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„Digitalisierung beginnt im Kopf“


CIO - epaper ⋅ Ausgabe 10/2021 vom 16.08.2021

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„Digitalisierung ist kein anderes Wort für IT“, sagt Jörg Hessenmüller. Das müssten alle im Unternehmen verstehen. „Es geht um viel mehr als nur Technologie. Digitalisierung beginnt im Kopf der Menschen.“ Seit Januar 2019 sitzt Hessenmüller als Chief Operating Officer (COO) im Vorstand der Commerzbank und ist damit neben anderen Bereichen auch für die digitale Transformation und die IT zuständig.

Mit dem Update der Unternehmensstrategie im Februar 2021 rückte das Finanzinstitut Themen wie Kundennähe, Digitalisierung, Profitabilität und Nachhaltigkeit noch stärker in den Vordergrund. Das bedeutet abermals harte Einschnitte für die Mitarbeiter. Bis 2024 will die Bank 10.000 Stellen streichen und eine Eigenkapitalrendite von sieben Prozent erreichen.

„Technologie verändert das Kundenverhalten“, erklärt der COO die Entwicklungen in der Finanzbranche. Daraus entständen Potenziale für neue ...

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... Geschäftsmodelle, aber auch große Herausforderungen für klassisch aufgestellte Banken. Besonders deutlich wird das derzeit im Privatkundengeschäft der Commerzbank. Hessenmüller: „Wir stellen uns die Frage: Wie interagieren wir künftig mit dem Kunden?“ Die 2020 begonnene Integration der Comdirect spielt dabei eine wichtige Rolle. Als reine Direktbank ohne Filialnetz hat sie sich vor allem im Online-Banking und Online-Brokerage einen Namen gemacht. „Insbesondere in Sachen Remote-Kundenbetreuung ist die Comdirect top“, lobt Hessenmüller.

Multicloud-Strategie

Die Stärken der Muttergesellschaft Commerzbank liegen woanders. Als klassische Bank für mittelständische Unternehmen sieht sie sich in einer führenden Position im deutschen Corporate Banking-Markt. Aber auch in diesem Marktsegment ist vieles in Bewegung, wie der COO berichtet. „Wir müssen prüfen, wie wir unsere Banking-Dienstleistungen in Zukunft anbieten.“ Beispielsweise würden künftig viel mehr Kunden als bisher remote betreut, also nicht mehr über Filialen. Am Ende gehe es darum, die Stärken der Comdirect mit denen der Commerzbank zu kombinieren. Das große Ziel: „Wir wollen eine digitale Beratungsbank werden.“ Dafür müssen die Frankfurter auch die technische Basis umbauen. Hessenmüller sieht die Cloud dabei als Enabler: „Cloud Computing ist eine Schlüsseltechnologie für die digitale Transformation der Commerzbank.“

Schon seit 2016 setzt sich der Finanzdienstleister mit Cloud-Konzepten auseinander. Nach den bisherigen Erfahrungen entschied sich Hessenmüller für eine hybride Multicloud-Strategie mit den zwei großen Providern Microsoft und Google Cloud. „Wir wollten keine Abhängigkeit von einem einzigen Cloud-Anbieter“, begründet er das Vorgehen. Jeder Hyperscaler habe spezifische Stärken und Schwächen. Google etwa sei aktuell mit seinen Cloud-Services in Bereichen wie Big Data, Analytics und Machine Learning sehr gut aufgestellt. Microsofts Stärken sieht er im Moment beispielsweise im Bereich Workplace und Office- Anwendungen. Für den Multicloud-Ansatz nennt er noch ein weiteres Argument: Mithilfe von Container- Techniken sei es grundsätzlich möglich, Anwendungen zwischen den beiden Hyperscalern hin- und herzubewegen.

Lesewert

– Welche strategischen Weichen die Commerzbank gestellt hat

– Warum der COO eine hybride Multicloud-Strategie verfolgt

Wie sich die IT-Organisation des Finanzkonzerns verändert hat

– Welche Potenziale die Banker in Blockchain-Techniken und digitalen Identitäten sehen

Die Cloud-Strategie soll den Frankfurter Bankern auch dabei helfen, die IT zu modernisieren. Dezentrale Anwendungen, sprich: „alles was nicht auf dem Mainframe läuft“, will Hessenmüller perspektivisch in die Cloud migrieren. Dabei könne es sich sowohl um Private- als auch um Public-Cloud-Umgebungen handeln. Klassische transaktionale Systeme wie der Zahlungsverkehr oder die Wertpapierabwicklung sollen aber weiterhin auf den eigenen Großrechnern laufen. Der Mainframe habe sich für solche Anwendungen als zuverlässiges System bewährt, argumentiert der IT-Chef.

Jörg Hessenmüller COO der Commerzbank

„Innovationen kann man nicht befehlen. Man muss dafür einen Raum und eine Kultur schaffen.“

Für alle anderen Systeme, darunter beispielsweise Privatkundenplattformen oder auch mobile Apps, werde man im ersten Schritt prüfen, ob der Betrieb in der Public Cloud möglich sei. Eine Lift-and-Shift-Migration könne in manchen Fällen funktionieren, erläutert Hessenmüller das Vorgehen. Viel häufiger gehe es aber zunächst darum, Anwendungen zu modernisieren und auf den aktuellen Stand zu bringen, bevor sie in die Cloud transferiert würden. s

Neue Anwendungen wollen die Hessen grundsätzlich „Cloud-native“ gestalten, also in der Cloud und für die Cloud entwickeln. Sie setzen dabei auf Konzepte wie Continuous Integration (CI) und Continuous Deployment (CD). Damit lasse sich der Prozess von der Entwicklung über den Test bis hin zum Betrieb einer Applikation weitgehend automatisieren, erläutert der COO. Entscheidend ist vor allem die höhere Geschwindigkeit bei Anpassungen: Unter optimalen Bedingungen lägen zwischen der Änderung eines Quellcodes und der Inbetriebnahme der Software weniger als 15 Minuten. In der Coronapandemie habe die Commerzbank damit neue digitale Produkte besonders schnell marktreif bekommen. Auch der Einsatz von agilen Methoden wie Scrum und Kanban führe zu einer verbesserten Reaktionsfähigkeit auf veränderte Anforderungen.

Cloud-User Group für EU-Banken

Mit Microsoft arbeitet die Commerzbank seit 2018 im Bereich Cloud Computing zusammen, die Kooperation mit Google Cloud begann schon 2017. Anfang dieses Jahres vertieften die Frankfurter beide Beziehungen und gingen fünfjährige strategische Partnerschaften mit den US-Konzernen ein. Durch die Zusammenarbeit mit den Hyperscalern könne man komplexe Anwendungen entwickeln und diese ohne hohe Ressourcenanforderungen reibungslos anpassen, erklärt Hessenmüller. „Wir erreichen damit einen höheren Automatisierungsgrad, einen stärkeren Sicherheitsstandard sowie wesentliche Kostenvorteile.“

Um gegenüber den mächtigen Hyperscalern mit einer Stimme zu sprechen, gründete die Commerzbank zusammen mit anderen europäischen Finanzinstituten die European Cloud User Coalition (ECUC). Dabei handelt es sich um eine Art User Group für Banken aus dem EU-Raum, die Anfang Juni 2021 bereits 19 Mitgliedsunternehmen zählte. Die Gruppe will unter anderem gemeinsame Standards entwickeln, an die sich Cloud Provider halten müssen. Dabei geht es insbesondere um europäische Datenschutz- und Finanzmarktregeln. Aber auch gegenüber den Regulierungsbehörden wollen die ECUC-Mitglieder gemeinsam ihre Interessen vertreten.

Der digitale Wandel führte bei der Commerzbank auch zu tiefgreifenden organisatorischen Veränderungen. „Unsere IT-Organisation hat nichts mehr mit der früheren Aufstellung zu tun“, berichtet Hessenmüller. „Wir haben die klassischen IT-Silos aufgebrochen und arbeiten jetzt mit integrierten, kleinen Einheiten, die selbst eine Art unternehmerische Verantwortung tragen.“ Entstanden sind daraus rund 50 sogenannte Cluster, die das gesamte Technik- und Produktportfolio des Konzerns abdecken. So gibt es beispielsweise ein „Cloud-Cluster“, das unternehmensweit Basistechnologien bereitstellt, ein „Karten-Cluster“ für die diversen Bankkarten-Produkte und ein Cluster für die Handelssysteme.

Der Unterschied zur hergebrachten Organisation: In den Clustern arbeiten Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichen Fach- und Technikabteilungen interdisziplinär zusammen und sind gemeinsam für „ihr“ Produkt beziehungsweise „ihren“ Service verantwortlich. Hessenmüller: „Das geht von der Idee über die Entwicklung bis hin zum laufenden Betrieb und der Wartung, getreu dem Motto: You build it, you run it.“

Auch beim Thema Innovation Management gehen die Banker neue Wege. „Innovationen kann man nicht befehlen“, ist der Vorstand überzeugt. „Man muss dafür einen Raum und eine Kultur schaffen.“ Ein Instrument auf diesem Weg ist der „Main Incubator“ der Commerzbank-Gruppe. Ursprünglich als Venture-Capital- Investmentgesellschaft für vielversprechende Startups gegründet, beschäftigt sich die Einheit mittlerweile auch mit Forschung und Entwicklung für den Finanzkonzern. Hessenmüller spricht von einer „Sandbox, in der wir neue Ideen ausprobieren können.“

Innovationen aus dem Inkubator

Teil des Inkubators war früher auch das Distributed Ledger Lab der Commerzbank. „Als das Thema immer näher an die Produktionsreife rückte, haben wir es zurück in die Bank geholt“, erinnert sich der IT-Chef. Dabei ging es auch um eine bessere Skalierung der dort entstehenden Lösungen mit den Kundendaten der Commerzbank.

Für besonders aussichtsreich hält er das Thema selbstbestimmte Identität (Self-Sovereign Identity, SSI). Dahinter steckt die Idee, dass eine Person, Organisation oder Maschine eine digitale Identität erzeugen und kontrollieren kann, ohne dass dazu die Erlaubnis eines Vermittlers oder einer zentralen Partei vonnöten ist.

Die SSI soll zudem die volle Kontrolle darüber sicherstellen, wie persönliche Daten geteilt und genutzt werden, am Ende also wie eine Art digitaler Personalausweis funktionieren. „Wie schaffen wir es mithilfe von Blockchain-Technik, dass jeder seine digitale Identität für verschiedenste Zwecke selbst vorhalten und verwalten kann?“, umreißt Hessenmüller die Aufgabe einer aktuellen Initiative.

Als Partner im Projekt „IDunion“ arbeitet die Commerzbank am Aufbau eines Ökosystems für digitale Identitäten mit und entwickelt die Identitäts-Wallet „Lissi“. Kunden sollen damit ihre digitalen Identitäten direkt auf dem Smartphone verwalten können. Zu den Projektpartnern gehören mehr als 40 Institutionen und Unternehmen aus dem privaten und öffentlichen Sektor, beispielsweise die Bundesdruckerei, Bosch, die Deutsche Bahn und die Bank ING. Das Bundeswirtschaftsministerium fördert das Projekt.

Use Cases für die Blockchain

Die Use Cases sind vielfältig, erläutert Hessenmüller. Mit der digitalen Identität in seiner Wallet könne ein Kunde etwa in wenigen Minuten ein Konto eröffnen und sofort nutzen, ohne den bislang notwendigen Prozess der Authentifizierung via Postident oder Video- Ident. Auch andere Einsatzszenarien hält er für realistisch, beispielsweise in der KFZ-Anmeldung oder beim Abschließen von Mobilfunk- und Versicherungsverträgen.

Ohne einen weitgreifenden Wandel in der Unternehmenskultur sind solche Initiativen auf Dauer nicht zu stemmen, ist sich der COO sicher. Schon Ende 2016, damals noch in anderer Funktion für Strategie und digitale Transformation verantwortlich, gründete er eine Abteilung für Cultural Change. Sie war die Keimzelle für einen Bereich, der heute auch die organisatorische Heimat für Agile Coaches bildet.

Dass eine IT der zwei Geschwindigkeiten, einst von Gartner mit dem Begriff der Bimodal IT geprägt, Change-Prozesse entscheidend voranbringt, glaubt Hessenmüller nicht: „Entweder die ganze Bank macht den Schritt oder es gibt immer wieder Reibungen.“ Das ausgegründete Schnellboot neben dem traditionellen Organismus funktioniere nicht nachhaltig. „Man muss die komplette IT, das Produkt-Management und alle beteiligten Einheiten auf die Reise mitnehmen.“

Wolfgang Herrmann [redaktion@cio.de]

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