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DIE KUNST DES RATGEBENS


Spektrum Psychologie - epaper ⋅ Ausgabe 5/2021 vom 13.08.2021

KOMMUNIKATION

Serie »Sozialpsychologie«

Teil 1 Wer mag wen? (Heft 3/21)

Teil 2 Wie wir Betrügern auf den Leim gehen (Heft 4/21)

Teil 3 Die Kunst des Ratgebens (Heft 5/21)

Artikelbild für den Artikel "DIE KUNST DES RATGEBENS" aus der Ausgabe 5/2021 von Spektrum Psychologie. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Spektrum Psychologie, Ausgabe 5/2021

Ungefragten Rat gibt es zuhauf. Kaum schildert jemand ein Problem, schon erzählt der Gesprächspartner von eigenen Erfahrungen, selbst wenn sie mit der Sache vielleicht nur am Rande zu tun haben, und stülpt dem Problem eine vermeintliche Lösung über, verpackt in Sätze wie »Hast du schon mal probiert« oder »Wenn ich an deiner Stelle wäre«.

Einen solchen Rat hat wohl jeder schon einmal bekommen und, seien wir ehrlich, auch selbst gegeben. Der ungefragte Rat mag an sich durchaus klug sein. Er gefällt allerdings vor allem dem, der ihn gibt. Denn der Ratgeber zeigt sich damit nicht fähig oder willens, die Situation und die Bedürfnisse seines Gegenübers zu bedenken; er hält die eigenen Ansichten und Erfahrungen für allgemein gültig. ...

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... »Gesprächsnarzissmus«, so nennt der Psychologe Adam Grant von der University of Pennsylvania das verbreitete egozentrische Kommunikationsverhalten.

Vorschnell und selbstbezogen urteilen: Das zählen auch der inzwischen verstorbene David Garwin und sein Kollege Joshua Margolis von der Harvard Business School zu den größten Fehlern beim Ratgeben. Um bei einer wichtigen, emotional belastenden Entscheidung zu helfen, brauche es nicht nur gutes Urteilsvermögen, sondern emotionale Intelligenz, Geduld und Zurückhaltung, schrieben die Ökonomen 2015 im »Harvard Business Review«. Es handle sich um »eine subtile und komplizierte Kunst«.

Was ein Rat darf und soll Ungebetener Rat wird oft als Einmischung oder Bevormundung empfunden. Er verletzt das Bedürfnis, sich selbst als kompetent und autonom zu erleben. Erwünschter Rat stößt entsprechend eher auf offene Ohren, beobachtete ein Team um Kommunikationsforscherin Lyn Van Swol von der University of Wisconsin-Madison. Die Gruppe untersuchte Reaktionen auf Rat, der teils spontan gegeben, teils angeboten und angenommen, teils angeboten und abgelehnt wurde. Bei sehr persönlichen Themen war es den Versuchspersonen besonders wichtig, um Erlaubnis gefragt zu werden, bevor sie einen Rat bekamen.

Christiane Gelitz ist Diplompsychologin und Redakteurin bei »Spektrum.de«.

»Der nützlichste Rat sagt nicht, was zu tun ist« (Adam Grant, Professor für Psychologie und Management an der Wharton School der University of Pennsylvania)

Ist Rat grundsätzlich erwünscht, lautet die nächste Frage: welche Art von Rat? Der Ratgebende kann sich zum Beispiel für oder gegen eine Option aussprechen, aber auch über Alternativen informieren, den Entscheidungsprozess begleiten und emotional unterstützen. Vor allem, wenn es um unsichere Prognosen geht, sind mehrere Optionen erwünscht. Eine Übersichtsstudie mit rund 4800 Versuchspersonen zeigte: Selbstsicherheit seitens des Ratgebers kommt zwar generell gut an, aber nicht, wenn sie unangebracht ist. Dann wird ein Rat bevorzugt, der keine falsche Sicherheit vermittelt, sondern Chancen und Risiken bewertet.

Das Solomon-Paradox

»Der nützlichste Rat sagt nicht, was zu tun ist«, hat auch der US-Psychologe Adam Grant beobachtet. Wenn Studierende zu dem Psychologieprofessor in die Sprechstunde kommen, fragt er sie, was sie von ihm wollen: eine Entscheidung bestätigen, beim Nachdenken helfen oder sogar ihre Überlegungen hinterfragen?

AUF EINEN BLICK

Guten Rat geben: So geht’s

1 Anliegen und Erwartungen klären: Wie kann ich helfen: zuhören? Ideen entwickeln? Alternativen durchspielen? Genau das tun, und nicht mehr als das. Wenn jemand von einem Problem erzählt, sucht er vielleicht nur jemanden, der zuhört.

2 Aktiv zuhören: Offene Fragen stellen. Nicht unterbrechen, nicht urteilen. Gefühle und Lösungsversuche anerkennen. Verständnis entwickeln.

3 Orientieren helfen: Keine »Lösungen« anbieten, sondern Ideen. Alternativen erörtern. Anteil der eigenen Erfahrungen offenlegen. »So war das bei mir. Aber jeder Mensch ist anders.«

Der unterste Level: »Es ist dumm, sich deshalb so schlecht zu fühlen. Es ist doch wirklich nicht so eine große Sache«

Rat könne helfen, blinde Flecken im eigenen Denken zu erkennen und Prioritäten zu klären: Es sei leichter, die Probleme anderer Menschen aus der Distanz zu betrachten als die eigenen. Und somit auch, anderen Rat zu geben, als selbst etwas für sich zu entscheiden – das so genannte Solomon-Paradox.

Ratsuchende tun deshalb gut daran, selbst in die Rolle des Ratgebers zu schlüpfen, stellten Forscherinnen um Lauren Eskreis-Winkler von der University of Pennsylvania in Experimenten mit rund 2300 Versuchspersonen fest. Ältere Schülerinnen und Schüler gaben darin jüngeren Rat, wie man bei den Hausaufgaben motiviert bleibt. Daraufhin waren die älteren selbst motivierter, dem eigenen Rat zu folgen, und sie bekamen in den nächsten Monaten tatsächlich bessere Noten. In anderen Lebensbereichen war es ähnlich: Das Ratgeben motivierte unter anderem dazu, nach einem Job zu suchen oder abzunehmen.

Allerdings unterscheidet sich ein Rat an andere manchmal von dem, was man sich selbst raten würde. Wer berät, scheut eher das Risiko – besonders, wenn er sich für seinen Rat verantworten muss. Für Ratgebende stehen außerdem Sinnfragen im Vordergrund, während Ratsuchende eher pragmatisch denken.

Des Rates Kern

Die neue Perspektive halten viele Fachleute für das, was einen Rat so wertvoll macht: Der Ratgeber könne das große Ganze sehen, Prioritäten setzen. Indem er eine neue, systematische Perspektive eröffne, verändere er die chaotische Sicht des Ratsuchenden, schlossen israelische Forscher aus 600 Texten, die Rat gaben.

Schon Kinder profitieren beim Problemlösen von einem Perspektivwechsel: indem sie sich in verschiedenen Rollen betrachten, zum Beispiel als Freund oder Nachbar. Auch Weisheitstrainings arbeiten damit. Experimente in Kanada und den USA leiteten Versuchspersonen dazu an, in der dritten Person anstatt in Ich-Form Tagebuch zu schreiben, um besser mit Konflikten umgehen zu lernen. Nach einem Monat urteilten sie bescheidener und versuchten eher, unterschiedliche Perspektiven zu integrieren.

Aus diesem Grund sind alte Freunde nicht immer die besten Ratgeber füreinander: Sie haben oft ähnliche Perspektiven und blinde Flecken. Und als Ratsuchende erkennen sie, dass andere in derselben Lage sich besser noch eine zweite Meinung einholen sollten, sehen diese Notwendigkeit bei sich selbst aber nicht. Sie wollen eine langjährige Beziehung nicht aufs Spiel setzen, indem sie noch anderweitig Rat suchen.

Der Schlüssel zu den Gefühlen

Wenn nun ein Freund kommt und um Rat fragt: was tun? Bo Feng, Professorin für Kommunikationswissenschaft an der University of California in Davis, hat nach dem optimalen Vorgehen gesucht. Laut Bo Fengs Studien in den USA und China sollten Freunde erst emotional unterstützen und dann das Problem erkunden: Unter diesen Bedingungen wurde Rat in beiden Ländern am besten bewertet.

»Es geht nicht nur darum, die eine richtige Sache zu sagen«, stellten Wendy Samter und Erina MacGeorge fest, beide ebenfalls Professorinnen für Kommunikationsforschung. Vielmehr könne ein Ratgeber Trost spenden, Stress abbauen helfen, den Selbstwert fördern. Der Schlüssel: personzentrierte Kommunikation. Beispiele geben Samter und MacGeorge in einem Handbuch. Entscheidend sei das Ausmaß, in dem der Ratgeber die Sichtweise einer Person bestätigt, etwa nach einer Trennung. Auf dem niedrigsten Level ignoriert, kritisiert oder leugnet er sie, Beispiel: »Es ist dumm, sich deshalb so schlecht zu fühlen. Es ist doch wirklich nicht so eine große Sache.« Auf dem mittleren Level erkennt er Perspektive und Gefühle zumindest implizit an, etwa durch praktische Hilfsangebote: »Lass uns was trinken gehen, damit du auf andere Gedanken kommst.« Und auf dem höchsten Level bekräftigt er sie explizit. »Es tut so weh, wenn man jemanden verliert.«

Bei einer solchen personzentrierten Ansprache fühlt sichnige das Gegenüber unterstützt, wie eine Metaanalyse mit rund 4800 Versuchspersonen zeigte. Männer legten darauf zwar etwas wer Wert als Frauen, aber auch sie bevorzugten es, wenn ihre Sicht und ihre Gefühle bestätigt wurden.

Personzentrierte Kommunikation wirkt nicht nur über Worte, sondern auch über die Körpersprache. Im Rahmen eines Experiments ließen Susanne Jones und John Wirtz von der University of Minnesota mehr als 250 Probandinnen und Probanden von einem belastenden Ereignis berichten. Eine eingeweihte Person reagierte darauf teils mehr, teils weniger person- zentriert, sowohl verbal als auch nonverbal zum Beispiel über Blickkontakt, körperliche Nähe und Zuwendung. Je personzentrierter die Kommunikation, desto mehr sprachen die Versuchspersonen über ihre Gefühle und Gedanken und desto stärker besserte sich ihr Befinden.

Der mittlere Level: »Lass uns was trinken gehen, damit du auf andere Gedanken kommst«

Der Negativitäts-Effekt

Verbale und nonverbale Kommunikation tragen beide unabhängig voneinander dazu bei, wie eine Botschaft wirkt. Experimente zeigen: Ein autoritärer Tonfall löst beim Angesprochenen Trotz aus, also den Wunsch, das Gegenteil von dem zu tun, was der Sprecher erreichen will.

Auch inhaltlich ist es wichtig, positiv zu bleiben. Schlechte Prognosen etwa wollen die meisten Menschen nicht hören, selbst wenn es sie persönlich betrifft. In einer repräsentativen Stichprobe von 1000 deutschen Erwachsenen gaben nur 13,5 Prozent an, sie würden als frisch Verheiratete wissen wollen, ob die Ehe halten wird.

Negatives Feedback kommt ebenfalls schlecht an, wie jüngst ein Team von der Universität Groningen darlegte. Eine negative Rückmeldung löst unangenehme Gefühle aus und so das Bedürfnis, schnell und wirksam gegenzusteuern – indem sie einfach ignoriert wird.

Zum Ausgleich auch ein Lob auszusprechen, genügt nicht. Negative Äußerungen hinterlassen einen stärkeren Eindruck als positive, weil sie im sozialen Miteinander seltener sind. Im Zwischenmenschlichen ist es üblich, dass man sich grundsätzlich positiv äußert: »Gut« ist sozusagen die Baseline.

Auch ein guter Ruf als Ratgeber ist deshalb leichter verloren als gewonnen. Die Reputation gehorcht ebenfalls dem »Negativitäts-Effekt«: Negative Erfahrungen haben proportional größeren Einfluss als positive. Es braucht also mehr Gründe, um Vertrauen zu gewinnen als zu verlieren. Und sofern es kein objektives Erfolgskriterium gibt, wird Rat vor allem daran gemessen, wie er sich anfühlt.

Die Kultur des Ratgebens

Wäre der beste Rat also der, der am wenigsten weh tut? Anders gesagt: Genügt es schon, einfach nur nett zu sein – auch wenn man zur Lösung des Problems nichts beitragen kann?

Bo Feng und Erina MacGeorge würden widersprechen. In einer gemeinsamen Studie ließen sie ihre Versuchspersonen über einen kürzlich erhaltenen persönlichen Rat berichten. Dabei zeigte sich: Je ernster das Problem, desto wichtiger war den Befragten die Qualität des Rats. Ob er sich als emotional hilfreich erwies und ob er sich zur Umsetzung eignete, waren überdies zwei Paar Schuhe. Die Umsetzung hing eher vom Inhalt ab, die emotionale Seite auch davon, wie der Rat formuliert war.

Was als angemessen gilt, unterscheidet sich von Kultur zu Kultur. In Russland etwa wird Rat eher als praktische Hilfe und Unterstützung wahrgenommen als in Europa und den USA. Selbst europäische Nachbarn pflegen eine unterschiedliche Kultur des Ratgebens. Eine Studie zeichnete Beratungstermine für Studierende an Universitäten auf Video oder Audio auf. In Schweden war Rat oft milde formuliert, und die Studierenden dankten besonders anerkennend. In Finnland fiel der Rat eher direkt, kurz und bündig aus und der Dank neutral.

Nur was, wenn der Rat nicht befolgt wird? Das nehmen Ratgeber zuweilen persönlich. Ein Fehler, warnen David Garwin und Joshua Margolis im »Harvard Business Review«: Damit werde Vertrauen verspielt. Es gebe keinen Grund, beleidigt zu sein. Ein Rat werde selten vollständig umgesetzt – darum gehe es auch gar nicht. Ratgeben bedeute nicht, eine Lösung zu liefern und das Problem verschwinden zu lassen. Es sei ein gemeinsamer Prozess, schreiben die Ökonomen, mit dem Ziel, das Problem zu verstehen und einen Weg zu finden, damit umzugehen. Welcher Weg der beste ist, habe nicht der Ratgeber zu entscheiden, sondern der, der ihn vor sich hat.