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CHEFSACHE: SO RETTETE ICH MEIN LEBENSWERK


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 4/2019 vom 19.03.2019

Fünf Jahre nach dem Verkauf seines IT-Konzerns erwirbt der Gründer Teile davon zurück. Die stehen jedoch schlechter da als angenommen. Nach einer harten Sanierung entsteht ein neues, prosperierendes Unternehmen.


Als Karl-Heinz Streibich mir das Angebot unterbreitete, dachte ich zunächst an einen Scherz. Es war im März 2014, wir hatten uns auf der Computermesse Cebit in Hannover getroffen. Streibich war damals CEO der Software AG. Unser Gespräch verlief unspektakulär – bis er mir beiläufig anbot, die IDS Scheer Consulting GmbH mit rund 600 Mitarbeitern zurückzukaufen. Das Unternehmen hatte ich als Teil ...

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... der IDS Scheer AG erst im Jahr 2009 an die Software AG verkauft.

Die Aktion war mir damals sehr schwergefallen. Die Gründung 1984, der Börsengang 1999 und das Wachstum auf 3500 Mitarbeiter weltweit waren mein Lebenswerk. Aber Ende der Nullerjahre, die Finanzkrise wütete, sah ich aus unternehmensinternen Gründen und der Wettbewerbssituation heraus keine Alternative zum Verkauf. Die Software AG hatte seit Jahren starkes Interesse gezeigt, es schien die richtige Entscheidung zu sein. Nun, gerade einmal fünf Jahre später, wurde mir angeboten, die IDS Scheer Consulting wieder zu übernehmen, den rechtlich selbstständigen Beratungsbereich meines ehemaligen Unternehmens für die Länder Deutschland, Österreich und Schweiz. Andere ausländische Consultingbereiche hatte die Software AG bereits verkauft. Sie wollte sich komplett vom Beratungsgeschäft trennen und sich auf die Software Aris konzentrieren, das wichtigste Produkt des übernommenen Unternehmens IDS Scheer AG.

Am folgenden Wochenende ließ mich der Gedanke nicht mehr los, dass ich mit dem Rückkauf meine eigene Story als Unternehmer wieder korrigieren könnte. Denn als Gründer und Hauptanteilseigner hatte ich nie einen für mich lukrativen Exit angestrebt. Vielmehr wollte ich mit der IDS Scheer AG eines der erfolgreichsten deutschen Softwareunternehmen dauerhaft etablieren. Wir hatten es bis zur Nummer drei in Deutschland gebracht, gleich nach SAP und der Software AG. Nun hatte ich die Chance, an diese Geschichte wieder anzuknüpfen. Aber war dies überhaupt realistisch? Wäre ich der Situation gewachsen? Schließlich war 2009 auch mein fortgeschrittenes Alter von damals 68 Jahren ein Grund für den Verkauf gewesen. Nun war ich noch mal fünf Jahre älter. Wieso reizte mich der Gedanke dann so stark?

Eigentlich hatte ich nach dem Verkauf andere Pläne gehabt; Unternehmertum gehörte nicht dazu. Ich wollte mich meinen Interessen als Kunstsammler und Mäzen widmen. Doch dann fragten mich ehemalige Mitarbeiter, ob ich ihnen bei der Gründung von Unternehmen helfen würde, und ich konnte nicht Nein sagen. So wurde ich zum Business Angel und beriet Start-ups bei der Formulierung ihrer Geschäftskonzepte und Businesspläne. Ich beteiligte mich auch finanziell. Allerdings hielt ich nie mehr als 25 Prozent des Gründungskapitals, da ich nicht die unternehmerische Führung übernehmen wollte. Zur Verwaltung meiner Firmenanteile gründete ich eine Holdinggesellschaft. Als Geschäftsführer stellte ich Rudolf Keul ein. Er war früher Wirtschaftsprüfer und in der letzten Phase der IDS Scheer deren CFO gewesen.

AUGUST-WILHELM SCHEER hat sein Unternehmen zurückgekauft und saniert


FOTO: PR

Nur einem Unternehmen gestattete ich die Verwendung meines Namens, es nannte sich Scheer Management GmbH. Die Gründer, alle ehemalige Mitarbeiter der IDS Scheer, bildeten die Geschäftsführung. Aber auch hier beteiligte ich mich anfangs nur mit 25 Prozent. Doch die Scheer Management GmbH wuchs schnell. Bald umfasste sie 200 Mitarbeiter und benötigte weiteres Kapital. Ich erhöhte meinen Anteil schrittweise auf über 50 Prozent. So wandelte sich meine Rolle schleichend von der eines Business Angels wieder mehr zu der eines Unternehmers. Das wurde nach außen hin sichtbar: Für die Unternehmen meiner Holding hatte ich auf dem Campus der Universität Saarbrücken ein zehnstöckiges Bürogebäude errichtet, den Scheer-Tower.

EINE SCHWIERIGE ENTSCHEIDUNG

Ich analysierte deshalb an dem betreffenden Wochenende das Für und Wider eines Rückkaufs der IDS Scheer – und kam zu dem Schluss: Es gab viele gute Gründe, warum ich zugreifen sollte. Meine Überlegungen sahen wie folgt aus:

• In meiner Holdinggesellschaft stand ein in Finanzproblemen erfahrener Geschäftsführer bereit.
• Die Geschäftsführer der Scheer Management GmbH kannten viele Mitarbeiter der IDS Scheer Consulting persönlich. Sie konnten bei der Übernahme und einer späteren Integration in ihre Gesellschaft helfen.
• Mir war zugetragen worden, dass sich viele Beratungsmitarbeiter bei der Software AG nicht wohlfühlten. Sie würden sicher hoch motiviert in meinen Unternehmensverbund zurückkommen.
• Mit dem Scheer-Tower gab es ein Bürogebäude, das alle Mitarbeiter aufnehmen konnte, die zum Standort Saarbrücken zurückkehren würden. Ich würde Synergien zwischen den Unternehmen und den Universitätseinrichtungen nutzen können.
• Darüber hinaus gab es noch das starke emotionale Motiv, ein Unternehmen, das meinen Namen trug, wieder zu übernehmen. In Verbindung mit der Scheer Management GmbH könnte ich einen Firmenverbund mit rund 800 Mitarbeitern schaffen. Ich ließ diese Faktoren auf mich wirken. Prompt wuchs in mir der Mut, einen Rückkauf näher zu prüfen. Am Wochenanfang rief ich Streibich an, um zu fragen, ob seine Bemerkung ernst gemeint gewesen sei. Er bestätigte dies, und wir vereinbarten ein Gespräch in den folgenden Tagen in Heidelberg, um auf neutralem Boden die Angelegenheit auszuloten. Ich informierte die Geschäftsführung der Scheer Management GmbH über meinen Plan, und wir diskutierten die Vor- und Nachteile. Niemand war von meiner Idee begeistert, aber alle versicherten mir, mich zu unterstützen.

Natürlich hatte auch ich Bedenken. Sie verfolgten mich sogar bis in meine Träume. Ich hatte mehrfach erlebt, dass Gründer nach dem Verkauf ihres Unternehmens viel Geld mit riskanten Investitionen verloren hatten. Nach dem Erfolg ihrer ersten Gründung glaubten sie, diesen mit ihren „außergewöhnlichen unternehmerischen Fähigkeiten“ einfach wiederholen zu können.

Nun hat aber niemand den Erfolg gepachtet. Ein gutes Abschneiden hängt auch immer von der Situation und ihren spezifischen Umständen ab. Und wer reüssiert, der überschätzt sich danach oft selbst. Also versuchte ich, die Chancen und Risiken selbstkritisch abzuwägen. Insgesamt blieb ich jedoch bei meiner positiven Einschätzung. Schließlich wollte ich nicht in exotische oder obskure Projekte investieren, sondern mein ehemals eigenes Unternehmen zurückkaufen. Ich würde als Schuster bei meinen Leisten bleiben.

In mehreren Gesprächen wurde ich mit Streibich über die Struktur der Transaktion und den Preis einig; am letzten Werktag des März 2014, nach nur 14 Tagen Verhandlung und Überlegung, unterschrieben wir den Notarvertrag.

VIER JAHRE KRISENMANAGEMENT

Sollte ich gedacht haben, ich würde nur noch die jubelnden Mitarbeiter der IDS Scheer Consulting an ihren neuen Arbeitsplätzen empfangen müssen, dann hatte ich mich gründlich getäuscht. Es begann ein vier Jahre währendes Krisenmanagement. Nach und nach traten Probleme zutage, an die ich in der kurzen Entscheidungsphase nicht gedacht hatte. Oder an die ich nicht hatte denken wollen, um mein emotionales Ziel nicht zu gefährden.

Immer dann, wenn wir bei der Krisenbewältigung ein sinnbildliches Loch zugeschüttet hatten, tat sich daneben ein neues auf. Schnell bildeten die aufkommenden Probleme ein Knäuel aus finanziellen, strategischen und personellen Herausforderungen. Was bedeutete: Wir mussten die übernommene IDS Scheer Consulting finanziell gesunden, eine neue Geschäftsstrategie entwickeln und das Management so aufstellen, dass es zur Strategie passte.

Die Situation war komplett neu für mich. Es ging nicht wie einst bei der Erfolgsgeschichte der IDS Scheer AG darum, ein stürmisches Wachstum zu bewältigen, neue Mitarbeiter zu rekrutieren und internationale Märkte zu erobern. Diesmal mussten wir ein angeschlagenes Unternehmen sanieren. Wir mussten uns am Abgrund entlanghangeln und drohten ständig abzustürzen.

Im Juli 2014 lud ich das Management zu einer mehrtägigen Strategiesitzung nach München ein. Wir trugen alle Fakten zusammen und diskutierten die Situation. Die wichtigste Erkenntnis war: Wir hatten ein anderes Unternehmen gekauft, als wir es von früher kannten. Man kann eben nicht zweimal in denselben Fluss steigen. Eine Aufstellung der Probleme ergab:

• Viele tüchtige Mitarbeiter hatten das Unternehmen verlassen.
• Bei einem Großteil der laufenden Projekte handelte es sich um Unteraufträge anderer großer Beratungsgesellschaften. Nach außen hin hatte die IDS Scheer Consulting dadurch die Themenführerschaft verloren.
• SAP war für uns immer ein wichtiger Partner gewesen. In der Zeit, in der die Software AG am Ruder war, hatte das Verhältnis arg gelitten.
• Früher pflegten wir eine eher familiäre Teamatmosphäre. Zwischen den Mitarbeitern und dem Personalbereich herrschte Vertrauen. Nun hatten die Beschäftigten ein distanzierteres Verhältnis zum Unternehmen.
• Ein Betriebsrat hatte sich etabliert. Dieser berief sich selbst bei Kleinigkeiten auf Betriebsvereinbarungen. Zwar waren diese mit der Übernahme weiter gültig; sie passten aber nicht mehr zur Unternehmenssituation. Als wir zum Beispiel das Büro in Düsseldorf von einer Rheinseite auf die andere verlegten, verlangte ein Betriebsrat eine finanzielle Entschädigung der Mitarbeiter für geringfügig längere Fahrtzeiten. Dafür hatte ich überhaupt kein Verständnis – wir kämpften um die Rettung des Unternehmens! Gott sei Dank gab es auch loyalere Betriebsräte.
• Unsere Analyse zeigte, dass die IDS Scheer Consulting noch im laufenden Jahr tief in die Verlustzone geraten würde. Sie benötigte sofortige finanzielle Hilfe.

Die Situation war alles andere als rosig. Wir beschlossen, fachmännischen Rat einzuholen. Nachdem Steuerberater und Rechtsanwälte die unterschiedlichen Möglichkeiten zur Sanierung unseres angeschlagenen Unternehmens sondiert hatten, rieten sie uns im Spätsommer zur Anwendung des Gesetzes zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG). Ich hatte von diesem neuen, erst 2012 in Kraft getretenen Rechtsrahmen vorher nichts gewusst. Er lehnt sich an das aus den USA bekannte Verfahren nach Chapter 11 an und soll Unternehmen, die im Kern gesund, aber situativ in Probleme geraten sind, eine einfachere Restrukturierung ermöglichen.

Damit wir das Verfahren anwenden konnten, mussten neutrale Wirtschaftsprüfer zunächst ein Gutachten über dessen Sinnhaftigkeit erstellen. Im Verfahren gründeten wir dann eine Beschäftigungsgesellschaft, in die wir rund 100 Mitarbeiter, von denen wir uns trennen wollten, überführten. Obwohl ich an der Auswahl dieser Beschäftigten nicht beteiligt war, belastete mich die Situation. Diese Zeit war alles andere als vergnügungssteuerpflichtig. Zudem war das Verfahren auch einigen Geschäftspartnern unbekannt. Sie verwechselten es mit einer Insolvenz. Und nicht nur sie: Unser Unternehmen wurde auch zum attraktiven Ziel für „Hyänen“ – Headhunter, die die High Potentials unserer Belegschaft über alle Kommunikationskanäle mit Stellenangeboten bombardierten. Ein Konkurrent besaß die Frechheit und parkte ein mit Lockangeboten plakatiertes Auto direkt vor einem unserer Geschäftsgebäude, und er bot an Ort und Stelle Gespräche an. Der „War for Talents“ zeigte sich von seiner hässlichen Seite.


HEADHUNTER BOMBARDIERTEN UNSERE MITARBEITER MIT STELLENANGEBOTEN. DER „WAR FOR TALENTS“ ZEIGTE SICH VON SEINER HÄSSLICHEN SEITE.


ICH HADERTE MIT MEINER ENTSCHEIDUNG, MEIN EHEMALIGES UNTERNEHMEN ZURÜCKZUKAUFEN. WOCHENLANG QUÄLTEN MICH SELBSTZWEIFEL.


In dieser Zeit haderte ich mit meiner Entscheidung, mein ehemaliges Unternehmen zurückzukaufen, um es ein zweites Mal aufzubauen. Wochenlang quälten mich Selbstzweifel. Nur die Aussicht auf den mittelfristigen Erfolg der Transaktion konnte mich ein wenig beruhigen.

Insgesamt dauerte die heiße Phase der Umstrukturierung der IDS Scheer Consulting nach dem ESUG von Oktober 2014 bis März 2015. Danach besaßen wir ein geschrumpftes, aber für den Augenblick finanziell gesundetes Unternehmen. Rückblickend kann ich das Verfahren empfehlen. Wichtig ist, erfahrene Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer zu beauftragen, die auch kleinste Details in den Gepflogenheiten der Branche kennen. Auch sollte man Geschäftspartner informieren, um Missverständnisse vorbeugend auszuräumen. Uns wurden zum Beispiel die Unternehmenskreditkarten, die viele unserer Berater auf Reisen einsetzten, plötzlich und ohne Vorwarnung gesperrt. Das führte zu peinlichen Zwischenfällen und rief bei wichtigen Kundenterminen echte Probleme hervor. Der Grund wurde uns erst im Nachhinein klar: Auch das Kreditkarteninstitut kannte sich nicht mit dem Sanierungsverfahren aus. Es wusste nicht, dass die IDS Scheer Consulting weiterhin zahlungsfähig war, und hätte die Kreditkarten nicht sperren dürfen. Eine weitere Erkenntnis: Bei manchen Mitarbeiterentscheidungen hätten wir rigoroser sein müssen.

Einige Projektleiter hatten darauf gedrängt, bestimmte Mitarbeiter zu behalten. Angeblich benötigten sie diese Leute für Projekte, für die in naher Zukunft ein Zuschlag zu erwarten war. Doch die meisten dieser Projektpläne zerschlugen sich anschließend. Wir legten den betroffenen Bereich still und mussten die Mitarbeiter, die nun quasi beschäftigungslos waren, weiter bezahlen. Gezwungenermaßen trennten wir uns von ihnen dann erst nach Abschluss des ESUG-Verfahrens. Die hierfür fälligen Kosten mussten wir nun aber voll aus den laufenden Einkünften zahlen – ein Ergebnis, mit dem niemandem geholfen war.

DIE STRATEGISCHE NEUAUSRICHTUNG

Mit der finanziellen Sanierung waren nicht alle Probleme behoben. Tatsächlich ergaben sich die größten Schwierigkeiten aus der neuen strategischen Ausrichtung. Schließlich hatte die bisherige Strategie erst zur Schieflage geführt. Eine finanzielle Stabilisierung für den Moment nutzt nichts, wenn der Kurs weiter nach unten zeigt. In dieser zweiten, nicht durch eine besondere Gesetzeslage geschützten Sanierungsphase mussten wir ab dem Sommer 2015 wegweisende Fragen beantworten: Wie konnten wir die Scheer Management GmbH und die IDS Scheer Consulting zu einem einzigen Unternehmen zusammenführen – und unter welcher Führung? Welches Leistungsspektrum sollte das neue Unternehmen anbieten? Welche Ressourcen und welche internen Strukturen waren dafür nötig? Sollten wir weiterhin nur Beratungsleistungen anbieten oder wieder selbst Software entwickeln?

Über die personellen Veränderungen machte ich mir lange Gedanken. Zunächst jedoch musste ich dafür sorgen, dass schnelle Entscheidungen möglich wurden. Zwar besaß ich über die Holding die Mehrheit an der Scheer Management GmbH. Doch ich musste auch die Positionen der anderen Gesellschafter berücksichtigen. Um klare Verhältnisse zu schaffen, hatte ich schon bei der Strategiesitzung im Juli 2014 ein großzügiges Übernahmeangebot gemacht. Die anderen Gesellschafter akzeptierten, ich wurde Alleingesellschafter und konnte den Umbau vorantreiben. Mir war klar, dass nur die Fusion beider Unternehmen sinnvoll war. Meine Idee war: Die Geschäftsführung der Scheer Management GmbH sollte das neue verschmolzene Unternehmen namens Scheer GmbH führen.

HOHE ZIELE August-Wilhelm Scheer investiert in die Zukunft. Die Mitarbeiter seines Unternehmens beziehen in Saarbrücken demnächst einen neuen Büroturm.


FOTO: HEIKO LEHMANN

Die Besetzung der Positionen im Topmanagement ist die wichtigste Aufgabe eines Aufsichtsratsvorsitzenden oder Eigentümers. Hier können einem die größten Fehler unterlaufen. Insgesamt habe ich in den vier Jahren der Restrukturierung bei den beteiligten Unternehmen zehn Geschäftsführer auswechseln müssen – freiwillig oder unfreiwillig. Hinzu kamen weitere Führungskräfte auf Positionen unterhalb der Geschäftsführung. Ich war überzeugt: Nur mit dem richtigen Personal konnte der Veränderungsprozess erfolgreich verlaufen. Grundsätzlich ergibt sich die Eignung eines Managers für eine Position daraus, ob seine Fähigkeiten zu den Anforderungen einer Unternehmenssituation passen. Um es prägnant auszudrücken: In einem Sanierungsprozess braucht man einen Hardliner, in ruhigem Fahrwasser hingegen einen Gutmenschen, der mit seinen integrativen Fähigkeiten neue Energien für das Unternehmen erschließt. Es ist wie in der Fußballbundesliga: Ist ein Klub in Abstiegsgefahr, benötigt er einen Schleifer, der die letzten Reserven mobilisieren kann. Nach dem Klassenerhalt ersetzt der Verein den Drillmeister durch einen Strategen. Der entlassene Trainer findet nach kurzer Zeit einen neuen Job – nicht weil er inzwischen gelernt hat, wie man im Training die Hütchen aufstellt, sondern weil die Situation eines anderen Klubs besser zu seinen Fähigkeiten passt.

Mein Vorhaben, die Führungsriege der Scheer Management GmbH auch in die Chefetage der fusionierten Scheer GmbH zu setzen, musste ich aus diesem Grund aufgeben. Die entsprechenden Personen waren den Anforderungen, die die spezifische Situation mit sich brachte, nicht gewachsen. Die Geschäftsführung habe ich in den vergangenen Jahren tatsächlich nahezu komplett neu besetzt. Ich machte mir diese Entscheidungen nicht leicht. Große Unterstützung bekam ich von Rosemarie Clarner, einer erfahrenen Psychologin und heute in der Geschäftsführung für das Personal verantwortlich. Sie half mir, die Persönlichkeiten der Bewerber für unser Management zu beurteilen. Weniger er freulich sind meine Erfahrungen mit Personalberatern, da sie, wenn einer ihrer Kandidaten in einer neuen Position scheitert, diesen gleich wieder recyceln und anderswo ins Gespräch bringen können. Sie müssen nicht einmal ein neues Exposé für ihn anfertigen. Deshalb orientieren sich viele Headhunter nicht am Erfolg ihrer Schützlinge und der Unternehmen, die diese leiten, sondern sehen ein Scheitern gelassen.


IN EINEM SANIERUNGSPROZESS BRAUCHT MAN EINEN HARDLINER, IN RUHIGEM FAHRWASSER EINEN GUTMENSCHEN.


Mit der Einstellung von Mario Baldi als CEO der Scheer GmbH im Juli 2016 hatte ich Glück. Er hat seit seinem Einstieg die Strategie stark beeinflusst. Auch durch seinen Beitrag sind wir wieder ein geschätzter Partner von SAP. Den Schwerpunkt legen wir dabei auf die Einführung der neuen Softwaregeneration S/4HANA. Wir haben die Organisation zudem neu strukturiert und klar definiert, worauf wir uns konzentrieren. So ist der Consultingbereich nun nach Branchen und Themenkompetenzen gegliedert, die wir mit einer Matrixorganisation steuern. Daneben gibt es einen Beratungsbereich, der sich unabhängig von SAP-Systemen auf Geschäftsprozessoptimierung fokussiert, sowie ein Rechenzentrum zur Steuerung von Kundensystemen, insbesondere für Cloudlösungen. Schließlich haben wir auch über eine weitere Frage entschieden: Wir entwickeln wieder selbst Software. Bei der Entscheidung über die Produktpolitik habe ich mich persönlich eingeschaltet.

Unter den Entwicklern herrschte anfangs große Unsicherheit über die Strategie. Es bestand die Gefahr, dass wichtige Mitarbeiter abwanderten. Deshalb lud ich zu Diskussionsrunden und konfrontierte die Entwickler mit neuen Konzepten im digitalen Prozessmanagement. Das fand Anklang: Die Mitarbeiter sogen meine Anregungen regelrecht auf und integrierten sie in eine neue Entwicklungsstrategie. Zwei Jahre später haben wir mit einem neuen Softwareprodukt zur Prozessautomatisierung erste große internationale Projekte gewonnen. Während der gesamten Restrukturierung habe ich ein Tagebuch geführt, um mir über meine Gedanken klar zu werden. Das hilft mir, Ideen zu formulieren, zu denen ich Feedback einholen möchte.

Das mache ich vor jeder wichtigen Entscheidung. Zu diesem Zweck habe ich für die Scheer GmbH einen kleinen Beirat aus vertrauten und erfahrenen Managern eingesetzt, der mich herausfordern soll. Einmal im Jahr ziehe ich mich zudem mit der Geschäftsführung für einige Tage in ein Hotel zurück, um die nächsten Strategieschritte zu besprechen. Ich interpretiere meine Rolle so: Die Geschäftsführung soll möglichst eigenverantwortlich arbeiten, dabei unterstütze ich sie als Beiratsvorsitzender und alleiniger Gesellschafter mit Aufsicht und Rat.

FAZIT

Hat sich der ganze Einsatz der vergangenen vier Jahre für mich gelohnt? Ich meine: ja. Ich habe meine Lebensgeschichte als Unternehmer wieder in eine geradlinige Spur gebracht und mit der Scheer GmbH ein erfolgreiches, großes IT-Unternehmen aufgebaut. Unsere Firmenkultur wird von den Mitarbeitern geschätzt. Der Umgangston ist wieder kameradschaftlich und hilfsbereit. Wir pflegen eine offene Kommunikation und informieren die Belegschaft regelmäßig über die wirtschaftliche Situation und die Entwicklungsstrategie.

Heute ist unser Unternehmen wieder voll auf internationalem Wachstumskurs. Wir bereiten gerade den Einzug in den zweiten Scheer-Tower vor. Er steht neben dem ersten Turm und gleich neben dem Uni-Campus, der zu einem wichtigen Standort für die deutsche IT-Szene geworden ist. Dieses zweite Hochhaus gibt Raum für weitere 350 Arbeitsplätze.© HBM 2019 siehe Seite 110