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EINER GEGEN ALLE: FÜHRUNG


manager magazin - epaper ⋅ Ausgabe 8/2019 vom 19.07.2019

Sie sollen Zuversicht verbreiten und stecken selbst voller Zweifel. Warum der Traumjob Chef oft zum Albtraum wird. Und wie man ihn trotzdem überlebt.


Artikelbild für den Artikel "EINER GEGEN ALLE: FÜHRUNG" aus der Ausgabe 8/2019 von manager magazin. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: manager magazin, Ausgabe 8/2019

VORMANN HINTER GLAS
Siemens-Lenker Joe Kaeser liebt das Spiel mit der Öffentlichkeit – anders als das Gros seiner Dax-Kollegen


EINSAMER HELD
Christian Sewing müht sich als CEO der Deutschen Bank redlich um einen neuen Kurs für das Kriseninstitut. Der Stress ist ihm anzumerken.


FREIER MANN
Thomas Dannenfeldt zog nach 26 Jahren bei der Deutschen Telekom, zuletzt als Finanzvorstand, den Schluss - strich. Jetzt freut er sich auf ein Leben ohne Konzern. ...

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FREIER MANN
Thomas Dannenfeldt zog nach 26 Jahren bei der Deutschen Telekom, zuletzt als Finanzvorstand, den Schluss - strich. Jetzt freut er sich auf ein Leben ohne Konzern.


Den Chef, der alles kann und beherrscht? „Den kompletten Vorstandschef“, sinnierte Christian Sewing (49) unlängst, „den gibt es nicht.“ Man kann dem Mann, der es bei der Deutschen Bank vom Azubi zum Chief Executive Officer gebracht hat, wirklich nicht vorwerfen, dass er nicht versuchen würde, ein Großer seiner Zunft zu werden. Er rackert ohne Unterlass, in den vergangenen Monaten haben sich tiefe Furchen in sein Gesicht gegraben.

Ob sich seine Mission als einsamer Rettungsbanker für ihn am Ende lohnt, kann ihm heute niemand garantieren. Sicher ist allerdings, dass er durch seinen Radikalumbau mit vielen Weggefährten brechen musste. Und dass er viele seiner Entscheidungen mit sich allein ausmachen musste: Seine Familie etwa hat er zuletzt nur noch selten zu Gesicht bekommen.

So wie Sewing erlebt inzwischen die gesamte Managerelite Momente der Zerrissenheit und Ohnmacht – nur gibt sie es meist nicht zu. Denn die Anforderungen an den CEO von heute sind schier übermenschlich. Und teils paradox.

Der Frontmann (nur selten ist es eine Frontfrau) soll einem Messias gleich durch Disruption und Weltkrisen führen, das Ganze mit wetterfestem Lächeln und persönlichem Einsatz jenseits der Schmerzgrenze.

Beim Amtsantritt schwingt stets die Forderung nach einem Neustart mit, der am besten gleich den ganzen Laden auf frischen Kurs bringt, aber bitte ohne allzu viele Schmerzen zu verursachen oder gar die Kreise des Aufsichtsratsvorsitzenden und seiner Günstlinge zu stören.

Alle reden von Nachhaltigkeit und verlangen gleichzeitig ein Kursfeuerwerk. Zugleich verlangen die Zeiten Empathie und Nahbarkeit.

BMW-Chef Harald Krüger (53) wurde das alles zu viel; gerade hat er seinen Rückzug angekündigt. Dabei galt er als Vorbild für moderne, weil teamorientierte Führung; aber wie sagt ein mit ihm gut bekannter Vorstandschef: „Da müssen dann eben auch die Kollegen integer sein.“ Die Zeiten ändern sich, das Machtgerangel bleibt das alte.

Und erinnert das schon alles an Wettkämpfe à la Ironman, so darf der sich mühende Mann an der Spitze mit Lob und Respekt nicht rechnen. Skandale und Machenschaften einiger weniger wie in der Dieselaffäre reißen die gesamte Innung mit schöner Regelmäßigkeit ins Imagetief. Wenn Topmanager die Krise kriegen – aktuell etwa Bayer-Vormann Werner Baumann (56) ob seiner missratenen Monsanto-Übernahme –, ernten sie öffentlich Häme, die sich schnell vom konkreten Fall abkoppelt. Da geht es Managern inzwischen wie Politikern und Fußballtrainern.

Wie eine Stimme aus einer anderen Welt wirkt da das Lob, das der US-Ökonom Tyler Cowen spendet. In seinem Buch „Big Business“ adelt er die Unternehmensführer als „Philosophen der Moderne“ und als rare „Super - leister“ („Super-Achievers“).

Ungewollt bedient er damit ähnlich dicke Klischees wie wendige Kommunikationsberater, die das öffentliche Bild des Vorstandschefs zeitgeistkompatibel für den kritischen Blick nachrückender Millennials akzentuieren, die bekanntlich ganz viel von ihrem Anführer erwarten, vor allem aber reichlich Sinn und Zweck.

Unter dem Einfluss ihrer Einflüsterer treten CEOs als schlipslos jugendliche, sportliche Superpapas auf, die trotz 80-Stunden-Woche und Triathlon um 18 Uhr mit den Kindern am Esstisch sitzen, um sich für den Standdienst beim nächsten Schulfest zu empfehlen.

Mit der Realität des Amtes hat all das Kränzewinden wenig zu tun. In kleiner Runde rutscht schon mal die wenig glamouröse Wahrheit raus. „Ich glaube“, bekennt der Vorstandschef eines Dax-Konzerns, „dass viele meiner Kollegen eine Menge vorspielen.“

Siemens-Boss Joe Kaeser (62), einer der wenigen Topmanager des Landes, die auch öffentlich Tacheles reden, sagt: „Gesellschaft und Stakeholder erfordern sehr viel mehr Aufmerksamkeit als früher. Es reicht nicht mehr, nur mit den unterschiedlichen Interessen von Kapital und Arbeit umzu gehen.“

Mitleid wäre allerdings fehl am Platz. Der Job wird exzellent bezahlt und ist mit vielen Privilegien verbunden. Problematisch ist allerdings, dass die angegriffene Seele vieler CEOs oft auch Amt und Firma in Mitleidenschaft zieht. Dauerstress mindert die Leistung. Und wenn frustriertes Spitzenpersonal hinschmeißt oder – wie Sewings Vorgänger John Cryan – in Apathie versinkt, kann das ein ganzes Unternehmen destabilisieren.

Gerät der Vorstandsjob zum Albtraum? Woran leiden Manager? Und was können sie da - gegen tun?

Die Überforderung der Topleute ist omnipräsent, das belegt eine Studie der Personalberatung Egon Zehnder. Die Headhunter befragten 402 Konzernchefs in aller Welt – und fanden starke Indizien für Unsicherheit, Dauerstress und Isolation.

Zwar wird nach wie vor keiner aus unglücklichem Zufall Oberboss, sagt Kati Najipoor-Schütte (57), Leiterin der globalen CEO-Prac tice bei Zehnder: „CEO ist für viele noch der ganz große Traum.“

Im Schutz der Anonymität gaben 54 Prozent der Befragten aber zu, dass die Anforderungen und die Geschwindigkeit ihres Jobs ihnen Schwierigkeiten bereiten. 40 Prozent sagten, es sei schwerer als erwartet, die kurzfristige Performance und die langfristige Weiterentwicklung des Unternehmens unter einen Hut zu bekommen. Jeder Dritte hat Probleme damit, Familienleben und Gesundheit mit dem Job in Einklang zu bringen.

Im eigenen Umfeld Klartext reden? Schier unmöglich, der Nebenmann ist immer auch Konkurrent. Nur 28 Prozent der CEOs fragen ihre Vorstandskollegen, wenn sie mal ein ehrliches Feedback hören wollen. Und nur etwas mehr als die Hälfte fühlt sich wohl damit, im Job Gefühle zu zeigen.

RÜCKZUG VON DER FRONT
BMW-Chef Harald Krüger hört nach einer Amtszeit auf. Die CEO-Rolle war ihm mehr Last als Erfüllung.


Die Lüge von der Balance

Die Auskunftsfreude der Chefs erstaunte selbst die Berater. Ehrliche Einblicke ins topmanageriale Innenleben hätte es noch vor zehn Jahren in solcher Ausführlichkeit nicht gegeben, so Najipoor-Schütte. Damals glaubten die Wirtschaftsmänner noch selbst an ihr Helden image: „Man war Gott in der Rolle. Eventuelle Zweifel hatten keinen Platz.“

Heute handeln sich Headhunter schon mal Absagen ein. Vor allem Frauen sagen „Nein, danke“, weiß Najipoor-Schütte: „Längst nicht jede potenzielle Kandi datin findet den Job tatsächlich attraktiv.“

Aber auch Männer wählen vermehrt die Exit-Option. Thomas Dannenfeldt (52) zum Beispiel. Im Februar vergangenen Jahres kündigte der damalige Finanzchef der Deutschen Telekom an, er werde seinen auslaufenden Vertrag nicht verlängern. Sein Job sei zwar „der beste bei der Telekom“, doch nach fast 26 Jahren im Konzern sei es Zeit, „wieder etwas anderes zu machen“. Tatsächlich war das ein verklausuliertes Eingeständnis, dass einem die schönste Aufgabe zu viel werden kann, wenn sie sich zum Monothema des Lebens auswächst.

JOE KAESER ÜBER… …ROLLENWECHSEL


„Mit der öffentlichen Rolle des Vorstandschefs hatte ich nie ein Problem, ich war ja bereits sieben Jahre in der Rolle des Finanzchefs. Der steht auch im Fokus der Öffentlichkeit. Der Unterschied ist nur: Als Nummer eins kann man sich nicht mehr wegducken.“


…EINSAMKEIT ALS CEO


„Einsam habe ich mich in der Rolle nie gefühlt.“


…KOMMUNIKATION


„Das Stakeholder-Management ist viel anspruchsvoller geworden. In zwischen rücken vor allem große Unternehmen immer stärker in die Mitte der gesellschafts - politischen Debatte.“


KAESERS RAT AN JUNGE MANAGER


„Seien Sie immer die Person, die Sie wirklich sind. Geben Sie niemals vor, jemand anderes zu sein. Sie selbst merken den Schwindel. Und die anderen merken ihn auch, früher, als Sie glauben.“


Was vor allem für Überdruck sorgt, ist eine ungesunde Mischung aus alter Schule und neuem Turbokapitalismus. Hoch oben geht es in vielen Konzernen immer noch sehr konservativ zu, was Präsenzkultur und Arbeitspensum angeht. In der großen Debatte über Work-Life-Balance sollten Vorstände besser abschalten – sie sind nicht gemeint.

„CEO ist ein Job, da gibt’s kein Pardon mehr, da muss man rücksichtslos gegen sich selbst sein“, sagt Karl-Thomas Neumann (58), ehemals Vorstandschef von Continental und Opel. Er habe sich damals abgewöhnt, „gedanklich zwischen Beruf und Privatleben zu trennen, sonst wäre das Amt gar nicht zu ertragen gewesen“, erinnert er sich.

15 Monate lang hat er zuletzt in Kalifornien zusammen mit Ex-Deutsche-Bank-Vorstand Stefan Krause (56) sein eigenes Start-up aufgebaut, Canoo (früher Evelozcity), einen Mobilitätsan bie - ter. Die Canoo-Website zeigt das Führungsteam beim lockeren Plausch unter freiem Himmel: vier Männer, drei davon über 50, der vierte hat ein Skateboard unterm Arm.

Doch Neumann hat sich schon wieder verabschiedet von der Boygroup. Zwar lässt er sein Geld im Unternehmen und bleibt im Beirat, aber, so sagt er, „ich brauche mehr Freiheit für meine anderen Projekte“. Es geht um künstliche Intelligenz, maritime Navigation, dazu ein Old-School-Zulieferer; Neumann sieht sich als Multiaufsichtsrat und Startup-Unternehmer gleichermaßen. Die Selbstfindung geht weiter.

DER BLICKWINKEL DER CEOS

Umfrage: „Stimmen Sie dem folgenden Statement zu?“, Antworten in Prozent

Umfrage: „Wie stimmt die Rolle eines CEOs mit Ihren eigenen Erwartungen überein?“, Antworten in Prozent

Quelle: Zehnder 2018
Grafik:manager magazin

BIS ANS LIMIT
Melanie Kreis, Finanz - vorständin der Deutschen Post, bringt Karriere und Familie unter einen Hut. Theaterbesuche zählen zum seltenen Luxus.


Ausweitung der Kampfzone

Klar, wäre Neumann als Opel-Chef erfolgreich gewesen, hätte er den Job gern weitergemacht. Bei Kaeser ist keinerlei Amtsmüdigkeit zu erkennen. In sechs Jahren hat er den Industrie - konzern komplett umgebaut, aktuell wird er dreigeteilt (Medizintechnik, Energie und Mobilität). „Wir haben eine zu nehmend starke Vertikalisierung der Geschäfte, und das disruptiv“, sagt er und meint damit, dass von überallher neue Anbieter kommen, die sich über das traditionelle Siemens-Geschäft her machen wollen. Da kann man als Vorstandschef schon einiges bewegen.

Lutz Meschke (53), Finanzmann und dienstältester Vorstand bei der Porsche AG, stimmt zu: „Wer gern kreativ ist, der hat unglaubliche Gestaltungschancen.“ Die Welt habe sich allerdings in den vergangenen zwei, drei Jahren extrem gewandelt. „In der gegenwärtigen Transformation kommt derjenige komplett unter Druck, der als Vorstand ein überschaubares, klares Ressort braucht.“

Der Automanager, der sein Lächeln gekonnt mit einer Spur Coolness zu garnieren weiß, wirkt weder unglücklich noch verbissen. Aber Meschke hat sich eben selbst auch Grenzen gesetzt. Sein Arbeitstag geht meist von acht bis acht, manchmal auch länger. Das aber sollte nicht zu oft vorkommen, „sonst halten Sie das kein ganzes Arbeitsleben durch“.

Denn Dauereinsatz garantiert schon lange keinen Erfolg mehr. Das Business trägt zunehmend Züge einer Lotterie. Wie aus dem Nichts tauchen Weltkrisen aller Art auf. Die digitale Revolution wütet in klassischen Geschäftsmo - dellen, die ökologische Herausforderung bestimmt die Diskussion. Die CEO-Agenda ist komplex wie nie, sagt René Obermann (56), Ex-Chef der Deutschen Te - lekom und heute Partner bei der Private-Equity-Gesellschaft Warburg Pincus: „Es gibt immer mehr Externalitäten, auf die Sie an der Unternehmensspitze keinen Einfluss haben.“

Wer seinen Konzern und die ihm anvertrauten Menschen trotzdem sicher durch die Weltläufte steuern wolle, brauche größtmöglichen Weitblick und neben dem intellektuellen auch einen sozialen Kompass: „Dem Job physisch, mental und kommunikativ über Jahre gewachsen zu sein, das ist eine extreme Herausforderung.“

Erschwerend wirkt sich das Selbstverständnis vieler Aufsichtsräte aus. Die Kontrolleure, oft selbst noch in übersicht - licheren Zeiten sozialisiert (in denen der „VV“ wie ein Olympier regierte und mit dem Rest der Welt nicht mal den Fahrstuhl teilte), erwarten, der Neue möge alle Probleme handstreichartig aus der Welt schaffen.

Der Keim des Dramas steckt mitunter schon im Auswahl - prozess: Bauchgefühl regiert, „nach dem Motto: Ich kenne den, der kann das“, moniert Stephanie Schorp (46), Geschäftsführerin der Personal - beratung Comites. Bei Managern, die auf diese Weise ins Amt kommen, „ist das spätere Scheitern programmiert“.

So wird aus dem herbei - gesehnten Helden schnell der gefühlte Versager, aus beratender Kontrolle verbissene Über - wachung. Kommt dann noch Uneinigkeit unter den Gesellschaftern hinzu, wird der Chef zur Sollbruchstelle, wie der Fall des langjährigen Aldi-Managers Marc Heußinger (52) zeigt.

Anfang September 2018 schmiss der Aldi-Nord-Chef hin, weil er es leid war, zwischen den rivalisierenden Familienteilen zerrieben zu werden. Das „ständige Anzweifeln“ seiner Arbeit störe seine Tätigkeit, schrieb Heußinger in einem Brief an Gründersohn Theo Albrecht. Er ziehe die Konsequenzen aus der Tatsache, dass Teile der Eigentümerfamilie „kein Vertrauen in meine Person“ hätten.

EIGENER KOMPASS
Als Chef der Deutschen Telekom musste René Obermann lernen, selbst Erwartungen zu stellen, statt die anderer zu erfüllen. Die Erkenntnis war ein Befreiungsschlag.


Zum Druck von innen kommt eine Ausweitung der Öffent - lichkeit, die mit ganz anderer Schärfe als früher Rechenschaft von Konzernen und deren Führungsspitze verlangt. Und das nicht nur zu Finanzen und Arbeitsplätzen, sondern auch zu Themen wie der Ökobilanz und sauberen Geschäften in Bakschischstaaten. Wer hier patzt, bekommt die Macht der sozialen Netzwerke zu spüren. Ein falsches Wort reicht für den Shitstorm.


„Ein hohes Maß an Struktur, Disziplin und die Fähigkeit, Nein zu sagen – in der CEO-Rolle sind diese Eigenschaften zwingend.“
René Obermann, Partner bei Warburg Pincus, Ex-Vorstandsprimus Deutsche Telekom


Joe Kaeser hat das neulich erlebt, als er den mutmaßlich von einem Rechtsextremisten verübten Mord an dem Kasseler Regierungspräsidenten Walter Lübcke bedauerte und in einem Tweet davon sprach, dass die letzten politischen Morde hierzulande von der RAF begangen worden seien. Sogleich warf man ihm im Netz vor, die rechtsextremistischen Morde der NSU an Migranten bewusst vergessen zu haben; er hatte nur an die Morde an Organvertretern gedacht und entschuldigte sich. „Da war ich einfach zu sehr in meiner eigenen Filterblase. Natürlich hätte ich wissen müssen, dass das falsch verstanden werden kann, aber auch Vorstandschefs machen Fehler.“

Der Siemens-Chef glaubt, dass der Job des CEOs bedeutender Unternehmen auch deshalb komplizierter geworden sei, weil die Gesellschaft sehr viel mehr Antworten erwarte, zum Thema Klima etwa. „Die Gesellschaft fordert die Personifizierung von Verantwortung“, sagt er, „und wenn der Chef als Sender nicht die Welle des Empfängers trifft, dann wird es schwierig.“

Den wohl intensivsten Stresstest inszeniert neuerdings eine Gattung von Investoren, die in Deutschland nach einigen Achtungserfolgen mit frischem Selbstbewusstsein über die Vorstandsflure fegt: aktivistische Aktionäre. Ihre Methoden grenzen zuweilen an Psychoterror, ihre Forderungen – Radikalumbau bis zur Selbstzerstörung – treiben viele CEOs in Gewissensnöte. ThyssenKrupp-Lenker Heinrich Hiesinger (59) blieb da nur der Rücktritt. Der berüchtigte US-Fonds Elliott hatte eine Aufspaltung verlangt; Hiesinger hingegen fühlte sich offenbar an das Wort gebunden, das er Krupp-Legende Berthold Beitz (1913–2013) ge geben hatte: den Laden zusammen - zuhalten. Sein Nachfolger Guido Kerkhoff (51) ist geschmeidiger, moderierte die Filetierung an.

Ist die CEO-Existenz ein Job am Rande der Selbstverleugnung? Wie sich wappnen?

Die, die bleiben, entwickeln eine komplexe Offensiv-defensiv-Taktik: Größter Einsatz wird gepaart mit einer inneren No-go-Area für den Job. Stefan Schaible (51), Deutschland-Chef bei Roland Berger, achtet darauf, sich „einen Bezugs- und Erlebnisrahmen“ zu sichern. „Sie brauchen“, betont er, „einen Ausgleich außerhalb der Arbeit.“ Ihm hilft Lesen, am liebsten Romane.

René Obermann betont den Wert der Disziplin: Unverzichtbar findet er sehr strukturiertes Arbeiten und die Fähigkeit zum konsequenten Neinsagen („die ich erst im CEO-Job wirklich dringend einsetzen musste“). Die Freude am Umgang mit Menschen und an Technologie, das waren seine Kraftquellen. „Und ich suche mir Themen, die mich wirklich faszinieren. Auch das gibt Energie.“ Bei der Telekom war es das Innovations - ressort, das er den CEO-Aufgaben ange - gliedert hatte.

Joe Kaeser kann sich an kleinen Dingen erfreuen; an einem beliebten Treffpunkt unerkannt eine Currywurst zu essen, einen Spaziergang durch seinen eigenen Forst in Niederbayern zu unternehmen, solche Sachen.

Familienhilfe im zweiten Anlauf

Auch Melanie Kreis (48) legt auf ein Leben außerhalb der Firma großen Wert, selbst wenn der reale Spielraum klein ausfällt. Seit 2014 ist sie Vorstand der Deutschen Post DHL und dort zuständig für die Finanzen.

Kreis ist Physikerin und kam über McKinsey und die Beteiligungsgesellschaft Apax in die Wirtschaft. Karriere in einem Dax-Konzern, ein Vorstandsposten gar? Hat sie in jungen Jahren nicht umgetrieben. Sie entwickelte einfach Spaß am Verständnis wirt - schaftlicher Prozesse, komplexe M&A-Transaktionen reizten ihre Neugier letztlich mehr als das abgeschiedene Physiklabor.

Von London ging es zur Post nach Bonn, der Vorstand war damals noch ganz weit weg. Doch Kreis fiel schnell auf, weil sie immer mit voller Kraft dabei war, ohne Egotrips zu fahren.

Größer sei der Zeitaufwand mit dem Wechsel in den Vorstand nicht geworden, sagt die Vielarbeiterin: „Doch die Intensität ist mit der gewachsenen Verantwortung gestiegen.“ Außerhalb des Berufs gehen wichtige Termine ihrer Kinder vor. Alles Weitere bedarf der sorgfältigen Planung: „Regelmäßig ins Kino oder ins Theater zu gehen ist eher schwierig für mich, aber ein kleiner Luxus, den ich mir immer mal wieder gönne.“

Den Wert des Familienlebens be - tonen viele Spitzenmanager, die manager magazin Einblicke in ihr Innenleben gewährten. Die Familie erdet, allerdings oft erst im zweiten Anlauf.

Karl-Thomas Neumann fährt seine beiden Sprösslinge aus zweiter Ehe Jahheute auch schon mal selbst zur Schule. Nach dem Abschied von Opel habe er seine Kinder „erst kennengelernt“, sagt er mit sanfter Melancholie.

Auch Porsche-Vorstand Lutz Meschke lebt in Ehe zwei und ist zum zweiten Mal Vater dreier Kinder geworden: „Die Familie hilft enorm beim Aufladen.“

Wenn es um die Gleich - berechtigung der Geschlechter geht, stehen die meisten Topmanager hartnäckig gegen den Zeitgeist. „Ehefrauen müssen entweder klassisch den Rücken stärken und sich raushalten oder als Sparringspartnerin zur Verfügung stehen“, beobachtet Personalberaterin Schorp. Alles dazwischen ist Drama, jedenfalls wenn Kinder da sind. Die schicke Idee vom Dual Career-Couple ist im Hause Meschke beerdigt, seine Frau hat ihren Beruf aufgegeben.

Insgesamt jedoch vermehrt sich die Spezies der Karrierefrau. Sie wird gewünscht, viele Türen stehen ihr offen.

HÄUSLICHES GLÜCK
Lutz Meschke , Finanzvorstand und stell - vertretender Vorstandsvorsitzender von Porsche, ist zum zweiten Mal verheiratet. Die neue Familie ist sein Bollwerk gegen den Stress.


Das Ende des Gockel-Ära

Mit Frauen könne ein neuer Stil in Vorstandsgremien einziehen: sachlicher, ehrlicher, nahbarer. Auf „weniger Gegockel in den Gremien“ hofft Erhard Schipporeit (70), einst Finanzvorstand von Eon und heute Multiaufsichtsrat (RWE, Talanx, Fuchs Petrolub). Er könne sich den Blick amüsierter Vorständinnen vorstellen, wenn der CEO mal wieder von seinem Sportpensum schwärme, sagt er: „Dann wird der Held schnell ruhiger.“

Doch es geht um mehr. Die Rolle des Unternehmensanführers müsse sich grundlegend wandeln, sagt Zehnder-Beraterin Najipoor-Schütte. Starke, auch harte Entscheidungen gehören zum Job, Alleingänge nach dem Prinzip einsamer Wolf jedoch gelte es zu vermeiden: „Der maskuline Archetyp des allwissenden CEOs ist ein überholtes Konzept. Man kann nicht alles wissen, das über - fordert den Besten“ – oder die Beste.

Stattdessen: Fragen stellen, zuhören, Kollegen einbeziehen. Herausfinden, wie man auf andere wirkt und sie jenseits von Command und Control für sich gewinnen kann. Dann allerdings ganz alphatiermäßig entschlossen in eine Richtung marschieren. Nicht jeder Anführer tut sich leicht mit dem Umschalten, manche brauchen Anschub.

Markus Reithwiesner (56), Chef der Freiburger Medienund Softwaregruppe Haufe (Umsatz zuletzt gut 360 Millionen Euro), hat diese Erfahrung erstmals vor 24 Jahren gemacht. Sein damaliger Arbeitgeber, ein IT-Haus, wollte ihn zur Führungskraft aufbauen und schickte ihn zu einer kalifornischen Trainerin.

Die brachte ihm vor allem bei, dass er andere nur dann leiten und unnötigen Stress bannen kann, wenn er sich selbst hinterfragt – sein Auftreten, seinen Umgang mit Emotionen und Konflikten, seinen Kommuni - kationsstil und vieles mehr. Das Coaching war so erfolgreich, dass Reithwiesner bis heute auf seine Trainerin zählt. Man sieht sich ein- bis zweimal im Jahr und telefoniert mehrmals im Monat. Reithwiesner nennt das seine „andauernde Lernreise“.

Er kennt diverse Kollegen, die ebenfalls Coachs nutzen, weiß aber auch, dass „dies kein Thema ist, über das offen gesprochen wird“. Einige halten es wohl für einen Makel, indirekt einzuge - stehen, dass sie nicht alles wissen und Hilfe benötigen. Reithwiesner findet das antiquiert. „Gute Coachs“, sagt er, „verfügen heute über methodische Kenntnisse und ein spezifisches Wissen, das keine Führungskraft aus sich selbst schöpfen kann.“

Dazu gehört auch der Abschied vom Mythos der Unentbehrlichkeit. Man müsse lernen, seinen Tagesrhythmus anders zu strukturieren, sagt Porsche-Mann Meschke. Mehr delegieren, agiler arbeiten, „das ist nicht nur ein Buzzword“.

Tamara Weinert hatte das Glück, zur richtigen Zeit am falschen Ort zu sein. Die 54-Jährige, inzwischen Finanzvorständin für Europa, den Mittleren Osten und Afrika beim finnischen Stahlkonzern Outokumpu mit der Verantwortung für 4,3 Milliarden Euro Umsatz, arbeitete in den 90er Jahren als Assistentin von Deutsche-Bank-Vorstand Ulrich Cartellieri, eine von insgesamt 16 Assistenten für den Gesamtvorstand, 4 davon weiblich. Tagtäglich verfolgten sie aus nächster Nähe „nichts als Politik“. Alle Frauen verließen nach der Assistenzphase die Konzernzentrale, eine wurde Anwältin, eine andere ging zu einer NGO, Weinert ließ sich nach Asien entsenden.

NIEMALS ALLEIN
Haufe-ChefMarkus Reithwiesner vertraut seit vielen Jahren auf eine professionelle Coachin. Dass Alphatiere alles aus sich selbst schöpfen müssten, hält er für falsch.


Seit dieser Zeit haben die Anforderungen an Vorstände noch einmal angezogen, sagt die Managerin. Und strahlt trotzdem eine robuste Fröhlichkeit aus. Sie wisse mittlerweile, „dass ich nicht sieben Tage à 20 Stunden arbeiten muss, wenn ich meinen Job gut machen will. Die Qualität zählt, nicht Masse.“ Seitdem gibt es sogar so etwas wie Wochenenden in ihrem Leben.

Zerrissenheit und Überforderungsgefühle abzubauen, das müssen sich auch die Aufsichtsräte zur Aufgabe machen. Vorstände dürfen sich nicht im Kompetenzgerangel verschleißen. „Ständiges Gegeneinander passt nicht mehr in die Zeit“, konstatiert Berger-Mann Schaible. „Steigende Komplexität und Volatilität erfordern bei jedem Thema ressortübergreifende Zusammen arbeit und starken Zusammenhalt im Unternehmen.“

Erfahrene Kontrolleure haben die Dringlichkeit der Sache erkannt. „Die Professionalisierung der Auswahl ist eine nicht zu unterschätzende Herausforderung“, betont Aufsichtsrat Schipporeit. „Nötig sind objektivierte Auswahlprozesse für den Nominierungs- oder Personalausschuss.“ Etliche Räte arbeiteten schon so: „Das Thema wird zunehmend sehr ernst genommen.“

Mehr Offenheit also, weniger Gepose bei allerdings energischer Führung und die passende Unterstützung von der Kontrollseite. So lässt sich der CEO-Job auch in schwierigen Zeiten wie diesen bewältigen.

Und vielleicht erhalten die geplagten Spitzenleute bald noch Hilfe von unerwarteter Seite. Da sind die Millennials, die ihren künftigen Chefs schon beim Bewerbungsgespräch selbstbewusst mitteilen, dass sie sich nicht rund um die Uhr für die Firma zu opfern gedächten. Aus der Sicht der Jungen sind Chefs längst keine Halbgötter mehr. Mit ihnen ist auch die leidige Präsenzkultur nicht mehr zu machen, die vom Vorstandsvorsitzenden verlangt, „morgens der Erste und abends der Letzte im Büro zu sein“, wie sich Ex-CEO Neumann erinnert. Das könne, so hofft er, „ein bisschen Spielraum“ schaffen.

Zumindest in halbwegs ruhigen Momenten, wenn der Mann oder die Frau auf der Brücke gerade keine größeren Eisberge zu umschiffen hat.

Eva Buchhorn/Michael Machatschke


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