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Executive Summaries: SCHWERPUNKT KUNDEN


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 7/2019 vom 18.06.2019

Über digitale Kanäle können Unternehmen heute immer und überall mit ihren Kunden in Kontakt treten. Das ermöglicht ganz neue Strategien der Kundenbindung. | Seite 20


Artikelbild für den Artikel "Executive Summaries: SCHWERPUNKT KUNDEN" aus der Ausgabe 7/2019 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 7/2019

Unternehmen müssen die kontinuierliche Verbindung zu ihren Kunden zum Bestandteil ihrer Geschäftsmodelle machen. Dazu eignen sich vier Strategien. Bei der ersten steht die Reaktion auf Wünsche im Fokus. Unternehmen stellen dabei die Dienste und Produkte bereit, die Kunden anfordern – so schnell und reibungslos wie möglich. Die zweite Strategie ist ein kuratiertes Angebot, und zwar dann, wenn Kunden ihr Bedürfnis identifiziert haben, aber ...

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... noch bevor sie entschieden haben, wie sie es erfüllen wollen. Die dritte Strategie lautet: Coach sein. Unternehmen erinnern Kunden früh an ihre Bedürfnisse und leiten sie an, wie sie ihre Ziele erreichen können. Beim vierten Ansatz, der automatischen Umsetzung, ermächtigen Kunden einen Anbieter, eine Sache für sie zu erledigen. Ab dann kümmert dieser sich um alles Notwendige.

Im Kundenservice kommen vermehrt digitale Tools wie Apps zum Einsatz. Sie kosten weniger als Mitarbeiter. Doch wenn Kunden verunsichert oder ängstlich sind, kann das nach hinten losgehen. Eine Studie ergab, dass allein die Möglichkeit, einen menschlichen Ansprechpartner zu kontaktieren, die Kundenzufriedenheit schon deutlich erhöhen kann.

Onlinehändler wie Amazon
bieten eine große Auswahl, schnelle Lieferung und einen effizienten Einkauf. Stationäre Händler sind aber nicht machtlos. Vorreiter wie das Musikhaus Thomann, das Einrichtungshaus Ikea und das Sportgeschäft von Lengermann & Trieschmann wehren sich, indem sie drei Eigenschaften kombinieren: Sie lösen das Beschaffungsproblem des Kunden, bieten ihm einen hochwertigen Aufenthalt im Geschäft und sprechen ihn persönlich und umfangreich an. Die Differenzierung über diese drei Eigenschaften führt zur Identifikation mit der Händlermarke und zu einer emotionalen Kundenbindung.


Die Outletcity Metzingen nutzt E-Mails und eine App, um Daten zu sammeln und Angebote zu personalisieren.


Die Outletcity Metzingen
verbindet die On- und Offlinewelt auf vorbildliche Weise. Sie nutzt E-Mails, eine App und ihr Treueprogramm, um Daten zu sammeln und daraus hochgradig personalisierte Angebote für die Kunden zu erstellen.

Strategien

KRISENMANAGEMENT

WIE SIE EINE REZESSION ÜBERSTEHEN

Walter Frick | Seite 44

Laut einer Analyse von Ranjay Gulati erging es 17 Prozent der börsennotierten Unternehmen während der US-Rezessionen von 1980, 1990 und 2000 schlecht: Sie meldeten Insolvenz an, verließen die Börse oder wurden aufgekauft. Doch erstaunlicherweise blühten auch 9 Prozent der Unternehmen auf. Die Beratungsgesellschaft Bain analysierte kürzlich Daten der Rezessionsjahre 2008/09 und bestätigte das Ergebnis: Die besten 10 Prozent der untersuchten Unternehmen überlebten die Krise nicht nur, ihre Gewinne stiegen währenddessen und danach stetig an.

Die meisten Firmen, deren Umsätze durch die Finanzkrise stagnierten, hatten keine Notfallpläne aufgestellt. Als der Abschwung einsetzte, wechselten sie in den Überlebensmodus, nahmen tiefe Einschnitte vor und reagierten defensiv.

Wie sollten sich Unternehmen also auf Krisen vorbereiten und wie reagieren, wenn der Abschwung einsetzt? Dieser Forschungsüberblick gibt Empfehlungen für vier Bereiche: Verschuldung, Entscheidungsfindung, den Umgang mit der Belegschaft und die digitale Transformation.

INNOVATION

NEUE MÄRKTE SCHAFFEN

Clayton Christensen et al. | Seite 54

Während große Schwellenländer wie Brasilien, Russland, Indien und China schwächeln, schauen Investoren, Unternehmer und Konzerne sich anderweitig um. Dabei nehmen sie Grenzmärkte („Frontier Markets“) wie Nigeria und Pakistan in den Fokus, sind aber auch verunsichert: Kann es in Ländern mit extremer Armut, fehlender Infrastruktur und mangelhaften Institutionen eine Wachstumschance für Unternehmen geben?

Die Antwort der Autoren ist: Ja. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in Innovationen, die neue Märkte schaffen – Produkte und Dienstleistungen, die bislang unbefriedigte Bedarfe der Menschen vor Ort ansprechen, lokale Arbeitsplätze schaffen und schnell skalierbar sind. Beispiele dafür sind MicroEnsure, das günstige Versicherungen per Smartphone vertreibt, und Galanz, das Mikrowellen an Millionen Chinesen verkaufte, die als zu arm galten.

Diese Innovationen können grundlegende Entwicklungen auslösen: Mit der Zeit ziehen Regierungen und Finanzorganisationen nach und bieten ihre Unterstützung an.

CHEFSACHE

EINE EINFACHE, MITREISSENDE BOTSCHAFT

Ken Allen | Seite 68

Im November 2007 war DHL Express in einer existenziellen Krise. Es hatte sich auf dem US-Inlandsmarkt übernommen und steckte tief in den roten Zahlen. Der damalige CEO Ken Allen leitete eine drastische Kehrtwende ein – DHL Express zog sich aus dem Inlandsgeschäft zurück, um sich künftig auf internationale Eilzustellungen zu konzentrieren. 10.000 Stellen gingen dadurch verloren.

Wie sollte Allen diese Veränderungen kommunizieren? Er setzte auf die Kraft der Musik und verknüpfte jedes Element der neuen Strategie mit einem Song – von „What the World Needs Now Is Love“ bis hin zu „Billionaire“. Auch das Führungsteam schmetterte die Lieder mit und machte so die nächsten Schritte für Mitarbeiter in aller Welt nachvollziehbar.

Sobald die neue Strategie bekannt war, erhielten die Mitarbeiter Schulungen über ein neu entwickeltes Programm. Zwar kostete es über 100 Millionen Dollar, doch es steigerte Engagement und Profitabilität gleichermaßen. Mittlerweile macht DHL Express wieder Gewinn und wurde zweimal als „Great Place to Work“ ausgezeichnet.

SELBSTMANAGEMENT

WEGE AUS DER EXPERTENFALLE

Sydney Finkelstein Seite 74


Drehen Sie die Uhr zurück und entdecken Sie wieder das, was die Buddhisten „Anfängergeist“ nennen.


Seit zehn Jahren forscht Managementprofessor Sydney Finkelstein über das Wesen von Topmanagern. Mittlerweile ist er überzeugt, dass ihr enormes Fachwissen oft ihre Leistung untergräbt – aus zwei Gründen: 1. Übersteigertes Selbstvertrauen: Topmanager glauben oft, dass ihre Großartigkeit in einem Bereich ihnen automatisch Kompetenz auf anderen Feldern verleihe. 2. Vertieftes Wissen und langjährige Erfahrung: Sie können Führungskräften die Neugier rauben, sie engstirnig und verwundbar machen, selbst auf ihrem eigenen Fachgebiet.

Besonders erfolgreiche Führungskräfte gehen das Problem daher auf dreierlei Weise an: Sie hinterfragen immer wieder ihr Fachwissen, suchen nach neuen Ideen und nehmen eine experimentierfreudige Geisteshaltung ein.

FALLSTUDIE

DIE KULTUR HEILEN

Francesca Gino | Seite 82

In unserer fiktiven Fallstudie muss Noelle Freeman, die Finanzchefin von Franklin Climate Systems, ein in die Krise geratenes Tochterunternehmen wieder auf Kurs bringen. Bei einem Besuch vor Ort ist sie erschüttert über die offene Ablehnung, die ihr entgegenschlägt, und die spürbar schlechte Stimmung: keine Betriebsamkeit, kein Lächeln, keine Produktivität. Zu Freemans Meetings erscheint kaum jemand. Sie spricht mit einem der Manager vor Ort: Er erklärt, dass der ständige Sparkurs das Betriebsklima vergiftet habe. Er und seine Kollegen verrichteten nur noch Dienst nach Vorschrift, weil sie sich nicht wertgeschätzt fühlten. Früher seien alle gern zur Arbeit gekommen, doch jetzt seien sie für das Topmanagement nur noch eine Kostenstelle.

Noelle Freeman fragt sich, ob es möglich ist, die Unternehmenskultur zu drehen und die Menschen wieder zu motivieren. Oder ob es besser wäre, alle Miesepeter zu entlassen und mit dem Schwung einer neuen Mannschaft zu starten, die nicht den vergangenen Zeiten nachhängt.