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DOPPELTE BUCHF HRUNG


manager magazin - epaper ⋅ Ausgabe 12/2019 vom 22.11.2019

SAP Bill McDermott hinterlässt einen Konzern im Umbruch. Das Nachfolgerduo muss aufräumen: Kunden befrieden, Portfolio vereinheitlichen, Kosten senken.


Artikelbild für den Artikel "DOPPELTE BUCHF HRUNG" aus der Ausgabe 12/2019 von manager magazin. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: manager magazin, Ausgabe 12/2019

ZUHÖREN STATT ZUTEXTEN
Die neuen SAPAnführer Jennifer Morgan und Christian Klein auf einer Kundenkonferenz in Berlin


Das gab es schon lange nicht mehr bei SAP. Ein Vorstandschef, ja sogar zwei, die zuhörten, statt eine spektakuläre Marketing-Choreografie abzuspulen: „Ihr wisst am besten, wie ihr die Implementierung unserer Software wünscht. Sagt es uns bitte“, appellierte der eine, Christian Klein (39), an die Kunden. „Wir wollen euch dabei helfen, ...

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... unsere Systeme in euren Unternehmen zu vereinfachen“, sprach die andere, Jennifer Morgan (48), auf der Konferenz SAP Select Ende Oktober in Berlin zu 600 Topkunden.

Größer hätte der Kontrast zum langjährigen CEO und Chefverkäufer Bill McDermott (58) nicht sein können. Und deutlicher nicht der wahre Grund für seine allseits überraschende Verabschiedung am 10. Oktober. SAP in die Zukunft zu führen, dafür hatte sich McDermott in den vergangenen Monaten Stück für Stück selbst disqualifiziert. Die Neuen müssen den Konzern komplett umkrempeln, um die unter seiner Ägide für rund 40 Milliarden Euro zusammengekauften Firmen mit der klassischen SAP zu einer Einheit zu formen.

Die Basistechnologie braucht ein kräftiges Update, damit die schöne Mar -ketinggeschichte von der Experience Economy für die Kunden nicht im Frusterlebnis endet. SAP müsse den Kunden verbesserten Mehrwert bieten, fordert etwa Holger Müller vom Analystenhaus Constellation Research aus dem Silicon Valley: „Sonst wird es schwer, in Zukunft die gewohnten Wachstumsraten zu realisieren und relevant zu bleiben.“

Diese Aufgabe zu stemmen traute Aufsichtsratschef Hasso Plattner (75) seinem langjährigen Erfolgsmanager wohl nicht mehr zu. Er setzte zwei extern weitgehend unbekannte Manager an die Spitze seines Lebenswerks. Die Vertriebsexpertin Morgan soll sich vor allem um die Wünsche der Kundschaft kümmern. Der Prozessspezialist Klein ist für die technische und organisatorische Renovierung zuständig.

Morgan und Klein „ergänzen sich perfekt“, schwärmte Plattner bei der Amtseinführung. Amerikanischer Spirit trifft auf traditionellen deutschen Qualitätsanspruch, so lautet die neue Story.

Unter McDermott war zuletzt viel Spirit und zu wenig Solidität. SAP hatte sich zu weit von seinen Wurzeln entfernt – dem absolut zuverlässigen Funktionieren seiner für die Unternehmensprozesse elementaren Programme. Die Kunden sind unzufrieden wie nie. Bei der jüngsten Erhebung drehte der Net Promoter Score erstmals ins Negative. Die minus Fünf auf der Skala zwischen plus/minus hundert zeigte, dass mehr Nutzer von SAP ab raten, als das Unternehmen weiterzuempfehlen (siehe Grafik „Maulende Kunden“ Seite 84).

Dabei hatte McDermott fest mit stabilen Pluswerten gerechnet. Eine schockierende Fehleinschätzung, offensichtlich auch in den Augen Plattners.

Die alten Verdienste spielten da keine Rolle mehr. Bill McDermott hatte zwischen 2010 und 2018 den Umsatz auf fast 25 Milliarden Euro verdoppelt, zum Abschied glänzten die Quartalszahlen noch einmal mit höherem Umsatz und Gewinn. Durch die Zukäufe von Spezialisten wie Ariba, Concur oder Success-Factors avancierte der Softwarehersteller auch zum Cloudanbieter. Der Börsenwert verdreifachte sich unter McDermotts Führung auf fast 130 Milliarden Euro. Eine Bilanz, die manager magazin 2018 mit dem Titel „Manager des Jahres“ honorierte.

Danach aber hatte McDermott den logischen nächsten Schritt verweigert – die Integration zu einem sinnvollen Ganzen. Entsprechend emotional reagierten die Investoren auf seine Ablösung: Der SAP-Kurs schoss um 10 Prozent nach oben. Wie radikal die Finanzmärkte ihre Einschätzung zu McDermott geändert haben, zeigte sich noch einmal zwölf Tage später. Als er ankündigte, Chef des sehr viel kleineren US-Softwarehauses ServiceNow zu werden (das er für SAP vor ein paar Jahren selbst kaufen wollte), schmierten dessen Aktien nachbörslich um bis 12 Prozent ab.

Wie schwer wiegen die Probleme der SAP, des wichtigsten europäischen Softwareanbieters? Und wie gut ist das neue Spitzenduo, das erst seit rund zwei Jahren Vorstandserfahrung sammelt?

Hinter den Kulissen und gelegentlich am Kapitalmarkt war die Kritik an McDermott seit Monaten unüber -hörbar. Anleger beklagten, dass er die Margenziele zuletzt immer wieder verfehlte. Ange kündigt hatte er bei Amtsantritt 35 Prozent. Im vergangenen Geschäftsjahr lag die Marge bei 29 Prozent. Selbst wenn man die Kosten der Akquisitionen einrechne, hinke SAP hinter den Branchenbesten her, mäkeln Analysten. Der aktivistische Investor Elliott, der im Frühjahr bei SAP einstieg, erhöhte den Druck weiter. McDermott vertröstete mit einem Effizienzprogramm, das jedes Jahr 1 Prozent mehr Marge bringen soll.

KEIN MANN DER ZUKUNFT
Bill McDermott machte SAP mit Zukäufen zum wertvollsten deutschen Unternehmen. Jetzt müssen die Neuen das Chaos ordnen.


STETIG NACH OBEN

SAP-Konzernumsatz in McDermotts Amtszeit, in Mrd. Euro (Non-IFRS)

Immer das nächste große Ding

Auch den Kundenbeschwerden über die mangelnde Integration der Cloudtöchter in das Kern -produkt von SAP begegnete der Chef mit immer neuen Ver -sprechen. Auf der Kundenmesse SapphireNow im Mai dieses Jahres sollte er eigentlich ein durchgängiges Gesamtangebot präsentieren. Es blieb bei Stückwerk. Stattdessen schwärmte der begnadete Vertriebler wieder vom nächsten großen Ding. Mit der für acht Milliarden Dollar gekauften Qualtrics werde SAP eine ganz neue Form der Wirtschaft erfinden: die Experience Economy, ein Multimilliardengeschäft. In einem allumfassenden Tool würden die diffusen Launen der Konsumenten genauso exakt erfasst wie die harten Zahlen aus Bilanz oder Lagerhaltung. Wer wisse, was die Käufer beglückt oder ärgert, könne Umsatz und Gewinn enorm steigern.

Offensichtlich nutzte McDermott seine Wunderwaffe selbst nicht. Sonst wäre ihm früher aufgefallen, wie die Stimmung gegen ihn drehte. Sogar langjährige Wegbegleiter waren von seinem Vertriebshype genervt. Die Akquisition von Qualtrics galt intern als viel zu teuer – zahlte SAP doch rund drei Milliarden Dollar mehr, als das Unternehmen bei seinem geplanten Börsengang wert sein sollte. CFO Luka Mucic (48) fand jedenfalls – so heißt es in -tern – Argumente gegen den Deal. Die Stimme des Zahlenmeisters wiegt schwer, auch bei den Gründern Dietmar Hopp (79) und Plattner.

Vor allem aber reagierten die SAP-Kunden zunehmend sauer. Nach Zahlen der einflussreichen Deutschen Anwendergruppe (DSAG) zeigte sich im Spätsommer fast ein Drittel der Befragten extrem unzufrieden. SAP verhindere die Digitalisierung mit seinem Produktmischmasch, statt sie zu befördern. Das Vertrauen in die Strategie ihres Hauslieferanten war auf einen historischen Tiefpunkt gefallen.

Von Dietmar Hopp hieß es schon im September, er habe das Vertrauen in den Vorstandschef verloren. Über seinen langjährigen Begleiter Gerhard Oswald ist Hopp gut verdrahtet im Aufsichtsrat. Und Plattner wünschte sich eine jüngere Führung.

Als Menschenkenner zog der CEO aus dieser Gemengelage den einzig richtigen Schluss und erklärte, seinen 2021 zur Erneuerung anstehenden Vertrag nicht verlängern zu wollen. So konnte er gemeinsam mit Plattner die perfekte Inszenierung planen. In einem Luxusresort in Kalifornien lud der Aufsichtsratschef Morgan und Klein zum Dinner und überraschte sie mit ihrer Beförderung.

Ernst, aber auch sehr begeistert sei Hasso – bei SAP duzen sich alle – an dem Abend gewesen, erinnert sich Morgan: „Er fordert viel von uns. Er weiß genau, was nicht so gut läuft, und möchte wissen, was in den nächsten fünf Jahren passiert.“ Nichts sei ihm wichtiger, als die Firma für die Zukunft zu sichern.

Morgan und Klein werden es nicht leicht haben, der Konzern ist kulturell meilenweit von „One SAP“ entfernt, stattdessen zerfallen in eine Vielzahl von Firmen und Interessen. Die Vertriebler klagen, mit aller Macht teils wenig überzeugende Cloudprodukte in den Markt drücken zu müssen. Die Entwickler stöhnen, weil es an Ressourcen für den komplexen Einbau der zugekauften Produkte ins SAP-System mangelte. Die Addition von 31 zusätzlichen Unternehmen innerhalb von neun Jahren erzeugte einen organisatorischen Wust, der viele Beteiligte zur Verzweiflung treibt.


WIR HABEN VERBESSERUNGSPOTENZIAL. WIR MÜSSEN DIE STANDARDS FÜR DAS DIGITALE ZEIT ALTER NEU GESTALTEN.
Christian Klein, Co-CEO


Das oft gar nicht so kreative Chaos führte auch zu Managementabgängen in Serie. Jede Menge Spitzenpersonal verließ die Posten. Prominenteste Beispiele: Entwicklungsvorstand Bernd Leukert (52) musste gehen, weil ihm die technische Modernisierung des SAP Kernprodukts S/4 Hana nicht schnell genug gelang. Genervt über den schleichenden Fortschritt des Cloudangebots lief Vertriebschef Rob Enslin (57) mit fliegenden Fahnen zu Google über.

Mehr als technische Brücken zwischen hauseigenen und zugekauften Produkten existieren noch nicht. „Die Kunden verlangen aber eine echte Einbindung mit voll durchgängigen Prozessen“, moniert Frank Niemann, Experte beim Marktforscher Teknowlogy PAC. Ohne einheitliche Stammdaten und vorgefertigte Prozessintegration bringe ihnen der Kauf der verschiedenen SAP Systeme keinen Vorteil gegenüber einer Zusammenstellung von Einzelprogrammen unterschiedlicher Wettbewerber.

Mehr Fiktion als Fakt

Einzelne SAP-Systeme hätten die Funktionen der Cloudakquisitionen zwar teilweise integriert, so etwa das Personalmanagement des Zukaufs Success-Factors. Im E-Commerce oder bei den neuen Vertriebsanwendungen dagegen seien nahtlos ineinandergreifende Abläufe aus SAP-Produkten und denen der Zukäufe nur „angekündigt, aber noch nicht Realität“, sagt Niemann. Die modernen Tools von Hybris oder Qualtrics, die Firmen bei der Durchleuchtung ihrer Kunden helfen sollen, laufen noch völlig nebenher.

In vielen Geschäftsprozessen sind die Datensätze aus den verschiedenen Programmen unterschiedlich definiert – mal haben Produktnummern sieben Stellen, mal acht. Zudem überschneiden sich Produkte mitunter. Eine Preisfindungskomponente etwa bietet das traditionelle SAP-System (ERP) ebenso wie der Zukauf Callidus. Auch vertraglich fehlt es an Einheitlichkeit. Für jedes Produkt verlangt SAP einen eigenen Kontrakt. Eine Suite mit einem klar kalkulierbaren Preis – Fehlanzeige.

„SAP konzentriert sich auf zu viele Produkte und zu viele Branchenlö -sungen“, erklärt Gartner-Analyst Paul Saunders. Die unterschiedlichen Angebote und Botschaften verwirrten und frustrierten den Markt. Statt zu versuchen, „alles für alle“ zu machen, sollte SAP kohärente Lösungen und eine offene Digitalisierungsplattform bauen. „Mehr beraten statt immer nur verkaufen“, fordert der Experte.

„Wir haben Verbesserungspotenzial im Umgang mit euch, unseren Kunden“, bekannte Co-CEO Klein vor der staunenden Kundenschar in Berlin. Es genüge nicht, lediglich die Oberfläche simpel zu gestalten. Schließlich zähle es zu den Stärken von SAP, Geschäftsprozesse wirklich zu vereinfachen: „Solche Standards müssen wir jetzt für das digitale Zeitalter neu gestalten.“

Die entwaffnende Selbsterkenntnis gibt Kunden die Hoffnung, dass das SAP-Kuddelmuddel endlich aufgeräumt wird. Klein verspricht noch für dieses Jahr die finale Integration der Personalprogramme von SuccessFactors, der Beschaffungsplattform Ariba und dem Reiseabrechnungssystem Concur in das Kernsystem S/4 Hana. Im Laufe des Jahres 2020 sollen die Lieferantenverwaltungssysteme von Fieldglass, die Customer Cloud und die Vertriebssoftware von Callidus perfekt verknüpft sein.

Harte Sparrunde

Die Investoren blicken wohlwollend auf das neue Topteam. Anfang November beglückte es die Aktionäre mit einem Programm aus Aktienrückkäufen und Sonderdividenden im Umfang von 1,5Milliarden Euro. Wenige Tage später beim Kapitalmarkttag in New York verkündete das Duo harte Einsparungen: Abbau von Hierarchien, Reduktion überlappender Produkte, zentralisierten Einkauf, Straffungen im Vertrieb.

Intern gibt es allerdings Zweifel, ob die Neuen genug Erfahrung mitbringen, die wertvollste Firma Deutschlands zu führen. Klein feilt noch am großen Auftritt, Morgan kennen viele deutsche Mitarbeiter nur vom Hörensagen. Finanzvorstand Mucic, der auch von der blitzartigen Ernennung des Duos überrascht wurde, wäre in den Augen vieler Führungskräfte eine naheliegendere Wahl gewesen.

Zumindest die Arbeitsteilung an der SAP-Spitze ist klar. Der zum Co-CEO avancierte Werkstudent agiert als Controller und Projektleiter in Personalunion. Aufgewachsen im Städtchen Mühlhausen, 20 Kilometer südlich von Heidelberg, hat Klein die traditionelle SAP-Ausstrahlung: hochintelligent, superkorrekt. Eigenschaften, die Hopp schätzt und dessen Vertrauter Oswald schulte. Plattner goutiert, dass der auf den ersten Blick harmlos wirkende Jungmanager auch über die nötige Härte verfügt – die er bereits als COO zeigte.

NACHLASS GEORDNET
SAP-Mitgründer Hasso Plattner hat sein Lebenswerk der jungen Generation übergeben


MAULENDE KUNDEN

Bei der Kundenzufriedenheit hat sich SAP weit verschätzt, in Prozentpunkten

Allerdings ist Klein kein Techie, er hat ein Diplom der Dualen Hochschule in Mannheim. Die Schwachstelle soll im Vorstand Thomas Saueressig (34) ausgleichen. Für den bisherigen CIO wurde extra das zusätzliche Vorstandsressort Produktentwicklung geschaffen.

Alles schön harmonisch hier

Mit Saueressig arbeitet Klein seit Jahren erfolgreich zusammen, befreundet sind sie obendrein. Ein derart harmonisches Teamwork muss nun auch mit Morgan gelingen. Bei öffentlichen Auftritten wirken die beiden Co-CEOs schon ganz vertraut, frotzeln und werfen sich Stichworte zu.

Die Amerikanerin beschreibt sich als „für Kunden und Innovation“ zuständig, sie kann Menschen schnell für sich einnehmen. Kollegen beschreiben sie als wissbegierig und gedächtnisstark. Die frühere Unternehmensberaterin fragt so lange nach, bis sie jedes Detail verstanden hat, bevor sie eine Lösung präsentiert. „Ich will, dass mir die Leute ganz geradeaus sagen, was ihnen nicht passt“, erklärt sie ihren Führungsstil: „Ich kremple dann die Ärmel hoch.“ Gut an kamen bei Kunden die Allianzen, die Morgan mit Microsoft und Porsche einging.

Wie ihr Mentor McDermott, der seine Kollegin vom Softwarehaus Siebel kannte und 2004 zu SAP holte, verfügt Morgan über die Fähigkeit, begeisternd von großen Ideen zu schwärmen – ohne dabei aber so schrill zu klingen wie ihr Vorgänger.

Auch wenn das neue Spitzenduo SAP renovieren will – die Wachstumshoffnung deckt sich mit der des Vorgängers: die so -genannte Experience Economy, die verspricht, die Wünsche der Kunden aus ihren Daten zu lesen. „80 Prozent der CEOs denken, ihre Produkte seien großartig. Dabei sagen das nur 8 Prozent der Käufer“, erläutert Morgan.

Im Trambahnmuseum in München demonstrierte Anfang November der Morgan zugeordnete Bereich Customer Experience auf der Hausmesse CX Live die Wirkung der Kundenversteher von Qualtrics oder Hybris. Der Jeanshersteller Levi’s zeigte in einem Pop-up-Store, wie sich der Stylist im Laden per Smartphone mit dem persönlichen Profil des Kunden vernetzt, das Outfit zusammenstellt, die Diebstahlsicherung an der neuen Jeans entfernt und sofort kassiert.

Auf der Bühne schwärmte ein bei Red Bull für Businessanwendungen zuständiger Manager vom „SAP-Garden“, den der Energy -drinkhersteller zusammen mit dem Softwarekonzern 2021 im Olympiapark eröffnen will. In dem durchdigitalisierten Stadion für Eishockey und Basketball soll Software die drängendsten Probleme der Fans auflösen: Schlangen vor Bierstand und Toilette.

Morgan hat klargemacht, wie wichtig ihr dieses Marktsegment ist – und gleich die Führung der CX-Sparte ausgewechselt. Den McDermott-Freund Alex Atzberger ersetzte sie durch eine Doppelspitze. Für die Technik kam der ehemalige SAPler Bob Stutz von Salesforce zurück. Den Vertrieb übernimmt Paula Hansen, die bislang Cisco-Kunden bei der Digitalisierung unterstützte.

Reorganisation begonnen, technische Modernisierung angestoßen, Vision definiert – das Duo an der Spitze von SAP hat einen respektablen Start hingelegt. Die kommenden Monate werden zeigen, ob das Team Morgan/Klein auch abseits der Talkshowbühne funktioniert.

Gelingt es ihnen, Kunden, Kollegen und Investoren beim größten Umbau der SAP seit den 90er Jahren mitzunehmen, dürfte sich Aufsichtsratschef Plattner entspannen. Offiziell will sich der 75-Jährige 2022 von seinem Posten zurückziehen. Schlägt die SAP-Verjüngungskur an, könnte sich Plattner auch früher verabschieden, glauben einige SAP-Astrologen.

Der impulsive Mann „ohne Filter“ (Morgan) ist immer für eine Überraschung gut.


Foto: Aimera Photography

Foto: Felix Schmitt

Foto: STAR-MEDIA / imago images