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EXECUTIVE SUMMARIES: SCHWERPUNKT WEITERBILDUNG


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 6/2019 vom 21.05.2019

PersönKlassenzimmer ade: Lernen können wir heute überall und jederzeit. Dieser Trend in der Weiterbildung ist perfekt für Führungskräfte mit wenig Zeit. | Seite 29


Artikelbild für den Artikel "EXECUTIVE SUMMARIES: SCHWERPUNKT WEITERBILDUNG" aus der Ausgabe 6/2019 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 6/2019

Unternehmen geben viel Geld für Weiterbildung aus, doch deren Rendite bleibt oft bescheiden. Das liegt daran, dass Business Schools und andere traditionelle Weiterbildungseinrichtungen wenig versiert darin sind, erfolgsrelevante Soft Skills zu vermitteln. Zudem bleiben Menschen nicht immer bei den Unternehmen, die ihre Ausbildung bezahlt haben – oder sie haben keine Zeit, zu einem weit entfernten Seminar anzureisen. Deshalb liegt die Zukunft ...

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... der Weiterbildung nach Auffassung der Wirtschaftsprofessoren Mihnea Moldoveanu und Das Narayandas in der. Persön lichen Lernwolke“.

Darunter verstehen sie das gebündelte Angebot an Onlinekursen, interaktiven Plattformen und Lernwerkzeugen. Es verändert die Weiterbildung von Managern massiv, indem es Bildung individuell und erschwinglich macht.


JEDER EINZELNE ERHÄLT DIE HOHEIT ÜBER SEINE PERSÖNLICHE ENTWICKLUNG.


Einen simpleren Weg des Lernens verfolgt auch LinkedIn-Gründer Reid Hoffman, indem er mehr auf Personen setzt als auf Kurse. Führungskräfte müssten ständig dazulernen, finden er und seine Koautoren Chris Yeh und Ben Casnocha. Doch statt in formalen Klassen oder Programmen sollte der Lernprozess individuell ablau fen – etwa in Einzelgesprächen mit Menschen, die vor ähnlichen Herausforderungen standen.

In einer Expertenrunde debattieren drei Chief Learning Officers (Tata Business Excellence Group; American Express; McKinsey) über die Veränderungen im Weiterbildungssektor. Auch sie kommen zu dem Schluss: Jeder Einzelne muss die Hoheit über seine persönliche Entwicklung erhalten.

Warum die Weiterbildung deutscher Manager im internationalen Vergleich hinterherhinkt, analysiert Business-School-Experte Roland Siegers zum Abschluss unseres Schwerpunkts.

TITEL

UNTERNEHMENSKULTUR
INNOVATION ERFORDERT DISZIPLIN
Gary P. Pisano | Seite 16


Innovative Kulturen werden meist als reines Vergnügen dargestellt. Angeblich sind sie von hoher Fehlertoleranz und Experimentierfreude geprägt. Sie gelten als psychologisch sicher, hoch kollaborativ und nicht hierarchisch. Tatsächlich deuten Forschungen darauf hin, dass diese Eigenschaften zu besseren Innovationsergebnissen führen. Doch obwohl eine innovative Kultur wünschenswert ist – und obwohl die meisten Manager zu verstehen glauben, was es dafür braucht –, ist sie schwer zu erreichen und noch schwerer aufrechtzuerhalten.

Das hängt damit zusammen, dass die sympathischen Eigenschaften, für die es so viel Aufmerksamkeit gibt, nur die eine Seite der Medaille darstellen. Denn sie brauchen als Gegengewicht einige härtere und weniger vergnügliche Merkmale: keine Nachsicht bei Inkompetenz, strenge Disziplin, schonungslose Offenheit, hohe persönliche Verantwortung und Führungsstärke.

Nur wenn Unternehmen die Spannungen aushalten, die aus diesen Gegensätzen entstehen, können sie eine solche innovative Kultur erfolgreich bewahren.

STRATEGIEN

TECHNOLOGIE
DAS PERFEKTE DATENTEAM
Scott Berinato | Seite 50


Viele Unternehmen haben hoch qualifizierte Datenexperten eingestellt, um vom Analytics-Boom zu profitieren. Doch oft werden sie von den Ergebnissen enttäuscht. Das Problem: Datenexperten sind darin geschult, schlaue Fragen zu stellen, relevante Daten zu beschaffen und daraus Erkenntnisse zu gewinnen. Aber sie wissen oft nicht, wie sie diese Ergebnisse kommunizieren und erklären können, was sie für das Unternehmen bedeuten.

Um erfolgreich zu sein, braucht ein Data-Science-Team sechs unterschiedliche Fertigkeiten: Projektmanagement, Datenbearbeitung, Datenanalyse, Fachwissen, Design und Storytelling. Vier Schritte führen zur Umsetzung: 1. Talente definieren, nicht Teammitglieder; 2.so rekrutieren, dass im Team ein Portfolio aller benötigten Talente vertreten ist; 3. Kontakt zu anderen Talenten herstellen; und 4. Talente in den Mittelpunkt von Projekten stellen.

Erst mit der richtigen Mischung dieser Talente lässt sich das Potenzial moderner Datenwissenschaft heben.

KUNDEN-BEZIEHUNGEN
DAS TRANSPARENTE UNTERNEHMEN
Ryan W. Buell | Seite 62


Nach landläufiger Meinung verlieren Unternehmen an Effizienz, je mehr Kontakt zu Kunden sie haben. Doch wenn Kunden nichts über die betrieblichen Abläufe erfahren, schätzen sie die dafür notwendige Arbeit geringer und nehmen den Aufwand dahinter nicht wahr. Die Folge: Die Wertschätzung für Produkte oder Dienstleistungen sinkt. Aus diesem Grund sollten Manager mit operativer Transparenz experimentieren. Sie sollten Kunden bewusst Einblicke ins Unternehmen gewähren – und ihren Mitarbeitern im Gegenzug ermöglichen, ihre Kunden und deren Rückmeldungen zu erleben. So lernen Kunden und Mitarbeiter die Wertschöpfung besser zu verstehen und zu schätzen.

Ein Blick hinter die Kulissen macht Kunden zufriedener, zahlungsbereiter und loyaler. Mitarbeiter auf der anderen Seite sind ebenfalls motivierter, wenn sie sehen, dass sie im Leben der Kunden etwas bewirken. Manager sollten sich aber auch der Risiken von Transparenz bewusst sein, etwa wenn dadurch Missstände oder Ungerechtigkeiten aufgedeckt werden.

AKADEMIE

SELBSTMANAGEMENT
DIE KRISE IN DER KARRIEREMITTE
Kieran Setiya | Seite 78


ES IST UNVERMEIDLICH, DASS SIE ETWAS VERPASSEN. MACHEN SIE SICH DESWEGEN KEINE VORWÜRFE.


Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass die mittlere Lebensphase in der Regel die schwierigste Zeit im Leben ist, über alle Kulturen hinweg, bei Frauen ebenso wie bei Männern. Mit Mitte 40 sinkt die U-Kurve des Glücks auf ihren Tiefststand. Was ist der Grund für diese „Mid-Career Crisis“? Der Autor, ein Philosophieprofessor, der sie selbst durchgemacht hat, sieht mehrere Ursachen: das Schwinden der Wahlmöglichkeiten, das unausweichliche Gefühl des Bedauerns und die Tyrannei der Projekte.

Mithilfe der Philosophie zeigt Kieran Setiya, wie sich unzufriedene Führungskräfte mit ihren „ungelebten“ Leben versöhnen und sich in ihrer Karriere auf das konzentrieren können, was ihnen ein gutes Gefühl vermittelt.

FALLSTUDIE
DOPING FÜR DEN JOB
Helene Endres | Seite 90


Unsere fiktionalisierte Fallstudie handelt von einem Manager mit Drogenproblemen – und einem Erpressungsversuch: Mark Ostermann ist erfolgreicher Wirtschaftsprüfer und hofft, endlich Partner werden zu können. Um seine dauerhaft hohe Leistung zu erbringen, schnupft er Kokain. Es hält ihn wach, hilft ihm, sich zu konzentrieren. Doch ein Konkurrent aus den eigenen Reihen wird misstrauisch und überführt Ostermann.

Der Kollege erpresst ihn: Entweder Ostermann tritt kürzer und macht den Weg frei, oder der Widersacher lässt ihn auffliegen und rät der Chefin, sich von ihm zu trennen. Ostermann ist fassungslos. Sein Bruder rät ihm, seine Sucht einzugestehen, sich der Chefin zu offenbaren und sich krankzumelden. So nehme er dem Erpresser den Wind aus den Segeln. Doch Ostermann hat Angst, die perfekte Fassade zu zerstören und die Kündigung zu riskieren. Er hofft, dass der Kollege blufft oder nicht ernst genommen wird. Immerhin ist Ostermann erfolgreich und hat einen guten Ruf.

Was soll er tun – sich outen und den Erpresser gleich mit? Oder weiter die Fassade aufrechterhalten?