Das Einzige, was wir hatten, war das Gefühl, dass es da draußen einen besseren Ansatz geben muss te. Uns war völlig klar: Wir müssen ein bestehendes Modell übernehmen. Uns selbst etwas auszudenken würde nie gelingen. Das lag viel zu weit jenseits unserer Gedanken und Erfahrungen. Wir suchten intensiv, fanden aber zunächst nichts.

2010 drückte mir dann ein Mitarbeiter ein schmales Bändchen in die Hand. Darin wurde Scrum beschrieben, eine Methode für Softwareentwickler. Was die ersten Seiten versprachen, war genau das, was wir so dringend brauchten: wertvolle Software für den Kunden zu liefern, keine überflüssige Software mehr zu programmieren, gute Arbeit im Team zu leisten und Erfüllung für die Mitarbeiter zu schaffen. Alles, was in diesem Buch stand, war das Gegenteil dessen, was wir bisher getan hatten. In der Entwicklung sollte es nicht mehr darum gehen, riesige Projektpläne abzuarbeiten. Stattdessen wurden die Aufgaben in kleine, überschaubare Häppchen aufgeteilt – die Sprints. Das Buch beschrieb ein streng durchgetaktetes System, gab Rollen wie den Product Owner und Scrum Master vor und setzte tägliche Meetings wie die Daily Stand-ups an. Ich kann nicht behaupten, dass ich das alles damals verstand. Wir beschlossen dennoch, es mit Scrum zu versuchen. Und zwar richtig.

Zwei Jahre lang arbeiteten wir eins zu eins nach der Methode, wie sie in dem Buch beschrieben wurde. Zunächst nur unsere Entwickler, das war rund die Hälfte unserer Mitarbeiter. Die Erkenntnis, dass der Wandel das ganze Unternehmen umfassen muss, kam erst später. Wir versuchten es zunächst allein, aber das funktionierte nicht. Man kann sich das vorstellen, als würde man mit einem schlechten Lehrbuch versuchen, stricken zu lernen – das klappt auch nicht. Deshalb holten wir uns externe Hilfe von Agile 42 aus Berlin. Die Berater stellten innerhalb weniger Wochen unseren ganzen Softwareentwicklungsprozess auf den Kopf – unter Geschrei und Geheule.

Die Umstellung war am Anfang für uns alle ganz übel, denn sie baute unser komplettes Selbstverständnis um und eliminierte es zum Teil. Schließlich hatte Sipgate jahrelang gut funktioniert, und die Verbindungen jedes Einzelnen zur Organisation waren sehr stark. Viele unserer Entwickler definierten sich da -rüber, Experte in einem ganz bestimmten Gebiet zu sein, etwa im Backend. Sie waren fest davon überzeugt, dass ihre Fähigkeit, diese Systeme am Laufen zu halten, existenziell wichtig für das Unternehmen sei. Und nun kamen Leute von außen und sagten: Als aller-erstes hören wir damit auf, einzelnen Leuten bestimmte Back end-Systeme anzuvertrauen. Damit ging ihr Selbstverständnis den Bach runter, und das tat vielen sehr weh.

Wir mussten also viel aufgeben. Leider wussten wir damals aber noch nicht, was wir dafür bekommen würden. Denn wir kannten kein anderes Unternehmen in Deutschland, das sich komplett agil aufgestellt hatte. Es gab fast niemanden, mit dem wir uns darüber austauschen konnten. Heute ist die Situation zum Glück ganz anders. Mittlerweile existiert viel gute Literatur dazu; es gibt Erfahrungsberichte und Unternehmen wie uns, die man besuchen kann. So ist ein viel tieferes Verständnis über die Grundidee entstanden. Scrum hat einen Markencharakter bekommen und ist als sinnvoller Weg anerkannt. Wir waren damals sehr früh in der Umsetzung – und damit auch sehr allein.

Es war eine Reise ins Ungewisse, und nicht alle konnten oder wollten diesen Weg mit uns gehen. Die Hälfte der Mitarbeiter, die die Umstellung miterlebt haben, hat uns verlassen, oder wir haben uns von ihnen getrennt. Manche konnten sich mit der neuen Art zu arbeiten einfach nicht anfreunden. Andere gingen, weil sie eine klassische Karriere anstrebten. Es ergibt bei Sipgate einfach keinen Sinn, auf eine Teamleiterposition zu hoffen oder irgendwann sogar auf einen Dienstwagen. Heute bewerben sich viele Menschen gezielt bei uns, weil ihnen gefällt, wie wir arbeiten.

MAX SLOBODDA FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER; KUNSTWERK: ANDREAS GEFELLER, OHNE TITEL (LOSE), (C) COURTESY THOMAS REHBEIN GALERIE / VG BILD-KUNST, BONN 2018

PROFIL

DAS UNTERNEHMEN

Sipgate war 2004 der erste Anbieter von Internettelefonie auf dem deutschen Markt. Heute hat das Unternehmen mit Sitz in Düsseldorf 150 Mit -arbeiter und verkauft Festnetzund Mobilfunkprodukte an Geschäfts-und Privatleute. 2010 stellten die beiden Gründer und Geschäftsführer das Unternehmen komplett neu auf. Heute arbeitet es in allen Bereichen agil.

DER GRÜNDER

Tim Mois (43) hat die Be geis -terung für Unternehmertum von seinem Vater. Mit dem BWLStudium wurde er nie so recht warm; nach einigen Semestern brach er es ab, um 1998 ge -meinsam mit Thilo Salmon den Tarifvergleich Billiger-telefonieren.de zu gründen. Daraus entstand 2003 das Tele kom mu -nikationsunternehmen Sipgate. Mois ist Geschäftsführer – als „Chef“ seiner 150 Mit arbeiter bezeichnet er sich spätestens seit der agilen Transformation nicht mehr so gern.

TEAMLEITER? NICHT MEHR BEI UNS

Für mich persönlich war schnell klar: Seit dem ersten Tag, an dem wir Scrum anwenden, ist alles besser geworden. Ich habe nicht daran gezweifelt, dass die Umstellung richtig war. Und viele andere Mitarbeiter im Unternehmen begannen 2010 auch recht schnell, die Vorteile zu sehen. Wir verstanden das System immer besser und lernten eine Menge: dass Fachabteilungen nicht sinnvoll sind, weil Übergaben immer 50 Prozent Wissensverlust erzeugen und Abstimmungen sehr viel Zeit kosten. Dass wir uns an den Kunden ausrichten müssen, in Gruppen arbeiten und jede dieser Gruppen einen Kundenwunsch erfüllt. Dass wir unsere Organisation nicht hierarchisch in Silos einteilen, sondern in quer liegende Einheiten. Später konnten wir erkennen, dass Scrum auf der agilen Bewegung basiert, und erfuhren, dass dies alles seinen Ursprung eigentlich in der Lean Production von Toyota hat.

Das Buch „The machine that changed the world: The story of Lean Production“ von James P. Womack war für mich der letzte Schritt zur Erkenntnis. Es war das erste Werk, das das Wissen über Lean Production im Westen verfügbar machte. Hier war er plötzlich, der Gegenentwurf zu „Beschaffung, Planung, Absatz“ aus meiner ersten BWLVorlesung. Womack war nach Japan gereist und hatte untersucht, wie Toyota die Produktion von Autos neu erfunden hatte. Im Kern ging es darum, den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu rücken. Alles, wofür der Kunde nicht zu zahlen bereit ist, wurde als nicht wertschöpfender Prozess beschrieben und sollte abgeschafft werden. Zudem war „respect for people“ einer der wichtigsten Werte. Jeder Einzelne war zum Mitdenken aufgefordert. Scrum war die erste Übertragung dieser Toyota-Lehren über die Produktion auf die Wissensarbeit. Beim Lesen verstand ich, dass wir in unsere Transformation nicht nur die Softwareentwickler, sondern das ganze Unternehmen einbeziehen mussten.

Heute sind wir eine durch und durch leane und agile Organisation. Nicht nur die Softwareentwickler arbeiten bei uns in kurzen Projektzyklen und mit ständigem Feedback von Kunden und Kollegen, sondern auch die Buchhalter und sogar unsere Köche. Eigenverantwortung und ständiges Lernen gehören zu unseren wichtigsten Werten. Unsere 150 Mitarbeiter sind nicht mehr in Fachabteilungen organisiert. Stattdessen gibt es bei Sipgate crossfunktionale Teams, die viele verschiedene Kompetenzen bündeln. Designer, Entwickler und Kundenbetreuer etwa arbeiten von Anfang an gemeinsam an einem Produkt. Wir waren nie ein klassisch hierarchisches Unternehmen, doch auch wir hatten Ansätze eines mittleren Managements.

Die Teamleiter haben wir abgeschafft. Es gibt bei uns keine Manager und keine Titel. Die Umstellung war ein langer, anstrengender Weg für uns alle. Dabei hat sich auch meine eigene Rolle sehr verändert. Doch die Mühen haben sich gelohnt. Wir können heute Sachen, die in der Vergangenheit undenkbar waren. Dinge, für die wir früher drei Monate gebraucht hätten, werden heute in drei Tagen fertig.

Daran arbeiten wir mit einer Vielzahl verschiedener Methoden. Einige haben wir selbst entwickelt oder angepasst, andere abgeschaut, viele sind klassische agile Formate. Wie zum Beispiel unsere Daily-Stand-up-Meetings, in denen sich die Teams über erledigte und anstehende Aufgaben sowie über eventuelle Hindernisse verständigen.

Könnte ich nur eine Methode empfehlen, so wäre meine erste Wahl immer die Retrospektive. Alle zwei Wochen beantworten die Teams dabei drei Fragen: Was hat gut funktioniert? Was nicht so? Was wollen wir ausprobieren? Es ist sehr wichtig, den zweiwöchigen Rhythmus durchzuhalten, auch wenn es eine starke Tendenz gibt, gerade dieses Meeting ausfallen zu lassen. Denn natürlich kommen hier schnell auch unangenehme Themen auf den Tisch. Die Leute werden aus ihrer Komfortzone rausgezogen, weil sie jemandem etwas sagen müssen, das er nicht hören will. Oder weil sie selbst etwas mitgeteilt bekommen, das für sie unangenehm ist. Dabei geht es nicht darum, Schuldige auszumachen. Es funktioniert nur, wenn alle offen sprechen, und natürlich gilt Vertraulichkeit im Sinne der Las-Vegas-Regel: Was in der Retro passiert, bleibt in der Retro.

Methoden wie die Retrospektive stellen hohe Anforderungen an unsere Mitarbeiter, bieten ihnen aber auch die Möglichkeit, sich immer weiter zu entwickeln, indem sie für kontinuierliche Verbesserung sorgen. Zugleich achten wir darauf, dass niemand zu viel ar -beitet. Bei uns gibt es keine Überstunden, und um das im Blick zu haben, benutzen alle ganz altmodisch eine Stempeluhr.

URLAUBSANTRÄGE SIND QUATSCH

Ein weiteres Format, das viel darüber aussagt, wie Sipgate heute funktioniert, ist das Peer Recrui ting. Früher war die Einstellung neuer Mitarbeiter Chef -sache, also meine Aufgabe. Gerade neulich stand ich mit einem Kollegen zusammen, und wir lachten herzhaft darüber, wie das früher bei uns funk -tionierte: Ich öffnete eine Tür, schob jemanden in einen Raum, sagte: „Hier ist euer neuer Kollege!“, und schlug die Tür schnell wieder zu. Vielleicht aber brauchten sie gar keinen neuen Kollegen? Oder einen ganz anderen, als ich ausgesucht hatte? Ich hatte das alles entschieden, obwohl ich ein viel geringeres Verständnis der Rolle und des Jobs habe als die Mitarbeiter.

Heute haben deswegen diejenigen die Verantwortung, um die es geht: die Teams. Sie beschließen, ob jemand eingestellt werden soll, formulieren die Stellenanzeige, sichten zusammen mit unserem Personalteam die Bewerbungsunterlagen, laden die Kandidaten ein und führen dann auch die Bewerbungsgespräche. Genauso ist es ihre Aufgabe, den Neuen während der Probezeit Feedback zu geben – und wenn es am Ende nicht passt, auch diesen unangenehmen Teil zu übernehmen und den Leuten zu erklären, warum sie nicht übernommen werden. Wir nennen das „Ende-zu-Ende-Verantwortung“. Jeder, der selbst schon einmal ein Entlassungsgespräch führen musste, weiß, wie schwer das ist. Aber ich bin überzeugt davon, dass dies langfristig zu besseren Personal -entscheidungen führt.

Ich unterschreibe heute auch keine Anträge für Buchbestellungen oder Urlaube mehr. Wir haben mittlerweile ein sehr gutes Verständnis dafür, was Quatsch ist. Früher verbrachten wir sehr viel Zeit mit Dingen, die wertlos waren – zum Beispiel mit Urlaubsanträgen. Wenn zwei Leute zur selben Zeit frei haben wollten, sprach ich mit beiden, vermittelte, fand eine Lösung, unterschrieb die Anträge. Was für eine Zeitverschwendung! Nach Toyo ta sind das keine wertschaffenden Prozesse, und unsere Mitarbeiter regeln diese Angelegenheiten inzwischen eigenverantwortlich und in Abstimmung mit ihrem jeweiligen Team. Wenn sie solche Probleme nicht untereinander regeln können, welche Probleme sollen sie dann für unsere Kunden gemeinsam lösen? Auch wer eine Fortbildung besuchen will, braucht heute keinen Chef mehr zu fragen, sondern muss das nur noch mit den Kollegen klären.

So bin ich viele Dinge losgeworden, die früher fälschlicherweise bei mir lagen. Ich kann nun viel stärker nach vorn schauen und viel grundsätzlicher infrage stellen, was wir tun. Wir sind noch lange nicht am Ende angelangt, uns selbst richtig zu definieren. Da steckt sehr viel Arbeit strategischer Natur drin – für das gesamte Unternehmen, aber auch auf das Produktport -folio bezogen. Wo investieren wir als Unternehmen? In welche Richtung wollen wir uns bewegen? Welche Märkte sind für uns interessant?

Die Themen der Zukunft liegen für uns in der Businesskommunikation: Wie unterhalte ich mich mit meinem Kunden, und wie unterhalten sich Mitarbeiter untereinander? Da wird sehr viel passieren in den nächsten Jahren. Wir glauben, dass Kommunikation in der Digitalisierung von Unternehmen eine wichtige Rolle spielen wird. An der Schnittstelle von Internet und Telefonie können wir Lösungen bieten.

UNSER WISSEN GEBEN WIR WEITER

Ich empfinde es als große Freiheit, wie sich meine Rolle verändert hat. Heute bin ich kaum noch ins Tagesgeschäft involviert. Wenn ich früher in einen Raum kam und eine beiläufige Bemerkung machte wie „Die Farbe auf dem Entwurf finde ich aber komisch“, dachten ab diesem Moment alle nur noch darüber nach, was der Chef will. Heute werde ich im besten Fall ignoriert. Das gibt mir auch die Zeit, anderen zu zeigen, was wir hier tun. Rund 10000 Menschen haben uns in den letzten zwölf Monaten besucht. Früher waren wir ein sehr introvertiertes Unternehmen. Jetzt öffnen wir uns bewusst: Ärztekongresse und Entwicklerkonferenzen finden bei uns statt; es gibt Konzerte, Vorträge und Kunstausstellungen. Einige Hundert Menschen kamen im vergangenen Jahr zu uns, weil sie sehen wollten, wie agiles Arbeiten bei Sipgate funktioniert. Darunter waren schwäbische Maschinenbauer, Vertreter von Konzernen wie Bahn und Lufthansa, aber auch von Unternehmen, mit denen wir im Wettbewerb stehen, wie die Telekom und Vodafone.


FRÜHER ÖFFNETE ICH EINE TÜR, SCHOB JEMANDEN IN DEN RAUM UND SAGTE: „HIER IST EUER NEUER KOLLEGE!“ HEUTE MACHEN DIEJENIGEN DAS RECRUITING, UM DIE ES GEHT: DIE TEAMS.


Wir lassen grundsätzlich jeden herein, der sich für uns interessiert. Denn auch wir haben dieses Wissen geschenkt bekommen. Eiji Toyoda (sic!) ist zu Ford gefahren, bevor er die Produktion von Toyota-Autos in seinem Familien unter -nehmen neu dachte. Und später empfingen die Toyodas den Ökonomen Womack vom MIT in Boston für seine Studien. In diesem Geiste stellen wir nun auch unser Wissen frei zur Verfügung. Wenn jemand konkrete Anleitung oder Inspiration daraus zieht, freut uns das. Zudem entsteht so ein Austausch, der auch für uns wertvoll ist. Für mich persönlich gehören diese Begegnungen heute zu den schönsten Seiten meines Jobs. Dass wir ein Modell gefunden und weiterentwickelt haben, das andere begeistert, macht mich sehr glücklich. Gerade weil der Weg dorthin so schwer war.

Dennoch weiß ich, dass wir in einer privilegierten Situation sind. Ich bin sehr dankbar, dass wir alle diese Möglichkeiten haben. Sipgate war von Anfang an profitabel. Wir haben nie Geld von Investoren bekommen und verdienen selbst so viel, dass wir die Freiheit haben zu entscheiden, was wir tun wollen. Wir sind keine Riesenfirma mit 10000 Leuten, auch das macht uns frei. Es ist eine sehr glückliche Konstellation. Heute sind wir ein sehr entspanntes Unternehmen. Die meisten Leute hier haben die meiste Zeit gute Laune. Und wir können Dinge umsetzen, die andere Unternehmen nur mit sehr viel mehr Personalaufwand hinbekommen.

Das liegt auch daran, dass wir einen ganz anderen Blick entwickelt haben. Klarer wird das vielleicht durch diese Anekdote: Wir hatten einen neuen Mitarbeiter eingestellt, der sich um rechtliche Themen kümmern sollte. Kurz zuvor hatten wir einen Stapel GoPro-Kameras gekauft, weil wir wollten, dass mehr Videomaterial entsteht. Der Neue entwarf nun einen zweiseitigen Ausleihvertrag. Alle, die sich eine Kamera aus dem Schrank nehmen wollten, sollten unterschreiben, dass sie im Falle des Verlustes oder bei einer Beschädigung für einen Teil des Schadens aufkommen müssen. Wir erklärten dem Kollegen dann, dass wir so nicht arbeiten. Denn so ein Vertrag führt nur dazu, dass sich alle denken: „Ich bin doch nicht blöd, da lasse ich die Kamera lieber hier.“ In der Folge hätten wir also kein Videomaterial gehabt – was sehr viel schlimmer gewesen wäre, als einfach ein paar neue Kameras zu kaufen, die uns insgesamt nur um die 1000 Euro gekostet hätten. Das Schriftstück bewirkte also genau das Gegenteil dessen, was wir wollten. Verträge für das Ausleihen von Kameras aufzusetzen und unterschreiben zu lassen ist – einem reinen Effizienzgedanken folgend – vielleicht logisch, aber sicher nicht das Beste, was wir tun können. Doch man muss erst lernen, einen Prozess so zu sehen, und sich von den Fesseln im Denken und Tun befreien.

Auf diesem Weg sind wir schon weit gekommen. Wenn alle zusammen die gleiche Richtung einschlagen und ein synchrones Verständnis davon haben, wie es funktioniert, wird vieles einfacher. Wenn es gut läuft, übernehmen immer mehr Leute Verantwortung und treffen Entscheidungen, ohne sich „oben“ abzusichern. Durch diese Dynamik lösen sich zunehmend Grenzen auf. Menschen nehmen neue Aufgaben an, unabhängig davon, was einmal in der Jobbeschreibung stand, mit der sie hier angefangen haben. Das ist ein Schatz, der jeden Tag wertvoller wird. Ein Ende ist nicht in Sicht.

© HBM 2018 siehe Seite 94

BUCH

Über ihre Erfahrungen mit agiler Arbeit und über den Alltag bei Sipgate haben Tim Mois und Mitarbeiterin Corinna Baldauf ein reich bebildertes Buch veröffentlicht.

24 Work Hacks …auf die wir gerne früher gekommen wären.

Tim Mois, Corinna Baldauf

Sipgate 2016, 56 Seiten, 24,95 Euro

AUTOR

TIM MOIS ist Co-Gründer und -Geschäftsführer des Telekommunika -tionsanbieters Sipgate.