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Entscheidung einmal im Leben TERMINE: „GaLaBau-Ausblicke“ zur Unternehmensnachfolge


TASPO - epaper ⋅ Ausgabe 9/2020 vom 28.02.2020

GaLaBau-Verband NRW beleuchtete in der Veranstaltung auf der IPM Wege in die Zukunft. Von Corina Steffl


Artikelbild für den Artikel "Entscheidung einmal im Leben TERMINE: „GaLaBau-Ausblicke“ zur Unternehmensnachfolge" aus der Ausgabe 9/2020 von TASPO. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: TASPO, Ausgabe 9/2020

„GaLaBau-Ausblicke“ mit (v.l.n.r.) Prof. Dr. Heiko Kleve, Lencke Wischhusen, Prof. Dr. Peter May, VGL-Präsident H. Christian Leonhards und Moderatorin Corinna Egerer.


Zum vierten Mal lud der Verband Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau Nordrhein-Westfalen im Rahmen der IPM zu den „GaLaBau Ausblicken“ ein. Drei hochkarätige Vorträge beschäftigten sich mit dem diesjährigen Schwerpunktthema des Verbands, der Unternehmensnachfolge. Präsident H. Christian Leonhards ermunterte die etwa 150 Teilnehmer in ...

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... seiner Begrüßung, diese Aufgabe rechtzeitig und ernsthaft anzugehen: „Die Nachfolgeregelung treffen Sie nur einmal im Leben. Sie sichern damit die Zukunft Ihres Unternehmens! Nutzen Sie dazu die Beratungsleistungen Ihres Verbandes!“

Keine emotionale Entscheidung

Prof. Dr. Peter May, Rechtsanwalt und Unternehmensberater, startete mit einem Ausschnitt aus dem dänischen Film „Das Erbe“. Die bedrückende Botschaft desselben: Die falsche Entscheidung kann das Aus für das Unternehmen bedeuten und die Familie zerstören. „Diese Entscheidung darf nicht emotional getroffen werden“, postulierte Prof. May. Um nicht in eine zeitliche Bredouille zu geraten, empfahl er den Unternehmern, die Nachfolge im Alter zwischen 55 und 65 Jahren zu regeln. Fragen nach der Altersfinanzierung, nach einem sinnstiftenden Alltag „danach“ oder nach Anerkennung machten die Übergabe schwer. Die Entscheidung hinauszuschieben, helfe aber nichts, denn „Nachfolge ist alternativlos“, so May. Würden Kinder Nachfolger im Familienunternehmen, seien die „Alten“ oft nicht sicher, ob die „Jungen“ den Betrieb auch wirklich managen könnten. „Unter einer großen Eiche wachsen meist nur Pilze“, stellte Prof. May dazu fest und forderte: „Machen Sie Platz, lassen Sie die jungen Leute aus Ihrem Schatten treten! Sie wachsen dann schon.“ Gleichzeitig müsste man sich ehrlich beantworten, ob die Kinder fachlich fit seien, das Unternehmer- Gen hätten und ob sie auch wollten.

Bei der Betriebsübergabe geht es um die Verteilung von Geld und Macht und vermeintlich auch um Liebe, was in der Familie zu Eifersucht und Missgunst führen kann. Es sei wichtig, ganz klar zwischen Unternehmen und Familie zu trennen, stellte May heraus. Kinder hätten Anspruch auf gleich viel Liebe, nicht aber auf gleiche Teile des Unternehmens. Hier gälten Leistung und Differenzierung, und „klare Worte zur richtigen Zeit“ täten Not. May rät, zuerst Ziele zu formulieren und danach eine Bestandsaufnahme zu machen. Sachliche Probleme, wie eine nicht ausreichende private Vermögensbildung, könne man diskutieren, eventuell auch mit einem externen Moderator. Die Entscheidung läge aber schlussendlich bei den „Alten“.

Unternehmerfamilie – Familienunternehmen

Prof. Dr. Heiko Kleve von der Uni Witten- Herdecke erklärte die „psychosoziale Herausforderung“ der Betriebsnachfolge: „In jeder Familie herrscht eine Bindung, aber auch eine Verpflichtung per Geburt. In Familienunternehmen wird neben dem Leben aber auch noch Eigentum und Verantwortung übergeben.“

Es entstünden ambivalente Situationen für die Nachfolger: Wie können sie familiäre Traditionen bewahren, wo sie doch innovativ agieren sollen? Wie steht der eigene Wille zur Erwartung der Eltern? Die Kinder sollen folgsam sein, als Unternehmer aber mutig entscheiden. Prof. Kleve formulierte darum als Ziel vom „entweder – oder zum „sowohl – als auch“ zu kommen.

Vertrauen und Verlässlichkeit für Unternehmerkinder

Lencke Wischhusen, Mitglied des FDPBundesvorstands und selbst Unternehmerkind, gab zu bedenken: „700.000 Betriebsübergaben stehen in Deutschland an. Das wird nicht einfach, weil sich die Arbeitsmotivation geändert hat.“ Unternehmer wurde man früher vor allem, weil es Macht versprach und Geld, meinte Wischhusen. Nun sei den Leuten die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit, eine ausgeglichene Work-Life-Balance und wenig Stress wichtiger.

Um Kinder als Nachfolger zu motivieren, wären deshalb folgende Dinge wichtig:
◼ Respekt entgegenbringen,
◼ Entfaltungsmöglichkeiten bieten,
◼ ehrlich kommunizieren,
◼ Leistung anerkennen,
◼ verlässlich sein und vertrauen. Wischhusen rät, den Nachwuchs Erfahrungen auswärts machen zu lassen, keinen Druck auf die Kinder auszuüben und Töchter unbedingt gleich zu behandeln.

„Bei Streit sollten Sie zudem einen Mediator einschalten, denn in einem Familienunternehmen streiten nie gleichberechtigte Partner, sondern immer Eltern mit Kindern“, ist sich Wischhusen sicher.


Foto: Corina Steffl