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DISNEY: DIE AGGRESSIVSTE TRAUM - MASCHINE DER WELT


manager magazin - epaper ⋅ Ausgabe 10/2019 vom 20.09.2019

DISNEY Vorstandschef Bob Iger will zurück an die Spitze der weltweiten Spaßindustrie. Dafür schmeißt er seine Strategie um: Er löst die Grenzen zwischen offline und online auf. Netflix und Amazon bekommen gefährliche Konkurrenz.


Disneys erfolgreichste Produktion wurde nur ein einziges Mal aufgeführt, in der Halle Stage 2 der Disney-Studios in Burbank bei Los Angeles. Dort, wo einst „Mary Poppins“ und der „Mickey Mouse Club“ produziert wurden, trat im April dieses Jahres Vorstandschef Bob Iger (68) im dunklen Anzug und mit leger geöffnetem weißen Hemd vor eine Megaleinwand. Im Publikum: Investoren und ...

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... Analysten. Fast vier Stunden lang malte Iger mit seinen wichtigsten Managern den Schlachtplan auf, wie er Disney zum Streamingdienst umbauen und damit wieder zur unumschränkten Nummer eins der globalen Unterhaltungsindustrie machen will. Und schon am Anfang wurde klar, dass es eine Machtdemonstration werden würde.

DISNEYS CÄSAR Disney-ChefBob Iger hat aus Disney ein Entertainment - imperium geformt, das die Kinokassen dominiert wie niemand zuvor. Den Börsenwert hat er um 510 Prozent gesteigert. Jetzt setzt er zum Finale an.


Foto: Spencer Lowell / Trunk Archive

Seit Iger, der einst als Wettermoderator ins TV-Geschäft star - tete, im Oktober 2005 den CEOPosten übernahm, hat er Disney mit seinen Übernahmen zu einer beispiellosen Blockbustermaschine geformt und nebenbei den Aktienkurs durch die beständige Expansion des Disney- Reichs um 510 Prozent gesteigert (siehe Grafik „Das Blockbuster-Imperium“ unten). Disneys Mutation zum Streaminggiganten soll nun seine Krönung werden und den Erfolg dauerhaft absichern.

Dabei ist sein Plan – trotz aller momentanen Stärke – verwegen genug. Disney hatte zwar mit seinen Themenparks schon seit den 50er Jahren einen Geschäftszweig, der direkt an den Endverbraucher verkauft. Doch den meisten Umsatz macht man mit Filmen, DVDs und Merchandising über Zwischenhändler und damit, ohne die Privatkunden wirklich zu kennen.

Das soll sich mit Disney+ nun radikal ändern. Nie zuvor hat ein Konzern von der Größe Disneys das Geschäftsmodell so radikal gewandelt und begonnen, direkt an den Endverbraucher zu verkaufen anstatt wie bisher an Vertriebspartner.

Brancheninsider halten das neue Disney-Angebot oft für eine Attacke auf den zuletzt stürmisch wachsenden Streaminganbieter Netflix. Tatsächlich will Bob Iger gar keinen weiteren Streamingdienst bauen. Sondern eine die Grenzen von online zu offline überschreitende Verkaufsmaschine, wie sie die Welt noch nicht gesehen hat. Die Ambitionen sind grenzenlos, die Risiken aber auch so hoch wie nie. Kann die monumentale Veränderung gelingen?

Der alte Markt schrumpft
Klar ist: Bob Iger musste zu radikalen Schritten greifen. Schließlich vergilben die traditionellen Geschäfte zusehends. Das Kinobusiness? Wird von Disney zwar dominiert, doch der Markt schrumpft in den USA bereits, anderswo droht dasselbe.

Vor allem aber bedroht die Streamingrevolution das hoch - lukrative Geschäft mit den Pay- TV-Sendern, das Disney bis heute über Kabelanbieter verkauft und immer noch fast die Hälfte des Umsatzes und Profits beisteuert. ESPN, Disneys Sport-Pay-TVSender, ist von über 100 Millionen Abonnenten vor knapp zehn Jahren auf 86 Millionen zusammengeschrumpft. Bei Disneys anderen Pay-TV-Kanälen sieht es ähnlich aus. Und niemand rechnet damit, dass sich der Trend noch einmal umkehrt. Vor allem jüngere Zuschauer wenden sich von den Pay- TV-Angeboten ab, die zusammen oft über 100 Dollar im Monat kosten. Stattdessen abonnieren sie Netflix für 12,99 Dollar im Monat.

Zum Katalysator für den Strategieschwenk geriet ein Diens tag im August 2015, an dem Iger vor die Investoren getreten war, um zu erklären, wieso bei Disney eigentlich alles ganz ordentlich laufe. Gewiss, räumte er in einer Telefonkonferenz ein: ESPN verliere „moderat“ Abonnenten. Doch einen „dramatischen Rückgang“ erwarte Disney in den nächsten fünf Jahren nicht. Deswegen werde man auch keine „radikalen Schritte“ unternehmen, um die Inhalte über Streaming anzubieten. Igers Botschaft lautete: Das Bestandsbusiness ist solide. Die

Investoren kamen zu dem Schluss: Streamingangreifer wie Netflix killen das profitable Pay- TV-Business. Disneys Kurs brach um 9 Prozent ein. Ab da war die Disney-Führung im Krisenmodus.

Intern hatte Kevin Mayer (57), der heute das Streamingbusiness anführt, schon länger vor Netflix’ Aufstieg gewarnt. Disneys Pay- TV-Manager zürnten in internen Diskussionen, Iger liefere dem Streamingangreifer selbst „die Muni tion“, um Disneys lukratives Pay-TV-Business zu zerstören.

WOMIT DISNEY GELD VERDIENT

Betriebsergebnis
2018, in
Mrd. Dollar

Fotos: Zuma Press / imago images, Intertopics / ddp, Mike Marsland / Getty Images, 20th Century Fox

Igers Inhaltedeals mit Netflix brachten Disney ab 2012 zwar Hunderte Millionen Dollar zusätzlicher Einnahmen. Doch seine Leute spürten bald die wachsende Stärke des Newcomers, für den das Disney-Material zentral war, um breitere Kundenschichten anzusprechen. Besonders dramatisch zeigte sich die Entwicklung bald beim Kinderkanal Disney TV: Disney verdiente zwar daran, Kindersendungen an Netflix zu lizen - zieren. Doch zugleich mussten Igers Manager mitansehen, wie die Zuschauerzahl seitdem um mehr als zwei Drittel absackte. Eine neue Generation schaute Netflix statt Disney Channel.

Als sich 2017 der Trend weiter verfestigte, beschloss Iger, hart umzusteuern. Während andere Medienkonzerne herumlavierten, begann er nun, ein Streamingimperium aufzubauen. Zunächst übernahm er im September 2017 für 2,6 Milliarden Dollar die Kontrolle über BamTech, einen Spezialisten für Streamingtechnologien. Damit hatte er die technologische Basis. Parallel kündigte Iger an, bis Ende 2019 einen Streamingdienst zu starten und auf lukrative Lizenzeinnahmen von Netflix & Co. zu verzichten, um die Titel auf der eigenen Plattform zeigen zu können.

Zugleich begann der Disney-Chef, mit Rupert Murdoch (88) über die Übernahme des Filmgeschäfts von Fox zu verhandeln. Mit dem Megadeal sicherte er sich nach einem Bieterwettkampf mit Comcast schließlich für fast 85 Milliarden Dollar inklusive Schulden nicht nur die Kontrolle über einen der größten und attraktivsten Film- und Serienkataloge der Welt („Avatar“, „X-Men“, „Alien“), sondern auch den Streamingdienst Hulu, der bereits auf knapp 30 Millionen Abonnenten in den USA kommt. Es ist ein gewaltiges Sprungbrett für Disneys Streamingangriff. Mit Hulu beherrscht Disney nach Morgan- Stanley-Berechnungen schon vor dem Start des neuen Disney-Dienstes knapp 20 Prozent des US-Streamingmarktes.

Ab dem 12. November will Bob Iger nun gleich mit drei Diensten attackieren, die alle auf derselben Techplattform laufen werden: Neben dem neuen Angebot Disney+ (offeriert zum Kampfpreis von 6,99 Dollar), unter dem Disney-, Pixar-, Star-Wars- und Marvel- Inhalte laufen werden, gibt es den Sportstreamingdienst ESPN+ und den mehr auf Erwachsene ausgerichteten Streamingdienst Hulu, der eine umfangreiche Serienbibliothek anbietet und hochgelobte Exklusivserien wie das Drama „The Handmaid’s Tale“. Natürlich werden die drei Dienste auch in einem Bundle für 12,99 Dollar offeriert – nicht zufällig der Preis des Standard-Netflix- Abos.

Die Erfolgsaussichten gelten als beträchtlich. Umfragen messen ein starkes Interesse an dem neuen Angebot – und die Marketingmaschine Disneys zählt zu den besten der Welt. Bei der Disney-Fan- Convention D23 in Los Angeles Ende August stellte man etwa kurzerhand Abokioske auf: Die Disney-Fans bildeten tatsächlich Schlangen vor den Maschinen, um sich anzumelden. Und natürlich wird Disney den Dienst auch ag gres siv an die Millionen Menschen vermarkten, die die Themenparks besuchen.

Der größte Vorteil des Maus-Konzerns, urteilt Matthew Ball, der früher die Strategie für Amazons Videoangebot mit entwickelte: Disney verfügt dank Igers Beutezug bereits über die Rechte an beliebten Film- und Serienstoffen. Bleiben die Abozahlen hinter den Erwartungen zurück, kann Disney einfach eine neue Marvel- oder Star-Wars-Serie herbeizaubern oder einen Film vor einem Kinostart auf Disney+ anbieten.

Das kostet Einnahmen in anderen Geschäftsbereichen – aber es bedeutet auch, so Ball, dass Disney „quasi auf Knopfdruck den Erfolg seiner wichtigsten Geschäftseinheit sicherstellen kann“. Das kann sonst kein Anbieter

Fotos: Capital Images / ddp images, Getty Images

Netflix merkt gerade, wie schwer es ist, Megahits wie „Stranger Things“ neu zu entwickeln. Im jüngsten Quartal fehlten solche Titel – prompt ging die Zahl der Abonnenten in den USA erstmals zurück.

Disneys Potenzial ist also gigantisch, die Herausforderungen sind es allerdings auch. Die Strategie, die das Unternehmen umzusetzen versucht, ist wesentlich komplexer als die des Pioniers Netflix. „Ein ganz anderes Modell“, sagt der renommierte Medienanalyst Richard Greenfield. Netflix zieht seine Nutzer an, indem Hits wie „Stranger Things“ nur auf der eigenen Plattform zu finden sind. Disneys Filme werden dagegen weiterhin ins Kino kommen, und sie werden in der Regel auch zunächst als Download oder Blu-ray verfügbar sein, bevor sie auf Disney+ landen. „Disney will alles: das klassische Kino- und Heimvideobusiness sowie das Pay-TV-Geschäft behalten und gleichzeitig das Streaming hochfahren“, sagt Greenfield. „Das wird schwierig.“

Analysten rechnen damit, dass Disney+ dem Heimvideobusiness gar nicht so sehr schaden wird. Bisher kauften die Kunden schließlich auch DVDs, obwohl die Filme wenig später bei Netflix liefen. Die Frage ist nur, ob das Angebot auch reicht, um die anvisierten Abozahlen zu erreichen. Iger bekennt: „Es ist ein Balanceakt.“

Nur wenige Serien werden exklusiv bei Disney+ laufen. „Das reicht möglicherweise nicht, um Abonnenten zu binden“, sagt Greenfield. Auch der renommierte Disney-Analyst Michael Nathanson zweifelt: „Die Frage ist, ob Disney auf lange Sicht genug Original - inhalte haben wird, um den Dienst auf eine höhere Ebene zu skalieren.“

Das ultimative Abobündel
Müsste Disney nachsteuern, also stärker in Exklusivserien investieren, könnten die höheren Verluste der Streaming - sparte das Konzernergebnis nachhaltig trüben. Schon nach den aktuellen Planungen wird Disney+ nach Berechnungen von Michael Nathanson in diesem Jahr wohl 1,4 Milliarden Dollar Verlust machen und in den nächsten beiden noch mal 2 Milliarden – pro Jahr.

Iger nimmt diese Löcher in Kauf. Denn er setzt darauf, dass Disney+ als Verkaufsplattform für andere Produkte des Konzerns dient. Eine gigantische Maschine, die überhaupt erst dadurch möglich wird, dass Disney seine Kunden künftig kennt.

So schwärmt Iger bereits: „Wenn wir wissen, wer sie sind, können wir eine Beziehung zu ihnen in all unseren Geschäftsbereichen aufbauen.“ Wenn jemand Disney+ abonniert hat und Disney herausfindet, dass er ein Star-Wars-Fan ist, könnte er „Preisnachlässe für den Kauf von Star-Wars-Produkten oder für einen Besuch bei Galaxy’s Edge erhalten“, dem Star-Wars-Bereich im Disneyland. Herauskommen könnte das „ultimative Abobündel“, prophezeit Scott Galloway, Marketingprofessor an der NYU. „Dagegen würde Amazon Prime alt aus sehen.“

Immerhin hat Disney schon Erfahrung damit, seine Geschäfte als Öko - system zu organisieren. So war die Studioeinheit nie die lukrativste Ab - teilung. Sie kreierte aber das geistige Eigentum, die Charaktere und Geschichten, die von den anderen Geschäftszweigen noch besser zu Geld gemacht wurden. Parks & Resorts, die Sparte, zu der neben den Themenparks auch die Kreuzfahrten gehören, macht doppelt so viel Umsatz wie die Studioeinheit und generiert 50 Prozent mehr Profit.

Mit der neuen Ausrichtung auf den Endverbraucher kann Disney diese Verkaufsmaschine nun auf ein ganz anderes Level hieven. Anfangs wird Disney+ zwar wie ein klassischer Streamingdienst funktionieren. Doch rasch kann Disney über Disney+ zum Beispiel Filmoder Musicaltickets an die eigenen Kunden verkaufen, an Reisebüros und Internetplattformen vorbei Kreuzfahrten und Resortaufenthalte vermarkten, ebenso wie Merchandisingprodukte von Lego-Sets bis „Toy Story“-Action - figuren, ohne Gebühren an Amazon abdrücken zu müssen

ANGRIFF AUF NETFLIX

Abonnenten von Streamingdiensten in den USA, in Mio.

TEURE ATTACKE

Verlustprognosen für Disneys
Streamingdienst, in Mrd. Dollar

Überall im Konzern fahnden sie jetzt nach derlei Kombinationen. Eine Gruppe werkelt schon an Plänen, wie Disney mit der Marke National Geographic, der Naturdokusparte von Disney+, ins „Ökotourismusgeschäft“ vordringen könnte. Da würden sich „interessante Möglichkeiten“ ergeben, orakelte Iger auf einer Investorenkonferenz. Das 7-Dollar- Abo kann so genutzt werden, um 5000-Dollar-Reisen zu verticken. „Die Daten über die leidenschaftlichsten Disney-Kunden bergen das Potenzial einer enormen Wertsteigerung“, prophezeit Analyst Nathanson.

Modell Amazon
Disney funktioniert in dieser Hinsicht eher wie Amazon denn wie Netflix: Anders als Netflix muss der Videodienst Prime sich nicht selbst rechnen – er ist für Amazon ein effizientes Mittel der Kundenbindung.

Disney schaltet so die Mittelsmänner aus – und verteidigt das eigene Geschäft gegen die digitalen Plattformgiganten. Während andere Händler immer mehr Marketingausgaben an Google, Facebook & Co. zahlen müssen, um ihre Kunden zu erreichen, soll

Disney selbst zur Plattform werden, die ihre Nutzer dank des Wissens über ihre Konsumgewohnheiten über alle Medienformate hinweg gezielt ansprechen kann.

Eine Schlüsselrolle fällt dabei einer der ältesten Geschäftseinheiten zu: Parks & Resorts. Sie brilliert bereits im digital gestützten Endkundengeschäft. Auf dieses Know-how kann Disney nun zurückgreifen, sagt Disney-Veteran Duncan Wardle (55), der über 25 Jahre beim US-Konzern arbeitete, zuletzt als Vice President of Innovation and Creativity, und nun als Berater seine Disney- Erfahrungen verkauft. Wardle erinnert sich: Als es darum ging, den Umsatz der Themenparks zu steigern, hätte man einfach entscheiden können, die Eintrittspreise zu erhöhen, um die Quartalsziele zu erreichen. „Wir fragten hingegen: Was ist der größte Schmerzpunkt für die Gäste?“ Die Antwort war klar: „Das ewige Schlangestehen.“

Also machten sich Wardle und die Disney-Truppe dran, die Wartezeit zu reduzieren. Das Ergebnis ist ein Armband mit RFID-Chip namens „MagicBand“, das heute Millionen von Disneyland-Gästen tragen. Sie bekommen es schon vor ihrem Besuch zugeschickt. Im Hotel öffnet es ihnen dann die Tür zu ihrem Zimmer, sodass der Check-in an der Rezeption entfällt. Und im Restaurant weiß der Kellner sofort, wo er den Gast findet – und bringt die per Smartphone georderten Gerichte und Getränke direkt an den Platz. Das Ergebnis, sagt Wardle: „Der durchschnittliche Besucher hat heute zwischen 90 und 120 Minuten mehr Zeit. Und die nutzen die Menschen, um mehr zu konsumieren. Die Folge: Rekordumsätze beim Essen, Rekordumsätze beim Verkauf von Merchandisingprodukten.“

Und natürlich nutzt Disney die Daten, um Kunden für den nächsten Besuch genau mit den Attraktionen und Angeboten zu ködern, von denen der Konzern weiß, dass sie sie auch interessieren. „Millionen von Kunden in - formieren Disney jede Sekunde im Park darüber, was ihnen gefällt und was ihnen nicht gefällt“, sagt Wardle. „Das ist unglaublich wertvoll.“

Mit Disney+ wird nun jeder Kunde so ein Armband bekommen, in digitaler Variante. „Der Themenpark rückt ins Wohnzimmer“, sagt Wardle. Und Disney damit noch viel mehr in das Leben der Kunden, noch näher an die Geldbörse. Offensichtlich wünschen sich das sehr viele sogar. Die aggressivste Traummaschine der Welt setzt zu ihrem größten Angriff an – und wird von ihren Fans mit offenen Armen empfangen.