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DER FREIGEIST


manager magazin - epaper ⋅ Ausgabe 8/2019 vom 19.07.2019

PORTRÄT Es ist eine fast unmögliche Mission, mit der Benjamin Otto lange haderte. Nun will der sanftmütige Spross der Hamburger Handelsdynastie das Lebenswerk seines Vaters gegen Amazon und Alibaba verteidigen.


„Die beiden wichtigsten Tage deines Lebens sind der Tag, an dem du geboren wurdest, und der Tag, an dem du herausfindest, warum.“ Mark Twain


Als Benjamin Patrick Otto (44) das erste Mal mit seinem Vater über die Bürde seines Lebens spricht, ist er 14 Jahre alt. Michael Otto (76) prüft damals den Kauf einer Technikfirma und sieht darin eine Chance, Benjamin für das Unternehmen zu begeistern. Der ...

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Bildquelle: manager magazin, Ausgabe 8/2019

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... Filius hört zu, stellt Fragen. Da, so erinnert er sich, habe er gewusst, dass er eines Tages eine führende Rolle in dem Konzern übernehmen wird, der seinen Namen trägt.

ANGEKOMMEN
Benjamin Otto hat lange gebraucht, um seinen Platz zu finden. Nun will er aus dem Handelskonzern Otto eine Digitalmacht machen.


Auf dem riesigen, papierlosen Schreibtisch schräg dahinter stehen außer einem Telefon nur zwei Dinge: eine Klangschale – und ein Bild von seinem Vater.

Michael Ottos Büro ist nur wenige Schritte entfernt, wenn sie sich begegnen, nennt Benjamin ihn liebevoll „Papi“. Nach Ben - jamins Abitur fuhren sie nach Grönland, zelteten und grillten selbst gefangenen Fisch. Michael Otto erinnert sich gern an jene Tage. „Wir haben ein sehr freundschaftliches und offenes Verhältnis entwickelt.“

Und doch war da immer dieser Druck, mehr unterschwellig als offen. Auf der einen Seite ein überlebensgroßer Vater, Erbauer eines Imperiums, von Gewerkschaftern, Politikern und Unternehmern gleichermaßen geachtet. Auf der anderen Seite ein Sohn, der, so gut es eben ging, normal aufwachsen sollte. Der seine Spielsachen verkaufte, um das schmale Taschengeld auf - zubessern, und sich später als DJ verdingte. Der vor seinem Zimmer ein Frühwarnsystem installierte, um schnell genug seinen Commodore-Rechner, an dem er programmieren lernte, auszuschalten, bevor Mutter Christl eintrat.


ICH RINGE GERN MIT DIR UND BEGRÜSSE ES, WENN DU UNSER PAIN IN THE ASS BIST.Alexander Birken, Vorstandschef


Wie eine Raupe im Kokon
Ein Junge, der früh wusste, dass Geld auch Gefahren mit sich bringt, der sich für Psychologie interessiert und sich dem Buddhismus zuwendet. Jemand, der bis heute auf viele so wirkt, als warte er wie eine Raupe im Kokon darauf, die Flügel auszubreiten.

Wäre Benjamin nicht der einzige Sohn, wer weiß, vielleicht hätte er einen Ausweg gewählt. So wie seine Schwester Janina (46), die lange in Afrika gelebt und als Entwicklungshelferin gearbeitet hat, bevor sie den kurdischstämmigen Boxer Ismail Özen (37) heiratete, gerade hat sie ihr viertes Kind bekommen.

Benjamin dagegen hat sich fast sein ganzes Leben an seinem Vater gemessen. Immer noch heißt es, er sei zu nett, um einmal die Firma zu führen. Inzwischen kann er damit umgehen. „Die kennen mich doch gar nicht. Wichtig ist, dass ich weiß, was ich kann und will. Als mein Vater ins Unternehmen einstieg, hieß es auch, er werde das Erbe verspielen.“

Ende Januar steht Benjamin im ersten Stock eines unscheinbaren Gebäudes gegenüber der Speicherstadt. Er hat die Räume gekauft, um Start-ups zu unterstützen. Doch heute geht es ihm um etwas Größeres: um Kinder und Kindheit. Er hat ein paar Freunde und Bildungsexperten eingeladen und hält eine kurze Rede, im Hintergrund quietscht sein Sohn. „Ich habe mich in der Schule nicht wohlgefühlt“, sagt der Vater. „Ich hatte wenig Chancen, mein Potenzial zu entfalten.“

Nebenbei die Welt verbessern
Learnlife soll Kindern genau das ermöglichen. Sie sollen Roboter bauen und Ballett tanzen, statt Mathe zu pauken; sechswöchige Lernabenteuer durchlaufen und Feedback statt Noten bekommen. Benjamins Freund Christopher Pommerening hat das Konzept initiiert, Benjamin hilft mit Kontakten und Geld. Nun wollen sie zehn Vorbildschulen bauen, weltweit, und 100.000 Bildungseinrichtungen inspirieren.

Auf dem Otto-Campus geht Benjamin noch einen Schritt weiter. Auf 10.000 Quadratmetern will er ein Zentrum errichten, in dem sich auch Erwachsene weiterbilden können. Life Hamburg soll es heißen, dort wird seine Stiftung zur Förderung alternativer Heilmethoden arbeiten und sein Zentrum gegen Burn-out.

Die Hälfte seiner Zeit verwendet Benjamin auf sein soziales Engagement, den Rest investiert er ins Familienunternehmen. Er ist präsenter denn je – für die meisten Menschen im Konzern jedoch noch immer der große Unbekannte. Selbst Führungskräfte, die seit über 30 Jahren für die Familie arbeiten, sagen, er sei vor allem eines: schwer zu lesen.

Benjamin Otto ist ein Schlaks von 1,95 Meter Größe, mit einem kantigen Gesicht und dicken Brillengläsern, die er für Fotos meist abnimmt. Freunde kennen ihn als jemanden, der sofort kommt, um eine Waschmaschine in den fünften Stock zu tragen. Seine Frau Janina sagt, er gebe ihr das Gefühl, alles sei möglich. Kennengelernt haben sie sich vor sieben Jahren bei der Eröffnung ihres Bistros, Benjamin brachte ihr ein Glas Wasser, fragte nach ihrer Nummer und meldete sich schon am nächsten Tag.

DER PATCHWORK-CLAN

Der verstorbene Otto-Gründer Werner Otto (gr. Foto, vorn) mit seinen fünf Kindern (v. l. n. r.) Alexander, Katharina, Frank, Ingvild und Michael aus drei Ehen – und der künftige Otto-Boss Benjamin (kl. Foto) auf seinem Bio - bauernhof

Vor drei Jahren haben sie geheiratet und einander ewige Treue geschworen. Das Gelübde hängt heute als Post-it über dem Küchentisch. Eine Idee aus der Ärzteserie „Grey’s Anatomy“. Für die Feier blieb lange keine Zeit. Die haben sie nun nachgeholt, im kleinen Kreis, auf den Seychellen. Als sie abends am Strand saßen, schlüpften Babyschildkröten. Wenn Benjamin das erzählt, wirkt er noch immer berührt.

Benjamin hat lange getan, was ein Otto tun muss. Eine Lehre bei der Berenberg Bank gemacht und Wirtschaftswissenschaft an der European Business School in London studiert. Dann stieg er in seinen schwarzen Jeep Wrangler, brauste durch die Sahara und campierte allein im Wüstensand. Auf der Suche nach sich und einer Antwort auf die Frage, was er eigentlich will.

Nach der Rückkehr zog er nach Berlin und gründete 2002 seine eigene Firma. Die Intelligent House Solutions stattete Häuser mit Infrarotsensoren und Belichtungskonzepten aus. Ein Bild aus dieser Zeit zeigt einen jungen Mann mit gegeltem Haar. Mit seinem Partner Marius Marschall von Bieberstein eröffnete er neun weitere Firmen, darunter ein Verleih für Medientechnik, eine Agentur für Displaywerbung, eine Planungs - gesellschaft. Unter dem Dach des Immobilienentwicklers Evoreal entstand seine eigene Holding.

„Er war fast schon überzogen bescheiden“, sagt Marschall von Bieberstein. „Ich musste ihn beinahe zwingen, mal ein schickes Auto zu kaufen.“ Benjamin, der sich stets gefragt hat, ob er in der Öffentlichkeit einen Sportwagen fahren darf, wählte einen Audi R8, ein lautes Geschoss. Es vergehen zehn Jahre, in denen Hamburg so nah und doch so fern ist.

Inzwischen hat er die Evoreal-Gruppe verkauft. Der Mittelständler erzielte zuletzt bei rund 240 Millionen Euro Umsatz einen Vorsteuergewinn von 94 Millionen Euro – eine satte Rendite. Doch Benjamin fürchtet, dass die Immobilienblase platzt. Außerdem hat er Größeres vor sich.

GLOBE - TROTTER
Reisen prägen Benjamins Leben. Bei seiner Tour durch die Sahara (gr. Foto) kam ihm nach dem Studium die Idee, ein eigenes Unternehmen auf zu bauen, in Bhu tan (kl. Fo - to) meditier te er mit Mönchen.


Der Zeitpunkt scheint perfekt. Der Konzern will eine Antwort auf Zalando finden. Der damalige Vorstandschef Hans-Otto Schrader (62) holt Tarek Müller (30), einen Mann mit Rastalocken, und beauftragt ihn, ein völlig neu - artiges Einkaufserlebnis zu kre - ieren. Benjamin wird sein Partner. Das Start-up About You, das Mode versendet, wird schließlich die größte Erfolgsgeschichte, die der Konzern seit geraumer Zeit zu bieten hat.

Als sich Benjamin 2015 aus dem Tagesgeschäft zurückzieht, scheint der Weg in die Konzernführung geebnet. Doch er hat ein feines Gespür dafür, dass er dort untergehen könnte. Im Gremium sitzen viele schwierige Alphatiere, die sich oft nicht grün sind, die gerade eine Horrorbilanz abgeliefert haben, einen Jahresfehlbetrag von 196 Millionen Euro, den ersten in der Firmengeschichte. Aber vor allem weiß Benjamin, dass er kein guter Vorstand wäre.

Das Operative ist nicht sein Ding. „Ich habe lange Zeit versucht, meinem Bild von einem perfekten Manager zu entsprechen. Aber das bin ich nicht, ich bin mehr Stratege als Umsetzer.“

Benjamin nimmt sich eine Auszeit, denkt sogar kurz darüber nach, eine Strandbar in der Karibik zu eröffnen, einfach abzutauchen. Er erklärt seinen Entschluss, der Konzernführung fernzubleiben, dem Vater; Kommunikations - chef Thomas Voigt erfindet für ihn den Begriff des „gestaltenden Gesellschafters“. Statt im Vorstand sitzt der Sohn nun im Stiftungsrat der Michael Otto Stiftung, die die Mehrheit der Konzernanteile hält, und ist Mitglied des Gesellschafter- sowie Aufsichtsrats.

Michael Otto nimmt an einem Tisch in seinem Büro Platz und sagt: „Ich hatte immer Spaß daran zu führen, hands on, Dinge anzupacken und umzusetzen. Mein Sohn hat auch Spaß daran, etwas aufzubauen und Strategien zu entwickeln, aber das Operative, das sagt er selbst, können andere besser.“ Benjamin sei sehr innerlich, gleichzeitig hartnäckig und durchsetzungsstark. „Man sollte ihn nicht unterschätzen. Er ist ein Vollblutunternehmer und macht mich stolz.“

Anfangs kam Benjamin an zwei Tagen in der Woche ins Büro, inzwischen sind es vier. Freitags arbeitet er von zu Hause aus, das Wochenende gehört der Familie. „Mein Vater und ich haben uns die Aufgaben aufgeteilt. Ich kümmere mich um den Kulturwandel, den Bereich Marke, Marketing sowie um Digitalisierung“, sagt Benjamin. Nach und nach kommt mehr hinzu. Am Ende wird er an die Spitze der entscheidenden Gremien rücken: den Aufsichtsrat, die Stiftung, den Gesellschafterrat. Wann es so weit ist, entscheidet der Patriarch. Nur ein Limit haben sie vereinbart: Spätestens wenn Michael Otto 80 Jahre alt wird, in vier Jahren, bricht end - gültig die Zeit des Sohnes an.

Ottos Wohlfühloase
Jetzt schon ist Benjamin Symbol für den Neuanfang. Als er Ende 2015 mit seinem Vater und dem damaligen Vorstandschef Schrader vor die weltweit zugeschaltete Belegschaft trat, prangte hinter ihm an der Wand eine Botschaft: Kulturwandel.

Seither dröhnt es auf den Fluren der Konzernzentrale. In die Bauten aus Beton und Glas, die seit den 60er Jahren im Hamburger Norden wuchern, ziehen Großraumbüros mit lauschigen Rückzugsecken ein. In einer früheren Lagerhalle ist eine loft - artige Wohlfühloase entstanden. Das war Benjamins Idee, er hat sie Collabor8 getauft. Auf der Herrentoilette prangt die Frage: „Was heißt Kundennutzen für dich?“ Darunter hat jemand mit Kreide einen Penis gemalt.

Benjamin Otto sitzt in seinem Büro mit Tobias Krüger und bereitet einen Workshop vor. Krüger trägt den sperrigen Titel „Division Manager Kulturwandel 4.0“. Er ist Stratege und Kummerkasten inmitten des größten Umbruchs in der Unternehmensgeschichte.

Ein Mann, der jeden duzt und eine plakative Sprache pflegt. Kulturwandel, das sei nicht „Ein - hörner reiten“ und „schöner wohnen“, das müsse jeder „raffen“. Wenn Benjamin etwas sagt, klingt das meist etwas abstrakt, mit - unter technisch. Jede Botschaft, die er senden will, bringt er vorher zu Papier, langem Augenkontakt weicht er aus.

Lieber klappt er sein MacBook auf und öffnet ein Diagramm, das fünf Kreise zeigt. Für Benjamin ist der perfekte Konzern ein auto - nomes Ökosystem, das sich selbst immer wieder neu erschafft, weil es seinen Mitarbeitern große Freiheiten gewährt und klassische Hierarchieformen hinter sich lässt. Es ist ein fast schon klas - senloses Unternehmen, ein Heilsversprechen, vor allem aber, so glaubt Benjamin, überlebensnotwendig. „Wir erleben eine gewaltige technologische Transformation und stoßen an die natürlichen Grenzen des Betriebssystems der Gruppe.“

Der Weg, den Otto geht, ist radikal, aber letztlich ein Kompromiss. „Ich kam mit meinen Ideen von About You, mein Vater wollte nicht ganz so starke Ver - änderungen. Wir hatten anfangs zwei intensive Auseinandersetzungen“, sagt Benjamin. „Dann haben wir das Beste aus beiden Welten vereint. Erst später wurde mir bewusst, dass ich den Konzern mit meiner Radikalität ziemlich sicher überfordert hätte.“

Das Waldorf-Lehrbuch
Im August will er einen Schritt weitergehen, das Personalgefüge hinterfragen, Karrieremuster neu denken, Mitarbeiter versetzen, sich notfalls von Menschen trennen, die andere anschreien. „Das könnte ein wenig Reibung geben, aber ich freue mich darauf.“

Auf der jüngsten Vorstandsstrategietagung hat er über Glück und den Menschen im Mittelpunkt gesprochen. An seinem Schreibtisch lehnt sein Rucksack, daraus lugt ein Waldorf-Lehrbuch hervor. „Mir ist es wichtig, dass sich alle Menschen ihrem Potenzial entsprechend entfalten können.“

Aber er macht auch deutlich, dass ihn die harten Themen in - teressieren. Anfang Juni steuert er ein Meeting der IT-Chefs an. Er will wissen, wo das Vorhaben steht, die About-You-Infrastruktur auf den Konzern zu übertragen, und sicherstellen, dass die Software auch international eingesetzt werden kann. Mit seinen weißen Turnschuhen, der Jeans, dem weißen Shirt mit großem Logo der Firma Levi’s und dem Rucksack wirkt er auf den langen Fluren ein wenig wie ein Student auf der Suche nach dem Hörsaal.

Als er ankommt, gibt er jedem die Hand, Sebastian Klauke klopft ihm auf die Schulter. Klauke, ein früherer Berater, ist gerade zum E-Commerce-Vorstand aufgestiegen, er leitet die Sitzung. Benjamin sieht in ihm einen Mittler zwischen Vorstand und Gesellschafter. Klauke soll die Themen platzieren, die dem jungen Otto wichtig sind.

Am Nachmittag lässt sich Benjamin in den Fond eines beigen BMW sinken. Die Fahrt endet an einem Beachklub. Hier hat Otto die Mitarbeiter der Holding versammelt, zum besseren Kennenlernen. Benjamin will keine Rede halten, das ist nicht seine Stärke, aber er will eine Botschaft senden: „Ich bin einer von euch.“ Dann verschwindet er durch den Hinterausgang; er muss noch einmal ins Büro und sich später um seine Schwiegereltern kümmern.

Familie ist Benjamin wichtig. Als seinem Sohn neulich eine Schaufel auf den Fuß fiel und sich ein Zehennagel löste, war er ganz aufgelöst. Seine Frau, die inzwischen das Essens-Start-up Frau Ultrafrisch betreibt, schaut regelmäßig in der Konzern zentrale vorbei. Mit ihr kann er über alles re - den. Er nennt sie „Schatz“, sie halten Händchen.

ERFOLGSDUO
Benjamins erste Station im Konzern kann sich sehen lassen: Mit Tarek Müller (u. r.) baute er das Start-up About You auf. In - zwischen ist die Mehrheitsbeteiligung über eine Mil liarde Dollar wert.


Schon bald werden sie auf einen Bauernhof im Hamburger Norden ziehen, er will sich als Biolandwirt versuchen und Pferde züchten. Geld, beteuert er, sei ihm nicht wichtig – auch wenn ihn allein sein Anteil am Konzern (12,5 Prozent) zum Milliardär macht.

Persönlich investiert er nicht mehr in profitgetriebene Start-ups, sondern unterstützt Gründer, die mit ihren Ideen etwas Gutes tun wollen. Vor eineinhalb Jahren hat er mit seiner Frau eine Stiftung ins Leben gerufen, die Holistic Foundation. Sie soll eine Plattform werden, die das Wissen über soziale Projekte und Institutionen bündelt, eine Art Wikipedia der Entwicklungshilfe. Sie soll Menschen zusammenbringen. „Vielleicht wird das eine Lebensauf gabe“, sagt Benjamin. „Ich will einen kleinen Fußabdruck in der Welt hinterlassen.“

Für ihn hängt alles, was geschieht, zusammen. Alles hat einen tieferen Sinn. Das glaubt er nicht erst, seit er vor einigen Jahren im Königreich Bhutan mit buddhistischen Mönchen meditierte. Der Gedanke an die Wiedergeburt hilft ihm, sein Leben anzunehmen. Er schreibt ein Buch, in dem er erklären will, wie eine Urkraft alles zusammenhält. Die ersten 40 Seiten hat er fertig, der Rest wird noch eine Weile dauern. Das Projekt erscheint so vermessen, dass der Umbau von Otto geradezu wie ein Klacks wirkt.

Das Familienunternehmen ist der einzige Versandhändler, dem es gelungen ist, sich ins Internetzeitalter zu retten. Doch der Erfolg ist trügerisch. Obwohl die Hamburger wachsen, verlieren sie an Bedeutung. Allein das Deutschland-Geschäft von Amazon ist größer als die gesamte Otto Gruppe.

Alexander Birken (54) versucht als neuer Vorstandschef seit zweieinhalb Jahren härter durchzugreifen, er will sich auf die erfolgreichsten Töchter konzen trieren, auf Otto.de, den Modehändler Bonprix, die Witt- und Mytoys-Gruppe, das amerikanische Einrichtungshaus Crate & Barrel und den Finanzdienstleister Eos. Bis 2022 soll der Umsatz auf 17 Milliarden Euro stei steigen, dazu wäre ein Plus von 5 Prozent im Jahr notwendig. 2018 erreichte der Zuwachs 3,5 Prozent, der Verkauf eines Venture-Fonds schubste das Ergebnis in den positiven Bereich.


WIR DÜRFEN UNS DARAUF NICHT AUSRUHEN. LASS UNS MAL VERRÜCKT SEIN.Benjamin Otto


Amazon, nur in nett
Radikale Schnitte passen nicht zur Firmenkultur. „Wer nur auf Profit aus ist, wird langfristig nicht erfolgreich sein“, findet Benjamin. Immerhin öffnet Otto im Herbst den Datenraum der Logistiktochter Hermes, für die Otto einen Partner braucht; bis Jahresende könnte die Mehrheit bei einem der Interessenten liegen: der französischen Post, Fedex oder dem chinesischen Onlineriesen JD.com.

Dann kann sich Otto noch stärker um den Umbau von Otto.de zur Plattform für alles rund um Zuhause und Wohnen konzentrieren. Ein Amazon im Miniformat, nur in nett. Die Hamburger wollen ein europäisches Gegengewicht aufbauen, das Partner und Kunden anspricht, denen der US-Gigant zu mächtig ist. Benjamin erklärt: „Wir wollen die kleinen Händler im Kampf gegen die Großen vereinen. Das ist meine Vision.“

Ob das funktioniert, ist offen. EBay ist damit nicht weit gekommen.

Anfang Juni sitzt der junge Otto mit Birken in seinem Büro. Der Vorstandschef kommt alle zwei Wochen vorbei, um ihm die jüngsten Zahlen zu zeigen und um über Fortschritte und Probleme zu berichten. Zuletzt hat Otto die Tochter Heine mit Witt zusam - men gelegt. Ein Teil der Belegschaft muss gehen. „Wie haben die Menschen das aufgenommen?“, will Benjamin wissen. Man merkt, er fühlt sich nicht wohl damit.

Benjamin findet, dass ihn seine menschliche, seine weiche Seite auszeichne. Als er noch selbstständig war und einen Freund entlassen musste, konnte er nächtelang nicht schlafen. Doch er betont, dass er als Geschäftsmann auch harte Entscheidungen treffen könne. Das ist ihm wichtig. „Man muss auch hart durchgreifen können, um sich Re spekt zu verschaffen, sonst kann Sensibilität auch mit Schwäche verwechselt werden.“

Mit Birken, verrät er, könne er sich leidenschaftlich streiten und schnell wieder zusammenraufen. „Wir sind zwei Alphatierchen, wir haben Feuer.“

Die Europawahl ist nur ein paar Tage her, Birken ist noch immer beeindruckt, wie viel Einfluss ein CDU-kritisches YouTube-Video und die Klimaschutz - bewegung hatten; er sieht in der digitalen Crowd sein eigentliches Geschäftsmodell. „Darin liegt eine gewaltige Chance für uns, die wir vielleicht sogar unterschätzen“, erwidert er. „Eine euro - päische Alternative zu Amazon aufzubauen – ich glaube, das wird riesig.“

„Wir dürfen uns darauf aber nicht ausruhen“, sagt Benjamin. „Lass uns mal verrückt sein.“ Er hat viele Ideen. Etwa eine Stiftung, die unabhängig darlegt, was Otto mit seinen Kundendaten macht, oder eine Art Google für ethischen Konsum. Doch noch fehlt ein kaufmännisch überzeugendes Konzept. „Ich finde, wir brauchen eine Vision für die nächsten 30 Jahre. Ich würde gern, dass ihr als Vorstände und wir als Gesellschafter darüber auf der nächsten Strategietagung diskutieren.“

Birken bremst. „Ich glaube nicht, dass wir neben der gewaltigen Transformation noch etwas nebenher aufziehen können. Ich bin schon froh, wenn es uns gelingt, fünf Jahre in die Zukunft zu schauen. Aber ich ringe gern mit dir und begrüße es, wenn du unser Pain in the Ass bist.“

Das schlechte Gewissen. Vielleicht ist es das. Vielleicht ist dieser Benjamin Otto gerade jetzt das Beste, was dem Unternehmen passieren kann. Als Anführer in einem riskanten Experiment, dem Aufstand der Anständigen gegen die Macht der neuen Herren der Welt.

Diese Rolle jedenfalls, die übernimmt Benjamin Otto gern.

ABGEHÄNGT

Otto müht sich, doch die Konkurrenz enteilt

DIE OTTO GROUP

Umsatzanteile der wichtigsten Geschäftsfelder, in Milliarden Euro


Foto: Matthias Oertel für manager magazin

Foto: Matthias Oertel für manager magazin

Fotos: Henry H. Herrmann / Ece / picture alliance, Lars Berg

Fotos: Privat

Foto: Johannes Arlt / laif