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Die Zukunft der Arbeit: Strategien für eine Welt der Vollbeschäftigung


dgw deutsche getränke wirtschaft - epaper ⋅ Ausgabe 2/2020 vom 14.02.2020

Im Buch „2030“ habe ich beschrieben, was wir Zukunftsforscher heute schon über die Zukunft von Wohnen, Mobilität und Essen, die Zukunft von Liebe, Glück und Urlaub, die Zukunft von Angst, Krankheit und Alter, die Zukunft von Arbeit, Führung und Kollegen, die Zukunft von Lernen, Entscheiden und Kaufen, aber auch die Zukunft von Politik, Religion und Umwelt wissen. Dabei grenzen wir Zukunftsforscher uns bewusst von unrealistischen Apokalypse-Szenarien und utopistischen Man-müsste-mal-Visionen anderer Autoren ab. Stattdessen verwenden wir die wissenschaftlichen Studien des Zukunftsforschungsinstituts 2b ...

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... AHEAD ThinkTank. Eine große Rolle spielen dabei die gesellschaftlichen und ethischen Fragen. Aus diesem Grund lesen Sie hier das erste von zwei Kapiteln zur Zukunft der Arbeit aus dem Buch „2030 – Wie viel Mensch verträgt die Zukunft?“.

Kapitel 1

Wir Zukunftsforscher beschäftigen uns mit vielen Bereichen, vom Essen über Mobilität bis zur Ethik der Zukunft. Aber zu keinem Thema werde ich so oft zu Vorträgen eingeladen wie zur Zukunft der Arbeit. Natürlich! In den Zeiten der Massenarbeitslosigkeit sind für die meisten Menschen die acht Stunden Lohnarbeit am Tag zum wichtigsten Faktor ihrer Identität geworden.

Doch wie geht das weiter? Welche Rolle spielt die Arbeit in Zeiten von Vollbeschäftigung? Was geschieht, wenn große Teile unserer bisherigen Arbeit von Maschinen übernommen werden können? Und wieso schaut ein Zukunftsforscher so optimistisch in die Zukunft der Arbeit, obwohl in den Zeitungen von Konjunkturkrisen und Rezession geschrieben wird? Die Antworten finden Sie in dieser Trendanalyse.

Demografische Entwicklung und digitale Revolution

Zwei Schlagzeilen bestimmen gegenwärtig die Diskussion um die Entwicklung von Arbeitsmarkt und Beschäftigung. Und beide sind in starkem Maße angstgesteuert.

Auf der einen Seite überschlagen sich die Medien mit Horrormeldungen zum Verlust von Arbeitsplätzen und mittelfristig drohender Massenarbeitslosigkeit durch die digitale Revolution. Eine Vielzahl von Studien prophezeit Arbeitsplatzverluste von 50 Prozent und mehr oder wird zumindest in diesem Sinne interpretiert. Die viel differenziertere Argumentation der Autoren geht dabei zumeist unter.1 Andere Gutachter geben eher Entwarnung. Sie betonen die mit der Digitalisierung verbundenen Chancen, die zur Befreiung der Menschen von unangenehmen Arbeitsaufgaben, zur Entstehung neuer Tätigkeiten und zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands in einer globalisierten Welt führen.2

Das alles geschieht im Bewusstsein der Unsicherheiten, die sich aus disruptiven Technologieentwicklungen und generell aus der exponentiellen Zunahme der Geschwindigkeit des Fortschritts ableiten lassen.

Diesen Klagen steht die aktuelle Diskussion um den Fachkräftemangel gegenüber. Vor einigen Jahren galt dieser noch als ein Expertenthema, das sogar manchmal als Panikmache belächelt wurde. Inzwischen hat der Fachkräftemangel ganz real eine Reihe von Branchen erreicht. Das Handwerk ist genauso betroffen wie die Altenpflege oder die Verfügbarkeit einer ausreichenden Zahl von Polizisten und Lehrern. Die Arbeitsagenturen dokumentieren diese Zuspitzung mit der Verlängerung der Vakanzzeiten bei der Besetzung freier Stellen und dem Zurückgehen der Zahl arbeitsloser Bewerber pro freier Stelle.

1 Vgl. Frey, Carl Benedikt/Osborne, Michael A.: The Future of Employment. How Susceptible Are Jobs To Computerisation? University of Oxford, 2013. www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf. Aufgenommen: 22.4.2015.

2 Vgl. Vogler-Ludwig, Kurt/Düll, Nicola/ Kriechel, Ben: Arbeitsmarkt 2030 – Wirtschaft und Arbeitsmarkt im digitalen Zeitalter. Prognose 2016. München: Economix Research & Consulting, 2016.

Kein Zweifel, der Fachkräftemangel ist mittlerweile zumindest in einer Vielzahl von sogenannten Engpassberufen real. Auch hierzu versuchen Wissenschaftler in Studien abzuschätzen, wie sich Angebot und Nachfrage in verschiedenen Berufsgruppen und Branchen verhalten. Thematisch sind diese Untersuchungen eng mit den oben genannten Studien zu den Folgen der Digitalisierung verbunden. Sie stehen daher vor den gleichen methodischen Problemen: Die Wissenschaftler können zwar relativ gut vorhersagen, welche Arbeitskräfte zukünftig vorhanden sein werden. Schließlich sind sie mit Ausnahme der Zuwanderer ja auch schon im Land. Was bleibt, sind die Unsicherheit durch disruptive technologische Entwicklungen sowie die Frage, für welche Ausbildungen und Tätigkeiten sich die Menschen wirklich entscheiden. Studien aus dem Jahr 2016 kommen unter Berücksichtigung der Zuwanderung zu dem Ergebnis, dass 2035 genügend hoch qualifizierte Hochschulabsolventen auf dem Arbeitsmarkt präsent sein werden. Fehlen werden hingegen Facharbeiter mit mittlerer Qualifikation.3

Allerdings könnte auch diese Prognose hinfällig werden, wenn in größerem Maße als bisher erwartet fachlich ausgerichtete Tätigkeiten durch die digitale Revolution entfallen. Spezielle Untersuchungen zur Digitalisierung führen nämlich zu dem Ergebnis, dass positive Beschäftigungseffekte für hochkomplexe Expertentätigkeiten in technologieaffinen Betrieben der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) entstehen werden. Ähnliches gilt auch für bisher nicht wissensintensive Dienstleistungen. Verluste ergeben sich am ehesten für Beschäftigte, die Helfertätigkeiten im Bereich der nicht wissensintensiven Dienstleistungen ausüben.4

Das alles ist aber noch keine wirklich befriedigende Antwort auf die Frage, wie der Fachkräftemangel entsteht und wie er sich weiterentwickeln wird. An dieser Stelle kommt die Demografie ins Spiel. Es ist das schrittweise Ausscheiden der Generation der Babyboomer, das den Arbeitsmarkt auf den Kopf stellen wird. Nach dem Zweiten Weltkrieg setzte in fast allen industrialisierten Ländern ein gigantischer Babyboom ein. Er reichte von den USA über Europa bis nach Japan. In Deutschland begann er erst einige Jahre später als beispielsweise in den USA, aber die Auswirkung war die gleiche: Niemals zuvor und schon gar nicht danach wurden in Deutschland so viele Kinder geboren wie in dem Zeitraum von Mitte der 1950er- bis Mitte der 1970er-Jahre. Den Höhepunkt markierte dabei das Jahr 1964, das als das geburtenstärkste Jahr in der Geschichte Deutschlands gilt. 1.357.304 Geburten standen etwas mehr als 900.000 Sterbefälle gegenüber. 5 Im Jahr 2000 waren es noch etwa 780.000 Geburten.

3 Maier, Tobias/Zika, Gerd/Wolter, Marc Ingo/Kalinowski, Michael/Neuber-Pohl, Caroline: BIBB-Report 3/2016. Die Bevölkerung wächst – Engpässe bei fachlichen Tätigkeiten bleiben aber dennoch bestehen. BIBB-IAB-Qualifikations- und -Berufsfeldprojektionen bis zum Jahr 2035 unter Berücksichtigung der Zuwanderung Geflüchteter. Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB), 2016. https://www.bibb. de/veroeffentlichungen/de/publication/ show/8147. Aufgenommen: 29.1.2018.

4 Lehmre, Florian/Matthes, Britta: Auswirkungen der Digitalisierung auf die Beschäftigungsentwicklung in Deutschland. IAB-Bericht 5/2017. doku.iabde/aktuell/2017/aktueller_bericht_1705.pdf. Aufgenommen: 29.1.2018.

5 Ette, Andreas/Dobritz, Jürgen/Sulak, Harun: Zunehmende ethnische Diversität: Die Babyboomer-Kohorte 1964 im sozialen Wandel der Bundesrepublik Deutschland. In: Bevölkerungsforschung Aktuell, Heft 6, 2014, S. 2–8.

Digitalisierung als Voraussetzung für das Funktionieren der Gesellschaft

Zwar ersetzt nicht ein Jahrgang einfach so den anderen, aber das Missverhältnis ist schon auffallend. Bis etwa 2035 werden die Babyboomer schrittweise aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Da deutlich weniger Junge hinzukommen, verringert sich trotz erhöhter Zuwanderung die absolute Zahl der Erwerbspersonen. Eine Studie aus dem Jahr 2016 kam zu folgenden Ergebnissen: Die Bevölkerung wächst durch die verstärkte Zuwanderung entgegen früheren Prognosen von 2014 bis 2030 um 690.000 Personen. Allerdings sinkt durch den Ausstieg der Babyboomer die Zahl der Erwerbspersonen trotzdem um 720.000.

Die Beschäftigung bleibt insgesamt relativ stabil und verringert sich lediglich um 20.000. Reduzieren wird sich auch die Zahl der Erwerbslosen, die um insgesamt 700.000 Personen zurückgehen wird. Die Fachkräfteengpässe fallen im Vergleich zu früheren Prognosen etwas größer aus, wobei sich Ungleichgewichte im Verlauf des Prognosezeitraums verringern werden. Erwartet werden ein deutlicher Anstieg bei den hoch qualifizierten Arbeitskräften, ein starker Rückgang bei den gering Qualifizierten und ein leichter Rückgang im mittleren Qualifikationsbereich. 6 Nach 2030 normalisiert sich das Verhältnis zwischen Zu- und Abgängen am Arbeitsmarkt wieder. Große Unterschiede gibt es dabei zwischen den einzelnen Regionen in Deutschland. Im Osten sinkt die Zahl der Erwerbspersonen deutlich, in Bayern und Baden-Württemberg steigt sie im gleichen Zeitraum an.

Vor diesem Hintergrund kann Folgendes geschlussfolgert werden: Bis etwa 2030 oder 2035 werden die Arbeitsplatzeffekte der Digitalisierung schon allein dafür benötigt, um den Verlust an qualifizierten Erwerbspersonen auszugleichen. Ohne Digitalisierung und Automatisierung könnten viele Wirtschaftszweige so tief in die Fachkräftefalle geraten, dass lebenswichtige Dienstleistungen nicht mehr verfügbar und Produktionsstandorte nicht mehr zu halten wären.

Welche Bereiche der Arbeitswelt am schnellsten digitalisiert werden, hängt heute und zukünftig von mehreren Faktoren ab. Das sind zunächst einmal ökonomische Aspekte. Insbesondere die Tech-Giganten im Silicon Valley greifen vor allem solche Themen auf, mit denen sie nicht Tausende oder Hunderttausende, sondern Millionen oder Milliarden von Menschen erreichen. Think big, lautet die Devise.

Der zweite Faktor ist die Technologie. Wie bereits mehrfach beschrieben, ist hier die Entwicklungsdynamik kaum zu überschätzen. Der dritte, bisher zu wenig beachtete Faktor ist die Demografie. Wenn die Zahl der Erwerbstätigen zurückgeht, muss Ersatz geschaffen werden für fehlendes Personal.

Die geringste Beachtung findet der vierte und letzte Faktor: die Berufswünsche und angestrebten Tätigkeiten der Menschen. Ökonomische Verteilungsmechanismen von Arbeitskräften funktionieren nur so lange, wie die

Bis zum Jahr 2030 werden Mechanismen entstehen, um Innovationen zu fördern, mit deren Hilfe von den Menschen „abgewählte“ Tätigkeiten ersetzt werden können – selbst wenn das zunächst nicht wirtschaftlich ist. Der Markt allein wird es nicht richten. Dafür werden nicht nur technische, sondern auch soziale Innovationen benötigt, die Kapital, Intelligenz und Aufmerksamkeit auf Felder der Digitalisierung lenken, die nicht sofort renditeträchtig sind. Solche Felder finden sich beispielsweise in der Pflege, der Bereitstellung handwerklicher Dienstleistungen im ländlichen Raum, der Bildung für benachteiligte Bevölkerungsschichten oder dem Erhalt sozialer Kontakte von in ihrer Mobilität eingeschränkten Menschen.

Verhalten von Unternehmen angesichts von Fachkräftemangel und Vollbeschäftigung

Noch vor zehn Jahren war der Arbeitsmarkt in Deutschland ein Arbeitgebermarkt. Wenige offene Stellen standen vergleichsweise vielen Bewerbern gegenüber. Erwerbslose hatten auch bei guter Qualifikation große Schwierigkeiten, wieder eine gut bezahlte Anstellung in ihrem Beruf zu finden. Im Jahr 2018 hat sich das bereits grundlegend geändert. Umfragen unter Arbeitgebern ergeben bundesweit das gleiche Bild: Der Fachkräftemangel wird als eine der größten Konjunkturbremsen angesehen. Bis 2030 wird sich dieser Prozess trotz der Vernichtung von Arbeitsplätzen durch die Digitalisierung weiter verschärfen. Unternehmen sind daher gezwungen, immer neue Wege zu beschreiten, die oft auch schmerzhafte Kompromisse beinhalten. materiellen Zwänge allein die Orientierung der Menschen bestimmen. Sind die Freude an der Arbeit, eine gelungene Verbindung von Arbeiten und Leben oder ausreichende Freiräume bei der Arbeit genauso wichtig wie das Gehalt, werden die Entscheidungen bezüglich der Wahl von Berufen oder Arbeitsplätzen nach anderen Kriterien getroffen.

Vor allem mittelständische Unternehmen an Standorten außerhalb der großen Metropolen entwickeln sich zu sogenannten Caring Companies. Da es ihnen nicht gelingt, die hoch qualifizierten Mitarbeiter in ausreichender Zahl an ihren Standort zu bringen, versuchen sie, ihre Mitarbeiter mit allen Mitteln ans Unternehmen zu binden. Dabei geht es nicht mehr um die direkten Bindungen zum Mitarbeiter wie in heutigen Employer-Branding-Strategien. Stattdessen werden Bindungen im sozialen Umfeld des Mitarbeiters aufgebaut: zu seinen Kindern, seinen Eltern, seinem Lebenspartner, seinen Sport-, Kultur- und Freizeitinteressen. Die Unternehmen pflegen ein „Corporate Life“ mit Angeboten für Wohnen, Familienplanung, Gesundheit und Vorsorge. Die Recruiting- Strategien der Caring Companies konzentrieren sich auf Nischenzielgruppen sowie auf die Schnellausbildung von minderqualifizierten Kandidaten.

6 Vogler-Ludwig, Kurt/Düll, Nicola/ Kriechel, Ben: Arbeitsmarkt 2030. Wirtschaft und Arbeitsmarkt im digitalen Zeitalter. Prognose 2016. München, 2016. www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Meldungen/2016/arbeitsmarkt-prognose-2030.pdf;jsessionid=63D53542354ADB248508FE71333E5E2C?__blob=publicationFile&v=2. Aufgenommen: 29.3.2018.

Das Hauptaugenmerk liegt aber auf den „Alten“. Caring Companies können überleben, weil sie ihre Mitarbeiter auch über das gesetzliche Renteneintrittsalter hinaus beschäftigen. Bei einer statistisch durchschnittlichen Lebenserwartung von um die 90 Jahre im Jahr 2025 werden Mitarbeiter in Projekten und in Teilzeit bis zum Alter von 75 oder sogar 80 arbeiten wollen. Typisch für Caring Companies ist die Einführung von Corporate- Life-Strategien. Ihr Vorgehen mag zuweilen anmuten, als wäre in den Unternehmen der Altruismus ausgebrochen: Von betriebseigenen Kitas für Mitarbeiterkinder, betriebseigenen Pflegediensten für Mitarbeitereltern, betriebseigenen Einfamilienhäusern zur kostengünstigen Miete und der Übernahme kompletter Versicherungspakete für die Mitarbeiter hätten nicht einmal die härtesten Gewerkschafter in den Klassenkämpfen der Vergangenheit zu träumen gewagt.

Doch das Gegenteil ist der Fall: Die Basis der Caring Companies ist rein mathematisches Kalkül. Die Zusatzkosten für Unternehmen, die künftig alle drei Jahre etwa 40 Prozent ihrer Mitarbeiter in einem leer gefegten Arbeitsmarkt neu rekrutieren müssen, lassen sich recht einfach berechnen. Sie sind gigantisch. Das strategische Ziel des Corporate Life ist es deshalb, mit einem Bruchteil dieses Budgets die Abwanderungsquote signifikant zu senken. Am stärksten wirken die Corporate-Life- Strategien, wenn sie mit einer klaren regionalen Identität verbunden werden. Den Caring Companies stehen fluide Unternehmen gegenüber. Das sind zumeist größere Konzerne mit weltweitem Zugriff auf Mitarbeiter und Kunden. Die zukünftige Strategie dieser Unternehmen basiert auf einer stetigen Mitarbeiterfluktuation. Etwa 40 Prozent der Gesamterwerbstätigen werden sogenannte Projektarbeiter sein; in einigen Branchen liegt der Anteil noch bedeutend höher. Diese Jobnomaden wechseln projektweise das Unternehmen, also jeweils nach zwei bis drei Jahren, was die HR-Strategien der betroffenen Betriebe prägt. Die Unternehmen „bewerben“ sich bei den Mitarbeitern. Diese versteigern ihre Dienste auf Webplattformen zu Maximalpreisen. Andererseits auktionieren große Konzerne ihre Projekte per Internet an interne und externe Projektteams.

Der Begriff „fluide“ kommt also nicht von der Mitarbeiterfluktuation, sondern daher, dass die Tätigkeiten und Abteilungsgrenzen im Unternehmen permanent im Fluss sind. Einen wesentlichen Anteil daran haben kommende IT-Systeme, in denen die heutige ERP-Software mit automatisierten Kompetenzanalysetools verschmelzen wird. So entstehen algorithmenbasierte, intelligente Personalplanungssysteme, die ideale Teams nach Kompetenz, Alter, Kultur und Geschlecht zusammenstellen und auch noch deren perfekte Auslastung steuern.

Die Recruiting-Strategie der fluiden Unternehmen fußt auf dem Minderangebot hoch qualifizierter Mitarbeiter am Arbeitsmarkt. Dieser ist zu einem Arbeitnehmermarkt geworden, denn Arbeitnehmer sitzen am längeren Hebel. Sie diktieren den Arbeitgebern ihre Bedingungen. Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, verschieben die Recruiting-Strategien der fluiden Unternehmen den Fokus. Sie konzentrieren sich darauf, dem Mitarbeiter jeweils die größte persönliche Herausforderung und individuelle Weiterentwicklung zu versprechen. Dass dies realistischerweise nicht dauerhaft im eigenen Unternehmen geschehen wird, ist dabei einkalkuliert.

Deshalb besteht die HR-Strategie der fluiden Unternehmen aus einem gezielten Anziehen und Abstoßen der Projektarbeiter. Es ist nicht mehr das Ziel der Personalstrategie, die Mitarbeiter zu binden. Stattdessen geht es darum, den innovativen Köpfen des Unternehmens gezielt zu kündigen und sie für neue, herausfordernde Aufgaben im eigenen Netzwerk zu vermitteln. Auf diese Weise bleibt der Kontakt bestehen, sodass eine spätere Neuanwerbung wahrscheinlich wird. Projektarbeiter erwarten, dass die HRAbteilung ihnen erklärt, was sie dafür tun wird, um den Mitarbeiter wieder aus dem Unternehmen herauszuentwickeln. Damit verschiebt sich der strategische Fokus des HR-Managements. Um die besten Mitarbeiter zu gewinnen, wird die Steigerung von deren persönlichen Marktwerten zum wichtigsten Ziel.

Sven Gábor Jánszky (Jahrgang 1973) ist Chairman des größten Zukunftsinstituts Europas, des 2b AHEAD ThinkTank. Auf seine Einladung treffen sich seit 2002 die CEOs und Innovationschefs der Wirtschaft und entwerfen Zukunftsszenarien und Strategieempfehlungen für die kommenden zehn Jahre.
Seine Trendbücher „2030“, „2025“ und „2020“ werden von Unternehmen als Szenario für eigene Zukunftsstrategien genutzt. Sein Buch „Rulebreaker“ ist eine Anleitung zur Eroberung neuer Märkte durch bewusste Regelbrüche. Jánszky coacht Top-Manager und Unternehmen in Prozessen des Trend- und Innovationsmanagements, leitet Geschäftsmodellentwicklungen in Inkubatoren und ist gefragter Keynotespeaker auf Strategietagungen in Deutschland und Europa.

Wie sieht die Arbeitswelt aus?

Wenn Fachkräfte knapp werden, haben sie auch bessere Möglichkeiten, ihre Ziele und Erwartungen durchzusetzen. Stimmen diese dann noch mit den durch technologische Entwicklungen entstehenden Freiräumen überein, ist relativ klar, wohin die Reise geht: Mobile, flexible Arbeit wird zum Normalfall. Sie ermöglicht eine akzeptable Verbindung von Berufs- und Privatleben, schafft Zeitsouveränität, entwickelt Freiräume im Job und ermöglicht Arbeit, die Spaß macht und Sinn stiftet. Besondere Bedeutung hat in diesem Kontext die Überwindung der Gerechtigkeitslücke für direkt produzierende Mitarbeiter gegenüber den flexiblen Wissensarbeitern. Auf Dauer werden sich die Unternehmen keine zwei Arbeitsmodelle im gleichen Betrieb leisten können. Flexible Arbeit auch für Mitarbeiter in der Produktion zu ermöglichen, ist somit eine der großen Herausforderungen bis zum Jahr 2030.

Eine aktuelle Expertenbefragung zeigt, wie wichtig die oben genannten Themenfelder in der Arbeitswelt der Zukunft sind. Im Kern geht es um die Ausgestaltung von New Work. Zunächst stellen die Experten fest, dass starre Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte zunehmend verschwinden. Die Arbeit wird fluide, die Gestaltungsspielräume der Mitarbeiter nehmen zu. Je nach Arbeitsumfeld unterstützen Roboter, Bots und digitale Assistenten die Menschen. Die Arbeit wird selbst organisiert durchgeführt, der Arbeitgeber kümmert sich um Gesundheit und Zufriedenheit. Trotz hohen Termin- und Leistungsdrucks bleibt der Spaß an der Arbeit erhalten.7

Die Veränderungen betreffen dabei alle Arbeitsbereiche, beginnend bei der Personalsuche, wo Algorithmen die geeigneten Mitarbeiter auswählen und bei Bedarf auch einstellen, über die Führung, wo KI-Systeme zumindest in manchen Unternehmen die Anleitung der menschlichen Mitarbeiter übernehmen, bis zu Produktion, Marketing und Vertrieb. Überall werden die Menschen durch Algorithmen unterstützt und manchmal auch ersetzt. Die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern, aber auch mit den Kunden wird zwar zunehmend im virtuellen Raum erfolgen, gewinnt allerdings dennoch an Bedeutung. Die Grenze zwischen Kunden und Mitarbeitern wird durchlässig und ist manchmal kaum noch auffindbar. Umso wichtiger ist eine optimal funktionierende Kommunikation im Team und darüber hinaus. Videochats und erweiterte Realität (Augmented Reality) ersetzen zumindest einen Teil der Dienstreisen. Persönliche Nähe bleibt dennoch wichtig, wird aber viel gezielter eingesetzt.

Auch die zwischenmenschliche Kommunikation wird von Algorithmen unterstützt. Die bereits heute verfügbare Technik des Emotional Decodings oder die maschinelle Beobachtung sozialer Strukturen mit einem Soziometer lässt jede Entwicklungsrichtung zu. Menschen werden beobachtet, ihr Verhalten wird ausgewertet, und sie erhalten

Eine solche Vorgehensweise entspricht auch dem Geist der neuen europäischen Datenschutz-Grundverordnung. Sie überträgt dem Kunden die Hoheit über seine Daten. Der Nutzer entscheidet, welche Daten ein Unternehmen erfassen und speichern darf, ob es ihn tracken darf oder nicht und inwieweit seine Daten genutzt werden dürfen. Laut der Gesetzgebung hat der Kunde so die Kontrolle über seine Daten. Arbeitnehmer sind in diesem Kontext ebenfalls Besitzer ihrer Daten.

Wenn dies zugelassen wird, werden die internen Mitarbeiterstrukturen durch Messung der Kommunikation zunehmend transparent und steuerbar. Das klingt zunächst nach einem Überwachungsregime, und tatsächlich ist eine solche Form der Anwendung auch möglich. Die Ängste der Mitarbeiter vor solchen Überwachungsformen sind daher nicht zu unterschätzen. 2030 wird das alles aber auch zum Nutzen der Mitarbeiter gestaltet. Dazu ist es wichtig, ihre Interessenvertreter rechtzeitig einzubeziehen. Betriebsräte und Gewerkschaften verlieren so ihren Ruf als „Verhinderer“. Sie entwickeln sich zum aktiven Mitgestalter einer Arbeitswelt, die zwar transparent, aber dennoch nicht ausbeuterisch, überwachend und dirigistisch ist.

Im Jahr 2030 wird die Arbeitswelt noch viel stärker als heute von digitalen Technologien durchdrungen sein. Sie werden Eigenschaften besitzen, die wir heute nur dem Menschen zutrauen, und können ihn an manchen Stellen sogar in seinen ureigenen Domänen übertreffen. Einige Beispiele von heute schon vorhandenen Technologien sollen zeigen, was gemeint ist.

Beginnen wir mit den körperlichen Fähigkeiten von Menschen. Dem menschlichen Vorbild hierbei am ähnlichsten sind als Universalmaschinen konzipierte Roboter. Sie können sich bewegen, Dinge greifen, heben und handhaben, kommunizieren und so weiter. Damit sind sie allen Spezialmaschinen weit voraus. Roboter gibt es schon lange. Aber welche Besonderheit haben die Roboter von heute, die mit KI ausgestattet sind? Die Antwort mag überraschen, weil sie zunächst wenig spektakulär erscheint: Die Roboter können ihren Käfig verlassen und unmittelbar mit dem Menschen zusammenwirken. Ihre Sensorik, die Steuerung, aber auch die Antriebe sind so weit entwickelt, dass sie Menschen nicht mehr verletzen – selbst wenn sie schwere Lasten handhaben, zu denen auch Menschen gehören können. Waren Roboter bisher stählerne Ungetüme, die in einen Käfig eingeschlossen und vom Menschen getrennt werden mussten, akzeptieren heute sogar die für ihre Vorsicht bekannten deutschen Berufsgenossenschaften das unmittelbare Zusammenwirken.

Menschliche Fähigkeiten und Technologieeinsatz

7 Pohl, Verena/Kasper, Harriet/Kochanowski, Monika/Renner, Thomas: Zukunftsstudie 2027: #ICHINZEHNJAHREN. Wie aktuelle Technologien und Entwicklungen unsere Lebenswelt verändern. Stuttgart: Fraunhofer-Verlag, 2017.

Damit verbessern sich nicht nur die Möglichkeiten im Automobilbau. Roboter sind nunmehr auch vorstellbar in der Pflege, im Haushalt oder im Bereich einfacher handwerklicher Arbeiten. Natürlich ist der Weg bis dahin noch weit, aber das Tor ist zumindest schon einmal geöffnet.

Eine weitere typisch menschliche Fähigkeit ist das Zeigen und Entschlüsseln von Emotionen. Auch hier sind die Maschinen auf dem Vormarsch. Das im Kapitel zur Zukunft der Liebe beschriebene Emotional Decoding oder Affective Computing versetzt Roboter in die Lage, die Gefühle ihrer menschlichen Gegenüber zu erkennen und sich darauf einzustellen. Diese Roboter können zudem Emotionen symbolisch darstellen und damit auf der Gefühlsebene mit Menschen kommunizieren. Das ist schon mit einfachen Mitteln auf einem Bildschirm möglich und kann bis zur Nachbildung von Gesichtsausdrücken mittels eines „Kunstkopfs“ getrieben werden. Das Entschlüsseln von Emotionen spielt auch eine Rolle, wenn mittels Spracherkennungssoftware Beziehungen zwischen Stimmmerkmalen und Persönlichkeitseigenschaften im Rahmen der Personalauswahl hergestellt werden, wie es die Firma Precire nach ihrer Selbstdarstellung bereits kann.8

Das heikelste Gebiet menschlicher Fähigkeiten, in dem der Abstand zur Maschine am stärksten betont wird, ist die Kreativität. Sie gilt als Fähigkeit, die selbst unter den Menschen nur sehr ungleich verteilt ist. Lange Zeit wurde es für unmöglich gehalten, dass Maschinen oder Algorithmen kreativ sein können. Inzwischen wurde auch diese Domäne des menschlichen Geists zumindest teilweise von Maschinen gestürmt. Die Software Painting Fool ist in der Lage, ohne Vorgaben Bilder zu malen. Ihr Erfinder hat das Ziel formuliert, eine Software zu schaffen, die ihre eigenen Bildideen findet, diese dann auch malt und am Ende ihre Arbeitsschritte nachvollziehen kann. Sie soll ein Verständnis vom eigenen Tun und von der Arbeit anderer haben und dabei so etwas wie Vorstellungskraft entwickeln. Ob der Algorithmus das wirklich schon kann, ist schwer zu beurteilen. Die Bilder jedenfalls kann man sich anschauen.9

Fast noch eindrucksvoller ist die Kompositionssoftware Iamos. Sie hat rund eine Milliarde Songs jedes erdenklichen Genres komponiert, ein Album herausgebracht und Sinfonien komponiert, die das renommierte London Symphony Orchestra immerhin so sehr überzeugten, dass es sich zu deren Aufnahme bereit erklärte.10

Die Reihe der Beispiele ließe sich fortsetzen. Es gibt heute Software, die Texte in ähnlicher Qualität schreibt wie geübte Sportreporter, Algorithmen, die als Kreativdirektor in Werbeunternehmen eingesetzt werden, und Programme, die als Abteilungsleiter die Arbeit von vielen klugen Angestellten koordinieren. Nicht für alle diese Tätigkeiten ist Kreativität notwendig. Aber allein die Tatsache, dass KI solche Fähigkeiten entwickeln kann, sollte uns für die Zukunft aufhorchen lassen. Vor allem hinsichtlich der Frage, wie Mensch und Computer zusammenwirken können.

Die Antwort für das Jahr 2030 ist relativ einfach: Nicht Konfrontation oder gegeneinander ist angesagt, sondern kluge Formen der Kooperation, in denen beide ihre Stärken ausspielen können und der Mensch dennoch seine Rolle als Subjekt klar definiert und umsetzt. Angefangen hat die Mensch-Maschine-Kooperation im Bereich des Schachspiels. Garri Kasparow, letzter menschlicher Schachgroßmeister, bevor Deep Blue und andere Computer in den 1990er-Jahren die Disziplin eroberten, formulierte den Vorschlag, eine neue Schachdisziplin zu etablieren. Im Freestyle-Chess oder Advanced Chess schließen sich menschliche Spieler mit mittlerer Spielstärke und Schachcomputer zusammen und spielen besser als Supercomputer oder menschliche Großmeister.11

Im Jahr 2030 werden mindestens zwei Strategien der Mensch- Maschine-Kooperation verfolgt. Die erste besteht darin, die Maschine als Kollegen und nicht mehr als bloßes Werkzeug zu verstehen. Angesagt ist eine Kooperation auf Augenhöhe, bei der Maschinen als wirtschaftliche und soziale Akteure betrachtet werden. Das ermöglicht, zu akzeptieren, dass Maschinen, ähnlich wie Menschen, Entscheidungen treffen. Die Maschinen übernehmen in der Regel die Führung im Normalbetrieb, wenn die Abläufe vorhersehbar und somit in Algorithmen zu fassen sind oder wenn die Zeit ausreicht, um über maschinelle Lernprozesse aus unsicheren Daten Prognosen und Strategien für die Zukunft abzuleiten.

Der Mensch spielt seine Stärken aus, wenn eine Situation neue, unvorhersehbare Elemente enthält oder Fehler in der Technik und im Prozess auftreten. Um die Kooperation für die Menschen leichter zu machen, können den Maschinen zudem künstliche Psychogramme einprogrammiert werden. Sie dienen weniger dazu, die Maschinen zu vermenschlichen; ihr Hauptzweck ist es vielmehr, den Menschen die Fehlbarkeit der Maschinen vor Augen zu führen. Algorithmen übernehmen schließlich in Form von Programmcodes Meinungen und Positionen der Programmierer, und selbstlernende Systeme können Scheinkorrelationen ermitteln und als Grundlage für die Orientierung ihres Verhaltens nutzen.

Die zweite Strategie besteht darin, an die Stelle langfristiger Strategien der Zusammenarbeit von Mensch und Computer permanente kurzfristige Anpassungen zu setzen.

8 Vgl. Precire Technologies: https:// www.precire.com/de. Aufgenommen: 28.7.2018.

9 Heller, Lydia: Kreative Maschinen: Kunst, ausgerechnet! https://www.golem.de/ news/kreative-maschinen-kunstausgerechnet- 1308-101192.html. Aufgenommen: 29.1.2018.

10 Vgl. ebenda.

11 Wagner, Nicolas: KI: Bildet Mensch- Maschine-Teams! Zukunftsinstitut. https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/ technologie/ki-bildet-mensch-maschineteams. Aufgenommen: 29.3.2018.

Das nächste Kapitel zur Zukunft der Arbeit aus dem Buch „2030 – Wie viel Mensch verträgt die Zukunft?“ in unserer nächsten dgw-Ausgabe im März 2020

Von Vollbeschäftigung und Rotlicht-Calls

Dort, wo Modelle für komplexe Zusammenhänge fehlen oder chaotische Entwicklungen mit Modellen nicht abbildbar sind, helfen Annäherungsstrategien mit permanentem Nachsteuern von beiden Seiten. Die Lernkurve wird zur Aktionskurve. Beide Strategien setzen echte Kooperation mit wechselseitigem Führungsanspruch beider Seiten voraus.

Entwicklungsziel Selbstvervollkommnung

Auch unter den Bedingungen von Vollbeschäftigung und Fachkräftemangel in der Arbeitswelt des Jahres 2030 sind die Jobs nicht sicher. Im Gegenteil: Noch nie haben sich die Arbeitswelt und damit die Anforderungen in den einzelnen Berufen mit so hoher Geschwindigkeit geändert. Sich den sich ändernden Bedingungen anzupassen, ihnen möglichst sogar voraus zu sein, stellt die Erwerbstätigen vor erhebliche Herausforderungen. Darauf reagieren sie mit Strategien, die die persönliche Weiterentwicklung ganz oben in der Hierarchie der eigenen Ziele anordnen. Schon vor der Unterzeichnung eines Arbeitsvertrags wird geprüft, was das Unternehmen für die individuelle Weiterentwicklung anbietet.

Werden diese Versprechen dann nicht eingehalten, ist das ein Kündigungsgrund. Persönliche Weiterentwicklung wird ähnlich wichtig wie die Verbindung von Arbeit und Privatleben und verfolgt dabei mehrere Ziele. An der Spitze steht die Erhaltung des eigenen Marktwerts. Schließlich geht kaum noch jemand davon aus, dauerhaft in einem Unternehmen zu verbleiben. Die Gründe für einen Wechsel können beim Unternehmen liegen oder beim Arbeitnehmer. Der Wunsch nach mehr Freude an der Arbeit kann ebenso ein Motiv sein wie der Umzug in eine andere Stadt oder die Begründung einer Partnerschaft, deren Anforderungen mit den eigenen Arbeitsbedingungen kollidieren. Oder ein anderes Unternehmen bietet eine Tätigkeit an, bei der neueste Technologien eingesetzt werden, die eine persönliche Aufwertung innerhalb des eigenen sozialen Netzwerks versprechen. Im Umkehrschluss können auch negative Nachrichten über den aktuellen Arbeitgeber den Wunsch nach rechtzeitiger Trennung auslösen.

Ein Aspekt der individuellen Mitarbeiterstrategien wird auch der gezielte Wechsel von Arbeitsaufgaben und -umgebungen sein, entweder im eigenen Unternehmen oder durch Wechsel des Arbeitgebers. Eine besondere Rolle spielt dabei der Arbeitsaufenthalt im Ausland. Persönliche Erfahrungen in anderen kulturellen Umfeldern zu schaffen, trägt oft mehr zur Persönlichkeitsentwicklung bei als umfangreiche Weiterbildungsprogramme.

Branchenuntersuchung: INTERNORGA FoodZoom 2020

Ob Casual-Food-Konzepte, digitale Extraservices für den Gast oder die Weiterentwicklung der Handelsgastronomie: Die Zeichen im Außer-Haus-Markt stehen auf Veränderung.

Karin Tischer, Food-Trendforscherin und Inhaberin von Food & More in Kaarst, analysierte im Auftrag von Hamburg Messe und Congress die aktuellen Entwicklungen im internationalen Außer-Haus-Markt und fasste die Ergebnisse im Internorga FoodZoom 2020 zusammen.

„Der Außer-Haus-Markt ist stets in Bewegung. Um hier mithalten zu können, brauchen Gastronomen, Hoteliers, Bäcker und Konditoren frühzeitig Inspiration und Orientierung. Die Internorga ist seit jeher Treiber für Trends und setzt immer wieder neue Akzente. Davon können Marktteilnehmer profitieren und damit ihren Unternehmenserfolg vorantreiben“, sagt Bernd Aufderheide, Vorsitzender der Geschäftsführung von Hamburg Messe und Congress.

Im Fokus stehen dabei Gästeerwartungen hinsichtlich Qualität und Angebotsvielfalt, Neuigkeiten im Food-Bereich und der Einfluss der wachsenden Handelsgastronomie auf den Außer-Haus-Markt.

Trend 1/Pleasure & Quality: Genuss und Qualität gehören zusammen
Die Herausforderungen des Außer-Haus- Markts sind groß: Der Kostendruck auf Gastronomie und Lieferanten steigt, Fachkräfte sind rar – gleichzeitig wächst die Preissensibilität aufseiten der Gäste. Damit Genuss und Qualität in diesem Spannungsfeld nicht zu kurz kommen, sind laut Internorga FoodZoom nachhaltige Lösungen gefragt.

Neue Technologien liefern spannende Ansätze, um in Zeiten von knappen Ressourcen eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten und dem Fachkräftemangel zu begegnen. Der Einsatz von künstlicher Intelligenz kann beispielsweise zu mehr Produktivität führen, etwa bei der Zubereitung hochwertiger, frischer Speisen, beim Bezahlvorgang oder im Vending-Bereich. Verbesserte Convenience- Angebote werden in Zukunft ebenfalls eine relevante Rolle spielen: Produkte zu speziellen Nährwertanforderungen oder zu pflanzenorientierter Kost können Gastronomen Entlastung bringen.

Trend 2/Die Macht der Soßen: das gewisse Extra auf dem Teller
Soßen werden bei Mahlzeiten und im Snackbereich immer wichtiger und avancieren zum Unterscheidungsmerkmal der Gastronomen. Zu diesem Ergebnis kommt der Internorga Food- Zoom. Dabei ist das Segment der Soßen und Aufstriche vielfältig und variantenreich. Spreads und Cremetoppings werden für den starken Wachstumsbereich Snacks und beim Fingerfood immer gefragter. Neue kreative Anwendungen in der Gastronomie finden sich etwa bei Wraps und Sandwiches oder als cremige Toppings für Baked Potatoes.

Trend 3/Casual – Next Generation: Leger ist der neue Zeitgeist
Ob beim Snacking oder im Fine Dining: Gäste mögen es leger und casual. Um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden, ist bei Gastronomen zunehmend ein hohes Maß an Flexibilität gefragt. Authentisches Streetfood für situatives Snacken, trendige Bowls und Burger sind laut Internorga FoodZoom weiterhin beliebt.

Die gehobene Sternegastronomie hat den innovativen Casual Style ebenso für sich entdeckt und serviert „instagrammable“ Gerichte. Betont casual gibt sich auch das Restaurantmarketing und macht sich in Zeiten wachsender Digitalisierung neue Technologien zunutze: Influencer werden eingebunden und informieren potenzielle Gäste digital über spezielle Deals. Gastronomen können so messbare Ergebnisse über ihre Aktionen erhalten, erhöhen ihre Sichtbarkeit im Social Web und erweitern gleichzeitig ihre Reichweite.

Trend 4/Healthy & Comfort: Hauptsache, gesund
Gesundheitsorientierte Ernährung ist und bleibt ein relevanter Faktor für den Außer-Haus-Markt. Bowls, Smoothies, Shots und Salate gehören zu den unangefochtenen Nummer-1-healthy- Snacks und -Speisen. Pflanzenorientierte Ernährung spielt in diesem Kontext ebenfalls eine wichtige Rolle.
High-Protein-Meals stehen insbesondere bei Fitnessliebhabern hoch im Kurs. In diesem Segment haben sich neben eiweißhaltigen Zutaten wie Fleisch, Skyr, Tofu oder Erbsenprotein auch neue Proteinquellen aufgetan, etwa Produkte auf Insektenbasis.

Trend 5/The New Trade Performance: Essen ist das neue Shoppen
Kein Shoppingausflug ohne Essen. Der Einzelhandel, insbesondere Malls, werden zunehmend gastronomisch und bieten Kunden kulinarische Erlebnisse rund um den Einkauf. Laut Internorga FoodZoom unterschätzen sowohl Gastronomen als auch Händler diese Bewegung. Dabei können beide Sparten – Handel und Gastronomie – voneinander profitieren.

Der Gastrobereich bietet eine große Chance für den Handel, denn die Verweildauer des speisenden Verbrauchers wird deutlich erhöht und das Zusatzgeschäft erweitert. Markthallen, unter deren Dach unterschiedliche gastronomische Konzepte vereint sind, treffen den Zeitgeist. Modernes Design wird hier mit urbaner Industriearchitektur sowie Streetfood kombiniert, und Speisen werden auf höchstem Niveau inszeniert. Markthallen in Paris, Lissabon, Rotterdam und Barcelona machen es vor und präsentieren globale sowie regionale Speisen und bescheren so den Konsumenten ein Streetfood-Feeling par excellence.

Quelle: Hamburg Messe