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EXECUTIVE SUMMARIES: SCHWERPUNKT NEUGIER


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 12/2018 vom 20.11.2018

Neugier ist lebenswichtig für Unternehmen. Warum torpedieren Führungskräfte dennoch die Wissbegier ihrer Leute? Eine Anleitung zu kreativerem Denken. | Seite 21


Artikelbild für den Artikel "EXECUTIVE SUMMARIES: SCHWERPUNKT NEUGIER" aus der Ausgabe 12/2018 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 12/2018

70 PROZENT DER MITARBEITER SAGEN, SIE WÜRDEN DARAN GEHINDERT, MEHR FRAGEN ZU STELLEN.

Obwohl Manager immer wieder versichern, wie sehr sie wiss begierige Mitarbeiter schätzen, schränken viele in Wirklichkeit die Neugier ihrer Teammitglieder ein. Sie fürchten das vermeint li che Risiko oder glauben, dass das Unternehmen an Effizienz einbüße. Francesca Gino, Pro fes sorin an der Harvard Business School, beschreibt in unserem Schwerpunkt die Vorteile ...

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... der Neugier – aber auch die Hinder nisse, an denen sie allzu oft in Unternehmen scheitert. Sie formuliert fünf Strategien, mit denen Manager Neugier fördern können: Führungskräfte sollten gezielt wissenshungrige Mitar beiter einstellen, Neugier selbst vorleben, Lernziele betonen und Mitarbeiter Neues aus - probieren lassen. Vielleicht richten sie sogar Mottotage aus, an denen sie die Fragen „Warum?“, „Was wäre wenn …?“ und „Sollten wir nicht mal …?“ zu beant - worten versuchen. Neugierige Unter - nehmen reagieren besser auf Verände - rungen am Markt und auf Druck von außen, ihre Mitarbeiter sind kreativer und insgesamt erfolgreicher.

Neugier ist aber bei Weitem keine einheitliche Fähigkeit, wie Psychologen betonen. In dem Beitrag „Die fünf Dimensionen der Neugier“ unterscheiden die Autoren zwi schen Wissbegierde, Entdecker freude, sozialer Neugier, Anspannungstoleranz und der Suche nach Nervenkitzel. Sie können bei Menschen sehr unterschied lich aus - geprägt sein und lassen sich fördern. Im Selbsttest kann jeder überprü fen, wie stark die einzelnen Dimensionen bei ihm selbst ausfallen.

Neugierige Manager haben große Chancen, es in eine Spitzenposition zu schaffen – vorausgesetzt, sie entwickeln sich immer weiter. Die Perso nalberatung Egon Zehnder hat den Zusammenhang zwischen Neugier und Kompetenz untersucht. Demnach ist die berufliche Entwicklung der Führungskraft entscheidend. Ansonsten schneiden Manager auch mit starker Neugier bei den Kompetenzwerten schlechter ab als ihre Konkurrenten mit geringer ausgeprägter Neugier. Fördern lässt sich die berufliche Entwick lung mit bestimmten Aufgaben, Jobrotationen und anderen Erfahrungen, etwa im Auslandseinsatz.

STRATEGIEN

LEADERSHIP DER STRATEGE DER ZUKUNFT
Torsten Wulf et al. Seite 38

Strategen, die noch vor Kurzem gefeiert wurden, geraten zunehmend unter Druck. Da stellt sich die Frage: Welche Kompetenzen benötigen Chefstrategen in verschiedenen Zukunftsszenarien? Die Autoren haben zwei Unsicherheitsfaktoren identifiziert: Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung sowie politische und wirtschaftliche Stabilität. Je nachdem wie sie sich entwickeln, benöti gen Strategen der Zukunft unterschiedliche Fähigkeiten.

Vier Sze narien sind möglich – für jedes ist ein unterschied licher Typ gefragt: 1. Der „Weiterent - wickler und Verbesserer“ steigert den Unterneh - menswert in stabilen Zei - ten durch Konzentration auf Finanzen und Werte. 2. Der „Fels in der Bran - dung“ ist ein Profi der Kommunikation, der verunsicherten Stake - holdern Orientierung gibt. 3. Der „digitale Vorreiter“ übernimmt die Rolle eines Technologiescouts und treibt Neuerungen voran. 4. Der „Weichen steller“ hat die Gabe, Be stehen - des zu verändern, und bietet Sicherheit durch klare Werte.

Ein Pyramidenmodell der Kompetenzen zeigt darüber hinaus, was Strategen mindestens können müssen – und mit welchen Fähigkeiten sie in die Königsklasse aufsteigen.

ORGANISATION MEETINGS, DIE ALLES VERÄNDERN
Matthias zur Bonsen, Jutta Herzog | Seite 52

Führungskräfte tun Meetings oft als notwen - diges Übel ab. Dabei zeigen Beispiele wie Ford und GE, dass ein kreatives Meetingsystem dem gan - zen Unternehmen nützt. Topmanager sollten sich als Architekten dieses Systems verstehen – und als Gastgeber alter Schule.

Vier Grundregeln hel fen beim Aufbau eines maßge - schneiderten Systems: 1. Setzen Sie nicht immer die gleiche Dauer an, sondern unter scheiden Sie zwischen schnellen Mee - tingforma ten und längeren Besprechungen mit Zeit für tiefer gehende Analy - sen. 2. Manager tendieren zu exklusiven Zirkeln. Laden Sie sich lieber re - gelmäßig Gäste ein – das verbessert die Kommuni - kationskultur enorm. 3. Eng durchge taktete Konferenzen lassen meist keinen Raum für Diskus - sionen. Führen Sie daher offene Meetingformate oder Offsites ein, bei denen Kollegen aus unterschiedlichen Bereichen spontan ins Gespräch kommen. 4. Wählen Sie ein Mee - tingverfahren, das zur Kultur Ihres Hauses passt. Vorreiter wie Bridgewater und Gutmann Aluminium Draht haben sehr unter - schiedliche Methoden gewählt – aber jede betont das, was dem Unternehmen wichtig ist.

TECHNOLOGIE WENN TECHNOLOGIE SCHNELLER ALS DIE GESELLSCHAFT IST
Tarun Khanna | Seite 60


TECHNOLOGIEPIONIERE KÖNNEN VON SCHWELLENLÄNDERN LERNEN.


Neue Technologien führen bei vielen Markt - akteuren zu Verunsiche - rung, weil es noch keine Nor men oder Institutio - nen gibt, die sich mit ihnen beschäftigen. Interessanterweise stehen Unter nehmer in Schwellenländern vor ähnlichen Problemen. Auch dort sind Regeln noch unklar, fehlt es an der not wendigen Infra - struktur.

Technologiepioniere können von Entrepreneuren in Schwellenländern einiges lernen, wie Beispiele aus China, Chile und Ruanda zeigen. Die wichtigste Lektion: Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen sie selbst in das Ökosystem investie ren, in dem sie sich bewegen. Davon profitieren letztlich beide Seiten: die Öffentlichkeit und das Unternehmen.

AKADEMIE

SELBSTMANAGEMENT WIE WAR ICH?
Tasha Eurich | Seite 82

Eine gute Feedbackkultur gilt in den meisten Unter - nehmen als Erfolgsfaktor. In der Theorie wissen Manager und Mitarbeiter, dass sie sich nur mit Kritik weiterentwickeln können. Trotzdem reagieren viele falsch auf Feedback und verbauen sich damit wichtige Chancen. Tasha Eurich stellt in ihrem Beitrag fünf Regeln für Feedback auf.

Demnach sollten Kritisierte nicht sofort reagieren, sondern sich Zeit lassen, um die Vorwürfe zu verarbeiten. Zweitens sollten sie Feedback hinterfragen und verstehen, bevor sie etwas an sich und ihrer Arbeit verändern. Dabei kommt es auch darauf an, wer die Kritik äußert. Manager und Mitarbeiter sollten einen kleinen Kreis an vertrauenswürdigen Kritikern um sich haben. Drittens ist es entscheidend, dass Kritisierte auch deutlich zeigen, was sie verbessert haben, damit der Kritiker dies mitbekommt. Feedback kann viertens ein Anlass sein, um Arbeitsbeziehungen zu verbessern. Und fünftens können Betroffene nach gründlicher Überlegung auch durchaus zu dem Schluss kommen, dass sie die gehörte Kritik nicht annehmen werden.

FALLSTUDIE LOKAL, DIGITAL – ODER BEIDES?
Andreas Hesse | Seite 90

Unsere fiktionali sierte Fallstudie beleuchtet diesmal den schwä cheln - den Einzelhandel in einer Kleinstadt. Die meisten Händler leiden unter dem Rückgang der Kundenzah - len. Onlinehändler, Ketten und Einkaufszen - tren vor den Toren der Stadt bedrohen ihre Existenz. Die städtische Wirtschaftsförderung schlägt vor, ein digitales Kauf haus aufzubauen, in dem sich alle Händler der Stadt auf einer gemeinsamen Website präsentie - ren und Waren anbieten. Andere Städte haben solch einen Online - marktplatz bereits erfolgreich umgesetzt und lassen Waren etwa per Fahrrad kurier an Kunden liefern. Auch die Händler der Kleinstadt diskutieren diese Lösung kontrovers. Doch weil die meisten von ihnen schlechte Erfah - rungen mit einer gemein - samen App gemacht haben, lehnen sie den Vorschlag ab. Zudem sind einige Händler bereits im Netz vertreten, andere verweigern dies grund - sätzlich. Der Chef eines familiengeführten Kaufhauses ist hin- und hergerissen. Bislang bestand seine Strategie darin, auf besseren Service und lokale Events zu setzen. Aber kann das die Lösung für den gesamten Einzelhandel der Kleinstadt sein?