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EON: „ ES IST EIN BISSCHEN STRUBBELIG GELAUFEN “


manager magazin - epaper ⋅ Ausgabe 7/2018 vom 22.06.2018

EON Vorstandschef Johannes Teyssen über die Probleme mit Innogy, den Ärger um Uniper und seine Rolle als Chamäleon der Energiebranche.


Herr Teyssen, finden Sie Wettbewerb zu anstrengend?
JOHANNES TEYSSEN Wie kommen Sie darauf?Nach der Innogy-Übernahme stammen rund 80 Prozent des Vorsteuergewinns von Eon aus staatlich regulierten Strom- und Gasnetzen. Dann sind Sie Deutschlands oberster Netzverwalter.
Unsere Verteilnetze, immerhin 1,5 Millionen Kilometer lang, werden ein wesentlicher Teil des Wettbewerbs werden. Dort findet die wirklich gelingende Energie - wende statt. Wenn es künftig immer mehr ...

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Herr Teyssen, finden Sie Wettbewerb zu anstrengend?
JOHANNES TEYSSEN Wie kommen Sie darauf?Nach der Innogy-Übernahme stammen rund 80 Prozent des Vorsteuergewinns von Eon aus staatlich regulierten Strom- und Gasnetzen. Dann sind Sie Deutschlands oberster Netzverwalter.
Unsere Verteilnetze, immerhin 1,5 Millionen Kilometer lang, werden ein wesentlicher Teil des Wettbewerbs werden. Dort findet die wirklich gelingende Energie - wende statt. Wenn es künftig immer mehr autonome, dezentrale Stromversorger gibt, müssen wir die mit unseren Netzleistungen überzeugen, neue, digitale Produkte entwickeln. Uns wird nicht langweilig. In den Netzen spielt künftig die Musik. Also klare Antwort: nein.
Sie haben den Kauf und die kommende Zerschlagung von Innogy mit dessen Mutter RWE ratzfatz besiegelt, als Innogy nach einer Gewinnwarnung und dem Abgang von CEO Peter Terium angeschlagen war. Haben Sie die Gunst der Stunde genutzt?
Wenn Sie es rein taktisch betrachten würden: Ja. Wenn man die Transaktion aber strategisch einordnet, ist sie der Schlussstein eines zehnjährigen Konzernumbaus. Von 2010 bis 2013 haben wir auf Effizienz gesetzt und Randgeschäfte wie die Öl- und Gasförderung verkauft. Von 2014 bis 2016 kam die Abspaltung von Uniper, also insbesondere des Kraftwerksgeschäfts, mit starken bilanziellen Herausforderungen. Nach einem hervorragenden Übergangsjahr 2017 wollten wir wieder auf Wachstum umschalten. Deswegen haben wir die Gelegenheit beim Schopf ergriffen. Das war natürlich nicht planbar. Die eigentliche Verhandlungsphase hat nur 60 Tage gedauert, inklusive interner Vorbereitungszeit waren es vielleicht drei Monate.
Für uns liest sich die jüngere Eon-Geschichte anders. Erst haben Sie Wind und Sonne als Kern der neuen grünen Eon promotet. Nun reichen Sie die Ökoanlagen an RWE weiter. Ein Eingeständnis des Scheiterns, weil Sie im internationalen Kostenwettbewerb nicht mithalten konnten?
Wir verabschieden uns ja nicht von er - neuerbaren Energien. Wir sind als größter Netzbetreiber in Deutschland der Er - möglicher des Ökostroms, wir bauen die Großtechnik nur nicht mehr selbst. Um bei deren Auktionen finanziell mit - halten zu können, braucht man zunehmend Größe und Internationalität. Ich hatte im Eon-Keller für die Bezahlung von Innogy in klusive Schulden leider keine 40 Milliarden Euro gefunden, sodass wir uns beides schlicht nicht leisten konnten: die Übernahme und das Weiterführen aller bishe rigen Sparten. Aber es schmerzt schon, das Geschäft abzugeben, nachdem wir es zehn Jahre lang mühsam aufgebaut haben.
Eon wird Deutschlands Netzgigant, RWE zum Megaerzeuger – das alte Duopol kehrt zurück. Juristen haben wettbewerbsrechtliche Bedenken, sehen nach der Innogy-Übernahme bei Netzen und Vertrieb in einzelnen Regionen Marktanteile von mehr als 50 Prozent. Müssen Sie Beteiligungen verkaufen, um den Deal zu retten?
Es wird natürlich den einen oder anderen geben, der auf den Zug aufspringt und guckt, ob etwas herunterfällt. Das ist üblich bei solchen Transaktionen. Aber das scheint nicht viele Regionen zu betreffen. Nahezu alle Kartell- und Monopolprofis haben gesagt, dass sie auch in Zukunft intensiven Wettbewerb in allen Segmenten sehen. Insbesondere im Vertrieb stellen wir einen wachsenden Druck fest. Da sind viele preisaggressive kleine Unternehmen unterwegs und große Player wie Total oder Shell, die neu in diesem Business sind. Was den Netzbetrieb angeht, werden wir alles daransetzen, dass die Kommunen uns vertrauen und mit uns gern und gut zusam-menarbeiten können. Wir kennen das Geschäft seit zig Jahren.

SCHÖNE AUSSICHT
Johannes Teyssen steht noch bis Ende 2021 an der Spitze des Essener Energiekonzerns. Danach beginne für ihn „die große Freiheit“, sagt er.


Der Regulierer beeinflusst die Margen viel stärker als früher. Wir sehen es mal positiv: Eon, das Witwen- und Waisenpapier?
Ich halte das für eine falsche Interpretation. Eon wird ein richtig spannendes Papier. Denn bei uns spielt sich die Energiewende ab, und zwar quer durch Europa. Ein Teil der Erträge wird reguliert, ja schön. Aber am Ende entscheidet nicht die Bundesnetzagentur, sondern der Kunde. Wenn wir den nicht mit unserem Netz überzeugen, wird uns der Regulierer auch nicht helfen.
Verhandlungsmacht und politische Bedeutung von Eon steigen nach der Innogy- Übernahme. Wie wollen Sie diese Stärke nutzen?
Nach meiner Lebenserfahrung mit einem gehörigen Stück Demut. Wir müssen die Politik und den Regulierer überzeugen, dass die Investitionen und Innovationen, die wir planen, eine bessere Welt schaffen und wertvoll sind für die Menschen – unsere Kunden –, die Unternehmen und die Kommunen. Sich einfach hinzustellen nach dem Motto: Akzeptiert, dass ich größer geworden bin, sonst bin ich beleidigt, wird keinen beeindrucken. Wer nur kassieren und den Regulierer über den Tisch ziehen will, der wird einen hohen Preis zahlen. Wir sprechen schließlich jedes Jahr wieder aufs Neue mit ihm.
Sie tun so, als sei der Deal schon durch. Aber er zieht sich ja noch ein bis zwei Jahre. Zumal Innogy Ihren Vorstoß als feindlich betrachtet. Vorstand und Aufsichtsrat haben erklärt, sie könnten den Aktionären keine Empfehlung für einen Verkauf an Eon geben. Gremienmitglieder, die persönlich Aktien halten, haben explizit verkündet, dass sie nicht verkaufen wollen – nicht gerade ein Vertrauensbeweis in Sie.
Zunächst mal haben Innogys Management und Aufsichtsrat festgestellt, dass sie das Angebot der Höhe nach als „fair“ betrachten. Mit anderen Worten haben sie also gesagt: Mehr Wert können wir auch nicht schaffen. Das ist für Kapitalanleger die Kernbotschaft. Zudem wurde in beiden Gremien auch die strategische Logik erkannt und befürwortet. Das ist schon ein ganzes Stück Unterstützung. Und 77 Prozent der Innogy-Aktien gehören RWE, die restlichen 23 Prozent sind fast alle in den Händen internationaler institutioneller Fonds. Privatanleger halten nur kleine Anteile.
Aber das persönliche Votum der Innogy- Führung hat Symbolcharakter.
Ja, aber mehr auch nicht. Innogy ist nun mal keine Volksaktie. Und mit den von RWE erworbenen 77 Prozent können wir de facto die Kontrolle übernehmen, ohne eine weitere Aktie im Übernahmeangebot angedient zu bekommen.
Sobald Eon neuer Innogy-Eigentümer geworden ist, können Geschäftspartner und Kommunen sogenannte Changeof- Control-Klauseln nutzen. Ergibt der Deal dann noch einen Sinn?
Innogy selbst hat deutlich gemacht, dass eine solche Klausel nur in ganz wenigen Fällen existiert. Unabhängig davon gehen wir heute schon auf die Kommunen zu, erklären unsere Strategie und wie wir Partnerschaft leben. Auch ich persönlich bringe mich voll ein, etwa neulich in Berlin.
Wir sind gespannt.
Als ich eine Stunde zu früh zu einem Politiktermin angereist war und durch die Straßen schlenderte, sah mich ein Verdi- Vorstandsmitglied, das in unserem Aufsichtsrat sitzt. Er sei gerade auf dem Weg zum Sommerfest des Verbands kommunaler Unternehmen. Ich habe ihn gefragt, ob er mich mitnimmt. Als ich dort auftauchte, waren die erst einmal völlig überrascht. Ich hatte dann aber sehr gute Gespräche mit der kommunalen Familie.
Toll. Kommen wir mal zu den nackten Zahlen. Eon hat mühsam die Verschuldung auf rund 19 Milliarden Euro gesenkt. Nach der Innogy-Übernahme steigt sie wieder auf 33 Milliarden. Ist der Preis nicht zu hoch?
Nein, denn gleichzeitig steigt unser Ebitda, also der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen, von rund fünf Milliarden auf etwa acht Milliarden und lässt somit eine höhere Verschuldung zu. Beide führenden Agenturen haben unser Rating unmittelbar nach der Ankündigung des Deals und in Kenntnis der Finanzierung bestätigt. Das heißt, dass unser Konzept grundsolide ist. Was will ich mehr?
Innogy laufen die Mitarbeiter weg, frei gewordene Stellen können kaum noch besetzt werden. Wie viele Leistungsträger sind noch übrig, wenn Sie Innogy übernehmen?
Wir wollen die besten Leute natürlich für uns begeistern. Deswegen suchen wir den Kontakt zur Führungsmannschaft – auch um ihr Vertrauen zu ge winnen. Dass es in der momentanen Phase der Unsicher-heit schwer ist, neue Köpfe an - zuwerben, ist nachvollziehbar. Deshalb wäre es gut, wir fänden rasch einen Konsens mit Innogy und schaffen so Sicherheit.


„ WIE LANGE MACHT DENN PAPST FRANZISKUS NOCH? “


Innogy-CEO Uwe Tigges fordert Augenhöhe, das klingt eher nach einer Fusion unter Gleichen. Ist er zu naiv?
Beide Unternehmen sind nahezu gleich groß. Wenn eine Integration gelingen soll, ist bei vielen Themen Augenhöhe geboten. Die E-Mobilität zum Beispiel hat Innogy viel früher und entschiedener entwickelt als wir. Da kann Augenhöhe sogar bedeuten, dass wir zu Innogy aufschauen. Das muss man dann als Eon- Manager aushalten. Bei anderen Geschäften, da bin ich ziemlich sicher, sind wir schneller und besser gestartet. Insgesamt gilt natürlich: Es ist und bleibt eine Akquisi tion und kein Merger.
Gleichwohl verlangt Tigges rechtsverbindliche Zusagen für die Integration. Wie viele hat er schon bekommen?
Im Moment verhandeln wir nicht über einen Vertrag. Aber unsere Türen sind offen, und wir suchen jeden sinnvollen Kontakt, sofern rechtlich möglich. Am Ende haben wir so viel mehr an Gemeinsamkeit, dass das Trennende der Vergangenheit und die Überraschung des Augenblicks schnell verblassen werden.
Gehört zur Gemeinsamkeit, dass die Marke Innogy, die Experten zufolge deutlich mehr wert ist als die Marke Eon, erhalten bleibt?
Das klären wir später. Wir haben noch kein fertiges Markenkonzept in der Tasche. Wir stehen erst am Anfang des Prozesses und haben ja noch ein bisschen Zeit bis zum Closing.
Nach den Vorstellungen von Innogy soll ein unabhängiger Dritter die Einhaltung der Zusagen kontrollieren. Muss mal wieder Gerhard Schröder ran?
Um es ganz klar zu sagen: Nein, das darf und wird es nicht geben. Wir werden weder unsere Strategie noch unser Handeln einem Externen anvertrauen. Das kann nur über den Aufbau von gegenseitigem Vertrauen gelingen.
5000 Stellen sollen in dem gemeinsamen Konzern abgebaut werden. Geht das ohne betriebsbedingte Kündigungen?
Auf Basis der tarifpolitischen Grundsatzerklärung aller drei Unternehmen, der Gewerkschaften und Konzernbetriebsratsvorsitzenden sind betriebsbedingte Kündigungen praktisch ausgeschlossen. Wir wollen den Abbau mit freiwilligen und sozialverträglichen Mitteln schaffen – etwa über Weiterqualifizierung in einer Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft, Vorruhestand und Abfindungsangebote. Allein bei Eon haben wir eine natürliche Fluktua - tion von 3000 bis 4000 Mitarbeitern pro Jahr. Sicher wird es an ein paar Stellen schwierig, aber wir bekommen das anständig hin.
Wo quietscht es denn besonders?
Offenkundig brauchen wir keine zwei Verwaltungen für einen Konzern. Bei IT, Netzen, Vertrieb wird es substanzielle Ersparnisse geben. Wir müssen 600 bis 800 Millionen Euro Synergien heben.
Sie haben kürzlich den Eon-Vorstand umgebaut. Durch das Re - virement wurde der wichtige Posten des deutschen Netzchefs frei, der erst nach der Transak - tion wiederbesetzt werden soll. Halten Sie den Job für einen Innogy- Manager frei?
Das kann man so deuten. Es wird noch eine Reihe von Führungspo - sitionen geben, bei denen wir so verfahren.
Haben Sie die Probleme, die der Innogy-Deal bis dato verursacht, unterschätzt?
Nein, ganz und gar nicht. Im Gegenteil. Ich bin erstaunt, wie gut es begonnen hat. Das Abkommen ist durchweg positiv beurteilt worden, von Städten, Land, Bund, Ausland und Gewerkschaften. Dass es mit Innogy zunächst ein bisschen strubbelig gelaufen ist, überrascht nicht. Ich hätte mich als Innogy-Vorstand wohl auch nicht anders verhalten. Und es wäre ungewöhnlich, wenn dieser Prozess nicht noch ein, zwei Herausforderungen gebiert. Das ist doch immer so.
Wir dachten, Sie hätten schon genug Ärger durch den Verkauf Ihres Uniper-Pakets an den finnischen Konzern Fortum. Bei der Hauptversammlung wollte der US-Hedgefonds Elliott qua Sonderprüfer untersuchen lassen, ob der Uniper-Vorstand den Deal hintertrieben hat. Als Noch- Haupteigner setzten Sie durch, dass die Entscheidung bis zum nächsten Aktionärstreffen verschoben wird. Gleiches gilt für die Entlastung des Vorstands. Warum dieses Votum?
Wir halten das für klug. Eine Sonderprüfung ist mit großen Belastungen für ein Unternehmen verbunden. Außerdem bezog sich der Antrag auf noch laufende behördliche Verfahren. Deren Ausgang muss man sinnvollerweise abwarten, bevor man das Verhalten der Akteure beurteilt. Deswegen haben wir gesagt: Wenn man keinen Streit will, macht man etwas Prozessuales. Und das hieß in diesem Fall: vertagen. So können die künftigen Aktionäre sich ein Bild machen und später über den Antrag abstimmen – sollte dies nach Abschluss der Transaktion überhaupt noch erforderlich sein.
Man kann es auch so ausdrücken: Sie haben gekniffen.
Nein. Nach den kartellrechtlichen Genehmigungen des Verkaufs an Fortum sind wir raus. Alle Interessen von Uniper, Fortum oder Elliott gehen mich dann nichts mehr an. Und ob die neuen Eigentümer die Belastungen einer Sonderprüfung für richtig halten, entscheiden sie selbst.
Haben Sie sich vorher mit Elliott ausgetauscht?
Ich habe nicht mit Elliott geredet.
Vielleicht nicht Sie persönlich.

Dieses Nachkarten bringt doch nichts. Ich bin überzeugt, dass die Verschiebung der Entscheidungen der richtige Weg war.
Uniper-Chef Klaus Schäfer war davon nicht gerade begeistert. Gab es in der Auseinandersetzung mit ihm, die auch ins Persönliche ging, einen Punkt, wo Sie gesagt haben: Da habe ich etwas falsch gemacht?
Ich glaube, ich hätte ihn früher ins Vertrauen ziehen sollen, als wir den Verkauf an Fortum vorbereiteten. Das Uniper-Management hat einen neuen Aufbruch geschaffen, mit klugen strategischen Maßnahmen. Und wenn man das tut und ein anständiger Mensch ist wie Klaus Schäfer und nicht den zwölften Söldnerjob macht, was ich auch für mich in Anspruch nehme, dann entsteht ein solches Maß an Identität, dass die auch mal überschießen kann. Das hätte ich vielleicht besser einschätzen sollen und versuchen müssen, es aufzufangen. Ich hätte dann allerdings das Risiko gehabt, dass der Deal noch früher gestört worden wäre. Man ist hin- und hergerissen: Was gebieten Anstand und Freundschaft? Und was ist rechtlich und wirtschaftlich im Sinne von Eon richtig?
Schäfer hat Ihnen vorgeworfen, Sie hätten, anders als kommuniziert, Uniper der Unabhängigkeit beraubt.
Die Strategie vor der Abspaltung von Uniper – damals war Klaus Schäfer Eon-CFO – sah immer vor: Wir veräußern das Uniper-Paket bestmöglich und nutzen das Geld, um Eon neu aufzubauen. Mit Uniper ist ja ein tolles Unternehmen entstanden. Aber ich will jetzt kein Öl mehr ins Feuer gießen.
Erst Erzeugung als Kerngeschäft, dann der Uniper-Spin-off, Fokus auf Ökostrom, nach der Innogy- Zerschlagung nur noch Netze und Vertrieb: Diese Volten brachten Ihnen auf der Hauptver - samm lung den Kampfnamen „Chamäleon der deutschen Energiewirtschaft“ ein. Wann kommt der nächste Strategieschwenk, etwa die Abspaltung der Netze?
Unfug. Das alles ist Teil unseres Weges und entspricht unserem Leitbild: Wir wollen der Treiber der Energiewende sein. Dass man da nicht sortenrein vorgehen kann, weil manches nicht finanzierbar ist, ja, das passiert. Aber wir haben doch nicht in Stahl oder Tourismus investiert.
Bei Ihrem Joint Venture in der Türkei könnte man fast den Eindruck gewinnen: Es hat nur noch touristischen Wert. Die Lira ist abgestürzt, Aktienkurse fallen. Verdienen Sie dort überhaupt noch Geld, in Euro?
Aber sicher. Wir haben unsere Vertriebs- und Netzsparte Anfang des Jahres erfolgreich an die Börse gebracht, wir sind das wertvollste türkische Energieunternehmen. Ich bin ziemlich zufrieden mit Effizienz und Wachstum des Geschäfts, das in Lira finanziert ist. Hier wirkt sich der Kursverfall also unter dem Strich nicht signifikant aus. In der Erzeugung, wo die Finanzierung zum großen Teil in Fremdwährung ab - geschlossen wurde, ist der Ertragsdruck etwas größer; allerdings haben wir sie zum größten Teil abgesichert.
Ist die Türkei nicht angesichts der wirtschaftlichen und politischen Turbulenzen ein zu riskantes Terrain geworden?
Jetzt mal halblang! Sicher, mit der makroökonomischen Entwicklung bin ich auch nicht zufrieden. Aber da muss man Ruhe bewahren und nicht, mit typisch deutscher Arroganz, gleich alles verteufeln. Die Türken sind ein wachsendes, gut ausgebildetes, industrialisiertes Volk, mit engen Verbindungen zu Europa.
Eon will groß ins Glasfaserbusiness einsteigen. In der Telekommunikation waren Sie schon mal zu Veba-Zeiten aktiv, nicht gerade eine Erfolgsgeschichte.
Diesmal geht es um etwas völlig anderes. Wir haben bereits jetzt 25 000 Kilometer Glasfasernetze, sind Deutschlands fünftgrößter Betreiber. Das nutzen wir bisher nur als Carrier für große Telekomunternehmen. Daraus wollen wir mehr machen und dafür sorgen, dass Kleinstädte und Gemeinden bei der Digitalisierung nicht abgehängt werden. Unsere Kunden und Partner sind auch hier die Kommunen.
Ein Köder, damit die bei Strom und Gas mit Eon im Geschäft bleiben?
Nein, wir machen das nicht als Nebenerwerb für Konzessionen. Das muss sich selbst tragen. Die Kommunen begrüßen jedenfalls, dass wir nicht einfach wieder aussteigen, sondern auch morgen noch für sie da sind.
Herr Teyssen, Sie sind noch bis Ende 2021 Eon-Chef. Was kommt danach?
Die große Freiheit.
Schön, aber Sie wollen doch sicher nach einer zweijährigen Abkühlungsphase Eon-Aufsichtsratschef werden.
Wie lange macht denn Papst Franziskus noch? Jetzt mal ernsthaft: Ich freue mich auf die kommenden drei Jahre, weil die Integration von Innogy hochspannend wird. Da wird mir auf keinen Fall langweilig. Und danach höre ich auf. Ich habe entschieden, meinen Vertrag nicht noch einmal zu verlängern, elf Jahre als Vorsitzender sind genug.
Normalerweise übernehmen Vorstandschefs zum Ende ihrer Karriere immer mehr Aufsichtsratsmandate. Sie haben Ihren Posten bei der Deutschen Bank in diesem Jahr niedergelegt. Warum?
Ich bin da sehr konsequent. Ich gehe immer nach spätestens zehn Jahren aus einem Aufsichtsrat raus. Das war schon bei der Salzgitter AG so. Auch weil dann durch meinen Rat nicht mehr viel Neues kommt. Das ist für mich persönliche Hygiene.
Hat Sie der Spruch von Deutsche- Bank-Aufsichtsratschef Paul Achleitner getroffen, der die Nichtbanker im Kontrollgremium indirekt als „Wochenend - segler“ bezeichnet hat? Er hätte „in stürmischer See“ lieber einen „erfahrenen Seemann“, sprich Kapitalmarktprofi, an seiner Seite, ließ er verlauten.
Ich schätze Paul Achleitner und achte nicht auf jede Formulierung in der Presse. Ich nehme schon für mich in Anspruch, dass ich an einzelnen Fragen sehr entscheidend und verdammt hart gearbeitet habe für die Deutsche Bank. Das habe ich gern getan und ich bin sicher, dass es ihr gelingt, heil durch diesen Sturm zu kommen. Aber jetzt sind mal andere dran.

Das Interview führten die mm-Redakteure Martin Noé und Dietmar Student.

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FOTO: MATTHIAS OERTEL FÜR MANAGER MAGAZIN

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FOTOS: MARIUS BECKER / DPA / PICTURE ALLIANCE, ROLF VENNENBERND / DPA / PICTURE ALLIANCE