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FALLSTUDIE: Die Kultur heilen


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 7/2019 vom 18.06.2019

Eine Finanzchefin versucht ein in die Krise geratenes Unternehmen wieder zum Erfolg zu führen. Doch das Betriebsklima ist vergiftet. Wie kann sie die Situation verbessern, ohne weitere Mitarbeiter zu entlassen?


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Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 7/2019

Fallstudie

Im Jahr 1920 führte die Harvard Business School die Case- Study- Methode ein. Dabei beschäftigen sich die Studenten mit konkreten Problemen aus dem Alltag von Unternehmen. Fallstudien gehören heute weltweit zum Standard in der Managerausbildung. In jedem Heft präsentieren wir unseren Lesern einen fiktionalisierten Fall und Lösungsvorschläge von Experten.

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FRANCESCA GINO. Sie
ist Verhaltensforscherin und Professorin an der Harvard Business School. Diese Geschichte basiert auf der Fallstudie der Harvard Business School „Webasto Roof Systems Americas: Leadership Through Change“ von Francesca Gino und Paul Green (Nr. 917015-PDF-ENG, erhältlich über hbr.org)

Die Autorin gibt in den Randspalten Erläuterungen zum Text.

Die Stewardess musste sie zweimal fragen, ob sie noch etwas trinken wolle. „Oh, tut mir leid – ein Mineralwasser ohne Eis, bitte“, antwortete Noelle Freeman, die Finanzchefin von Franklin Climate Systems. Völlig in Gedanken versunken hatte sie aus ihrem Fenster in über 9000 Meter Höhe die Wolkenformationen beobachtet. Nach einem zweitägigen Besuch in der größten Produktionsanlage ihres Unternehmens in Arkansas befand Freeman sich nun wieder auf dem Heimweg. Franklin Climate Systems gehörte zu FB Holdings, einer Unternehmensgruppe mit Sitz in Aurora (Illinois), und entwickelte, konstruierte und produzierte Klimaanlagen für Autos und Geländewagen. Leider war Franklin schon seit fast zehn Jahren das leistungsschwächste Tochterunternehmen von FB Holdings.

Als Finanzvorständin machte sich Freeman natürlich Sorgen wegen der schlechten finanziellen Ergebnisse. Doch nach ihrem Besuch in Little Rock befürchtete sie, dass ihr Unternehmen womöglich noch vor einem viel größeren Problem stand. Sie war nach Arkansas geflogen, um die operativen Pläne und finanziellen Prognosen für das restliche Jahr mit dem dortigen Team durchzugehen. Zwar hatte FB Holdings die Finanzkrise des Jahres 2008 ohne Verluste überstanden; doch dem Automobilzulieferer Franklin Climate Systems war es weniger gut ergangen. Inzwischen war das Unternehmen zwar wieder in die Gewinnzone zurückgekehrt, doch Freeman und Cameron Koren, ein Turnaroundspezialist, der vor fünf Jahren als CEO engagiert worden war, konnten das Unternehmen nach wie vor nur mit Mühe auf Kurs halten.

Freeman wusste, dass in der Produktionsstätte in Little Rock schon seit Jahren eine eiserne Sparpolitik gefahren wurde und die Mitarbeiterfluktuation sehr hoch war. Deshalb hatte sie auch nicht mit einem besonders herzlichen Empfang gerechnet, doch die negative Stimmung, die ihr von den Mitarbeitern entgegengeschlagen war, war noch schlimmer gewesen als erwartet. Diese Atmosphäre ließ sich nur mit einem Wort beschreiben: vergiftet.

Dieses Problem kommt gar nicht so selten vor. Laut der Vergleichsstudie „State of the Global Workplace“ von Gallup aus dem Jahr 2017 sind 67 Prozent aller Mitarbeiter „nicht engagiert“ und 18 Prozent sogar „aktiv demotiviert“.

Wissenschaftlichen Untersuchungen zufolge führt eine Verringerung des Personalbestands um ein Prozent im darauffolgenden Jahr zu einer Zunahme der freiwilligen Mitarbeiterfluktuation um 31 Prozent.

Doug Lee, der Personalchef des Unternehmens, hatte sie und Cameron vor der „schlechten Stimmung“, wie er es ausdrückte, in dem Werk gewarnt und seine Bedenken deutlich zum Ausdruck gebracht: Obwohl die finanzielle Situation von Franklin sich inzwischen wieder stabilisiert hatte, litt die Performance nach wie vor unter einem Problem, das sich nicht so ohne Weiteres in Zahlen ausdrücken ließ: extrem schlechter Arbeitsmoral und fehlendem Mitarbeiterengagement, vor allem in Little Rock.

Freeman hatte sich Lees Bedenken angehört; doch als Zahlenmensch war sie davon ausgegangen, dass die Probleme in der Belegschaft sich von selbst lösen würden, sobald die Abteilung aus den roten Zahlen herauskam. Doch als ihr Flugzeug wieder in Aurora landete, fragte Freeman sich, ob das nicht vielleicht doch ein Irrtum gewesen war. Womöglich haben wir hier ein Problem, das sich nicht mit einer Kalkulationstabelle lösen lässt, dachte sie.

Zwei Tage zuvor

Das war heute schon Freemans dritte Konferenz zur finanziellen Lage des Werks in Little Rock, und wieder saß sie allein im Besprechungsraum und wartete auf Teilnehmer. Schließlich warf einer der Werksleiter einen Blick in den Konferenzraum.

„Kommen Sie auch zu der Besprechung?“, fragte sie ihn.

„Ich denke schon“, meinte er vage und setzte sich ans andere Ende des Tischs.

Noelle Freeman beugte sich zu ihm hinüber, um Gesprächsbereitschaft zu signalisieren.

Doch er lehnte sich demonstrativ zurück. „Ich weiß nicht mal, ob ich überhaupt an dieser Konferenz teilnehmen soll“, erklärte er. „Ich habe zwar eine Einladung bekommen, aber sie wurde von jemand anderem an mich weitergeleitet.“ Von solchen Vorkommnissen hatte Freeman heute schon öfter gehört. Es lag auf der Hand, dass die Kommunikation – nicht nur zwischen den Abteilungen, sondern auch innerhalb der Teams – nicht besonders gut lief. Niemand schien an einem Finanz-Update interessiert zu sein. Die wenigen Mitarbeiter, die zu den vorigen Besprechungen gekommen waren, hatten sich ihr gegenüber fast feindselig verhalten. Bei Freemans Ankunft im Werk hatte überall Totenstille geherrscht. Die Mitarbeiter in der Fabrikhalle und in den Büros blieben für sich und hoben nicht einmal den Kopf, als sie vorbeiging. Es gab keine Betriebsamkeit, keinen Kameradschaftsgeist.

„Darf ich Sie um einen Gefallen bitten, Marshall?“, fragte Freeman. „Sie heißen doch Marshall, oder nicht?“ Er nickte.

„Anscheinend kommt außer Ihnen niemand mehr zu dieser Besprechung“, stellte sie mit einem Blick auf die Uhr fest. Es war schon 20 nach 11. „Können Sie mir erklären, was hier los ist?“

Marshall saß eine Minute lang schweigend da, dann zuckte er mit den Schultern. „Ich denke, ich kann ruhig offen mit Ihnen sprechen“, sagte er. „Ich habe sowieso nichts mehr zu verlieren. Es macht einfach keine Freude mehr, hier zu arbeiten. Ständig kündigen Mitarbeiter oder drohen zumindest damit. Sie kommen nicht mehr gern hierher, sondern sitzen nur noch ihre Arbeitszeit ab. Ich selbst bin schon seit 18 Jahren hier angestellt, und früher war das nicht so. Früher hat uns die Arbeit Spaß gemacht, und wir haben hinterher oft noch etwas miteinander unternommen. Doch inzwischen hört man nur noch Kommentare wie: ‚Ich will bloß meine Arbeit erledigen und dann so schnell wie möglich nach Hause.‘ Es gibt kein Gemeinschaftsgefühl mehr.“

„Liegt das an den Sparmaßnahmen?“, fragte Freeman, obwohl sie die Antwort bereits kannte.

„Genau das ist das Problem. Wir alle wissen, dass das Unternehmen in einer Krise steckt. Doch dieses ständige ‚Den-Gürtel-enger- Schnallen‘“ – er malte dabei imaginäre Anführungszeichen in die Luft, und Freeman zuckte zusammen, als ihr klar wurde, wie albern diese beschönigende Umschreibung klang – „ist nicht spurlos an den Mitarbeitern vorübergegangen. Die Anreize, die unsere Teams früher zusammenhielten gemeinsame Mittag- oder Abendessen auf dem Firmengelände, Bonuszahlungen, auch wenn sie noch so niedrig waren –, haben unseren Mitarbeitern viel bedeutet. Doch inzwischen tut das Unternehmen gar nichts mehr für die Belegschaft; und die 15 Dollar Stundenlohn reißen die Leute auch nicht unbedingt vom Hocker.“

Danke für Ihre offenen Worte“, sagte Freeman. „Ich kann mir vorstellen, dass das nicht einfach für sie ist.“

„Wie gesagt: Ich habe nichts mehr zu verlieren“, erklärte Marshall mit einem wehmütigen Lächeln. „Trotzdem ist es traurig. Ich weiß noch genau, wie es früher war, als ich das Gefühl hatte, gebraucht zu werden oder dem Unternehmen sogar am Herzen zu liegen. Doch inzwischen scheint es gar keine Vertrauensbasis mehr zu geben. Niemand traut dem anderen über den Weg.“

„Gibt es irgendeine Möglichkeit, wie wir Ihr Vertrauen zurückgewinnen könnten?“

„Ehrlich gesagt: Ich weiß es nicht. Unsere Belegschaft hat den Eindruck, dass es der Zentrale in Aurora nur noch aufs Geld ankommt. Bei allen Maßnahmen der letzten Jahre ging es immer nur um die Zahlen und nicht um die Mitarbeiter. Man vermittelt uns die Botschaft, dass wir froh sein müssen, überhaupt Arbeit zu haben. Und ich sehe keine Anzeichen dafür, dass sich an dieser Situation in der nächsten Zeit etwas ändern wird.“

Studien zufolge sind Mitarbeiter engagierter und zufriedener mit ihrer Arbeit und zeigen weniger Stress- und Burn-out-Symptome, wenn sie das Gefühl haben, dass ihr Unternehmen ihnen Wertschätzung entgegenbringt.

Zurück in Aurora

Am Morgen nach ihrer Rückkehr aus Little Rock saß Noelle Freeman wieder in einem leeren Besprechungsraum. Diesmal wartete sie auf Cameron Koren und Doug Lee, die ein paar Minuten später zusammen hereinkamen.

„Wie war Ihre Reise?“, fragte Koren. „Deprimierend“, seufzte sie und berichtete von ihrem Gespräch mit Marshall. Doch der CEO schüttelte nur ungeduldig den Kopf. „Die Zeiten sind eben schwierig. Auch unsere anderen Niederlassungen haben die Auswirkungen der Krise zu spüren bekommen, doch nirgends ist die Stimmung so mies wie in Little Rock. Sie wissen, dass FB unsere Performance immer noch genau überwacht. Vielleicht wären Entlassungen der beste Weg, um dafür zu sorgen, dass es mit unserem Unternehmen nicht wieder abwärtsgeht.“

Freeman und Lee wechselten einen kurzen Blick miteinander. Sie wusste, dass Lee entschieden gegen weitere Entlassungen war. Da Franklin finanziell inzwischen wieder besser dastand, hielt er solche drastischen Maßnahmen für unnötig.

„Ich weiß, dass ein Personalabbau aus finanzieller Sicht nicht notwendig ist. Doch unserem Betriebsklima würde so eine Bereinigung ganz guttun“, fuhr Koren fort. „Was sollen wir mit einem Mitarbeiter – noch dazu einer Führungskraft! – wie Marshall, der überall nur Weltuntergangsstimmung verbreitet? Wir brauchen Arbeitskräfte, die die Zukunft des Unternehmens positiv sehen, statt sich nach einer besseren Vergangenheit zurückzusehnen, die nie wiederkehren wird.“

„Bei allem Respekt, Cam – aber da bin ich anderer Meinung“, ergriff Lee das Wort. Er hatte noch nie zu den Mitarbeitern gehört, die immer nur das sagen, was der Chef gern hören wollte. „Diese Mitarbeiter haben in der schlimmsten Krisenzeit zu uns gehalten, und mit den richtigen Maßnahmen könnten wir sie auch jetzt wieder von uns überzeugen. Durch weitere Entlassungen würde sich die Situation nur noch mehr verschlimmern – vor allem jetzt, wo unser Unternehmen wieder Gewinn einbringt. Und außerdem: Wer möchte schon in ein Unternehmen eintreten, das so mit seinen Mitarbeitern umgeht? Wie sollten wir Ersatz für all die vielen erfahrenen – wenn auch demotivierten – Arbeitskräfte finden, die wir entlassen würden? Und denken Sie an die wissenschaftliche Untersuchung, die ich Ihnen vor Kurzem gezeigt habe: Unternehmen, die viele Mitarbeiter entlassen, haben ein doppelt so hohes Risiko, in Konkurs zu gehen!“

„Aber Ihre Umfragen zum Mitarbeiterengagement – ganz zu schweigen von Einzelberichten wie Noelles Gespräch mit dem Betriebsleiter – zeigen doch, dass die Situation sich immer mehr verschlimmert“, gab Koren zu bedenken. „Deshalb suche ich nach Möglichkeiten, unser Unternehmen wieder auf Vordermann zu bringen. In operativer und finanzieller Hinsicht sind wir nämlich immer noch nicht so weit, wie wir sein sollten. Vielleicht liegt das daran, dass wir zu viele Mitarbeiter haben, die uns an der Erreichung unserer Ziele hindern. Ein Chirurg, dessen Patient auf dem Operationstisch verblutet, würde schließlich auch nicht so tun, als sei alles in schönster Ordnung, sondern schleunigst sein Skalpell herausholen.“

Doch Lee ließ sich durch diese Argumente nicht beirren. „Ich glaube – und bitte korrigieren Sie mich, wenn ich falschliege, Noelle –, dass wir die Blutung inzwischen gestillt haben. Jetzt liegt der Patient auf der Intensivstation und muss gesund gepflegt werden.“

Nach diesen Worten lehnten er und Koren sich zurück und schauten ihre Finanzchefin erwartungsvoll an.

„Sie haben schon recht, Doug – unsere Situation hat sich stabilisiert“, erwiderte Freeman. „Doch nach dem, was ich in Arkansas erlebt habe, muss ich sagen: Über den Berg ist der Patient noch lange nicht.“

Wo ist die Reset-Taste?

Am darauffolgenden Samstag traf Freeman sich mit ihrer Freundin Joss an dem Stausee, der in der Nähe ihrer Wohngegend lag. Die zwei Frauen hatten an derselben Business School studiert, und danach hatten die Umstände sie beide nach Aurora verschlagen. Sie fragten sich bei beruflichen Problemen oft gegenseitig um Rat. Joss war COO eines Bauunternehmens, das sie nach schwerer Krise wieder zum Erfolg geführt hatte, und sie hatte Freeman mit ihren klugen Ratschlägen bei Franklin schon oft weitergeholfen.

Während die beiden Frauen ihre übliche Acht-Kilometer-Joggingtour antraten, schilderte Freeman ihrer Freundin die Situation in Little Rock und berichtete von der Debatte zwischen Koren und Lee. „Es ist immer wieder die Rede davon, dass man alle ‚faulen Äpfel‘ aussortieren müsse. Und du weißt ja, dass wir schon viele Mitarbeiter entlassen haben. Doch das Komische daran ist: Auch nachdem wir die schwierigsten Kandidaten losgeworden sind, hat sich an der schlechten Arbeitsmoral nichts geändert.“ „Es liegt nicht an den Mitarbeitern“, meinte Joss, „sondern am Betriebsklima. Dieses Problem müsst ihr zuerst lösen – auch wenn es noch so schwierig ist. Ich habe dir doch den Namen des Unternehmens genannt, das uns damals so gut beraten hat, oder?“

„Ja. Doug und ich haben sogar schon einmal dort angerufen und ein Sondierungsgespräch geführt. Doch immer wenn wir Cameron vorgeschlagen haben, diese Firma zu engagieren, wollte er nichts davon wissen, weil wir uns das, wie er meint, momentan nicht leisten können. Und damit hat er ja auch recht. Wir werden finanziell besser dastehen, wenn wir uns um weiteren Kostenabbau bemühen, statt Geld auszugeben, um das Problem zu lösen.“

„Für unser Unternehmen hat sich diese Ausgabe mehr als gelohnt“, erklärte Joss. „Natürlich ist so ein Beratungsprozess mühsam und zeitaufwendig. Oft kamen wir uns dabei vor wie in einem Dilbert-Comicstrip. Doch die Arbeitseinstellung unserer Mitarbeiter hat sich dadurch wirklich verbessert, und unsere finanzielle Situation auch.“

„Ich weiß gar nicht, warum ich mich überhaupt mit dieser Frage beschäftige – schließlich habe ich genug mit unseren finanziellen Problemen zu tun. Aber ich möchte nicht, dass das Management unsere Mitarbeiter im Stich lässt – und meine Zahlen als Ausrede dafür vorschiebt.“

„Um die operative Performance des Unternehmens wieder auf ein hohes Niveau zu bringen, sind Hunderte von Mitarbeitern notwendig, die ihre ganze Energie in diese Arbeit stecken müssten“, gab Joss zu bedenken. „Cameron ist auf dem Holzweg, wenn er meint, das nur mit ein paar guten Mitarbeitern schaffen zu können, die sich für Franklin engagieren – und außerdem: Warum sollten sie das tun, obwohl das Unternehmen ihnen immer wieder neue Sparrunden zumutet?“

„Schade, dass es keine Reset- Taste für Unternehmen gibt“, seufzte Freeman.

„Ein schlechtes Betriebsklima lässt sich leider nicht so einfach beheben.“

Ist diese Sichtweise zu engstirnig? In einer Metaanalyse von 20 Studien über Unternehmen, die betriebsbedingte Entlassungen vorgenommen haben, kam Deepak Datta von der University of Texas in Arlington zu dem Ergebnis, dass ein Personalabbau sich in den Tagen nach der Ankündigung dieser Maßnahme neutral bis negativ auf die Aktienkurse der betreffenden Unternehmen auswirkte und dass die meisten von ihnen langfristig Rentabilitätseinbußen erlitten.


Soll Freeman Kündigungen befürworten oder sich für ein besseres Betriebsklima einsetzen? Unsere Experten antworten.


„Ein CEO sollte sich selbst um Probleme kümmern, die die Unternehmenskultur betreffen. Etwas so Wichtiges kann man nicht delegieren.“

JEREMY ANDRUS
ist CEO von Traeger Grills, einem Hersteller von Grills, die mit Holzpellets betrieben werden.

Früher oder später wird Franklin sich vermutlich doch von weiteren Arbeitskräften trennen müssen; und dann sollten Noelle Freeman und Cameron Koren darauf achten, vor allem jene Mitarbeiter zu entlassen, die sich nicht mit ihren Wertvorstellungen identifizieren können oder nicht an die Zukunft des Unternehmens glauben. Doch es liegt noch viel Arbeit vor dem Führungsteam, bevor es solche Entscheidungen treffen sollte.

Freeman kann die Probleme nicht allein lösen – dazu reichen ihre Befugnisse als Finanzchefin nicht aus. Es ist Korens Aufgabe als CEO, die nötigen Veränderungen in die Wege zu leiten. Erstaunlich, dass er die Fabrik in Little Rock nicht selbst besucht hat. Er scheint keinen Kontakt zu den Managern zu haben, die diese Niederlassung leiten – das ist gefährlich. Ein CEO sollte sich selbst um Probleme kümmern, die die Unternehmungskultur betreffen. Etwas so Wichtiges kann man nicht an andere Mitarbeiter delegieren.

Als ich im Jahr 2014 die Leitung von Traeger Grills übernahm, herrschte dort eine ähnliche Atmosphäre wie bei Franklin: Es gab keine Kooperation. Die Mitarbeiter wollten nur ihre Ruhe haben, möglichst wenig arbeiten und jeden Freitag ihr Gehalt ausgezahlt bekommen. Damals hatte niemand Freude daran, dort zu arbeiten. Um ehrlich zu sein: Auch ich fühlte mich nicht wohl.

Da ich vorher ein Start-up geleitet hatte, glaubte ich mithilfe von Strategien und operativen Verbesserungen einen Ausweg aus dieser Situation finden zu können, doch damit lag ich leider völlig falsch. Geschäftlicher Erfolg führt nicht automatisch zu einem guten Betriebsklima. Es ist eher umgekehrt.

Als ich den Mitarbeitern zuzuhören begann, erfuhr ich Dinge, die mir die Haare zu Berge stehen ließen. Ein Vertriebsmitarbeiter erzählte mir zum Beispiel, dass er einen Kunden zum Essen eingeladen hatte (eine der wichtigsten Strategien zum Aufbau guter Kundenbeziehungen) und vom Führungsteam gerügt worden war, weil er vorher keine Genehmigung eingeholt hatte. Als wir ein Lager schlossen, weil wir etwas an unserer Lieferkette verändern wollten, steckten verärgerte Mitarbeiter einen Sattelschlepper in Brand.

Irgendwann wurde mir klar, dass wir ganz von vorn anfangen mussten. Das war einer der Hauptgründe für die Verlagerung unserer Firmenzentrale nach Salt Lake City. Von unseren damals 140 Mitarbeitern baten wir nur ungefähr 25, uns an den neuen Standort zu begleiten. Wir brauchten Mitarbeiter, die an die Werte unseres Unternehmens glaubten.

Vielleicht werden Freeman oder Koren eines Tages auch diesen Weg beschreiten. Doch bevor sie weitere Mitarbeiter entlassen, sollten sie die Situation in Little Rock genau analysieren. Die Belegschaft wurde besonders stark von der Krise gebeutelt. Warum sind die Mitarbeiter so demotiviert? Aus welchen Gründen sind sie trotzdem geblieben? Und wie könnte man sie dazu bringen, sich wieder für ihre Arbeit zu engagieren? Zudem müsste das Führungsteam sich darüber klar werden, was für eine Unternehmenskultur es aufbauen möchte.

Führungskräfte können nur dann eine starke Unternehmenskultur schaffen, wenn sie ihren Teams offen und ehrlich sagen, was in der Vergangenheit schiefgelaufen ist und wie die Zukunft ihres Unternehmens aussehen soll. Wenn die Manager von Franklin das tun, werden sie vielleicht feststellen, dass viele Mitarbeiter sie auf diesem Weg nicht begleiten können oder wollen.

Noelle Freeman sollte keine weiteren Kündigungen befürworten, sondern sich lieber dafür einsetzen, dass Franklin seine Mitarbeiter behält. Denn das Unternehmen braucht jetzt eine „Alle Mann an Deck“-Mentalität: Alle Mitarbeiter müssen sich über die schwierige Lage des Unternehmens im Klaren sein und fest entschlossen sein, es wieder auf Erfolgskurs zu bringen.

Zunächst einmal muss das Führungsteam eine Zukunftsvision formulieren. Wo soll das Unternehmen in einem Jahr stehen? Welche Ziele sollte es in den kommenden fünf Jahren erreichen? Und welchen Beitrag können die Mitarbeiter dazu leisten? Als Nächstes sollte das Management die Belegschaft genau darüber aufklären, wo das Unternehmen finanziell zurzeit steht, und sie in die Umsetzung der neuen Vision einbinden.

Und nicht zuletzt muss das Führungsteam den Mitarbeitern auch das Gefühl vermitteln, für den Erfolg von Franklin eine wichtige Rolle zu spielen. Momentan haben nur wenige Mitglieder des Teams in Little Rock das Gefühl, dass es auf ihre Arbeit ankommt. Ich würde deshalb – beispielsweise mithilfe von Mitarbeiterbefragungen – erst einmal mehr Daten über die Ursachen der Frustration im Team sammeln oder die Mitarbeiter einfach nur von ihren Ängsten und Hoffnungen erzählen lassen.

Im nächsten Schritt sollte Franklin sich Klarheit darüber verschaffen, welche Mitarbeiter an einer Veränderung des Status quo überhaupt mitwirken möchten. Diese Mitarbeiter sollten die nötigen Befugnisse erhalten, um als Rollenvorbilder und inoffizielle Anführer dieser Veränderungsinitiative fungieren zu können. Wichtig ist es, sich bei all diesen Maßnahmen die Unterstützung des Mutterunternehmens zu sichern.

Dieses Fallbeispiel beruht auf meinen Erlebnissen bei Webasto Roof Systems im Jahr 2013. Das Unternehmen gehört zur Webasto-Gruppe, einem führenden Automobilzulieferer. Um Unterstützung für unsere Initiative zu finden, baten wir alle Kollegen, die aktiv an der Veränderung unserer Unternehmenskultur mitwirken wollten, sich bei uns zu melden. Wir erhielten rund 180 Bewerbungen für insgesamt 18 neu geschaffene Positionen. Aus diesen Bewerbern wählten wir die vielversprechendsten aus und setzten uns mit ihnen an einen Tisch, um die Ziele für unsere zukünftige Unternehmenskultur zu definieren und festzulegen, welche Verhaltensweisen vonseiten der Belegschaft notwendig waren, um diese Ziele zu erreichen. Dann etablierten wir Programme zur Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit und entwickelten Initiativen, die die Mitarbeiter anspornen sollten, Verantwortung für die Performance von Webasto zu übernehmen.

All das haben wir ohne Hilfe eines externen Unternehmensberaters geschafft; und genau das war ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. Eine solche Initiative muss von Akteuren ausgehen, die das Unternehmen genau kennen – nur in diesem Fall werden die Beteiligten sie als authentisch empfinden.

Ich müsste lügen, würde ich behaupten, dass wir inzwischen eine vorbildliche Unternehmenskultur haben; doch zumindest haben wir uns in all unseren Erfolgskriterien deutlich verbessert – auch finanziell.

Oft erliegen Finanzchefs der Versuchung, sich nur um die Zahlen zu kümmern. Doch meiner Erfahrung nach geht es in jedem Unternehmen vor allem um zwischenmenschliche Beziehungen – unabhängig von der Branche.


„Das Unternehmen braucht jetzt eine ‚Alle Mann an Deck‘-Mentalität.“


PHILIPP SCHRAMM
ist Finanzvorstand und Vice President Human Resources bei Webasto Roof Systems.


Unternehmen sind soziale Gefüge , sie funktionieren ähnlich wie ein lebendiger Organismus. Das Zusammenspiel von Führungskräften, Unternehmensleitung und Mitarbeitenden kann leicht gestört werden. Es gibt einige todsichere Rezepte, wie man mit geringem Aufwand große Irritationen in diesem Organismus hervorrufen kann. Das funktioniert verblüffend leicht, indem zum Beispiel erbrachte Leistungen und Fähigkeiten, Verantwortung und Einsatz für das gemeinsame Gelingen oder selbst eine langjährige Betriebszugehörigkeit nicht ausreichend gewürdigt oder anerkannt werden.

Eine solche Würdigung der erbrachten Leistung hat es im Werk in Little Rock früher offenbar gegeben. Die gemeinsamen Mahlzeiten oder die geringen Boni waren Gesten, die ernst gemeint waren und die den Mitarbeitern von Franklin etwas bedeuteten. Das ist ein kulturelles Merkmal, das für ein gutes Miteinander sorgte.

Das Ausbleiben dieser Rituale oder Aufmerksamkeiten kann nicht der alleinige Grund dafür gewesen sein, dass das soziale System bei Franklin Climate Systems erschüttert wurde. Mitarbeiter wollen auch belohnt werden – durch Anerkennung und Wertschätzung.

Das bedeutet natürlich nicht, dass es keine Kündigungen oder harte Einschnitte geben kann oder darf. Aber solche Maßnahmen (und das wird in Business Schools eben nicht gelehrt) sollten stets mit einem Ausgleich für das verbleibende soziale System erfolgen. Sonst kommt es nicht selten zu solchen Störungen wie im vorliegenden Fall.

Ausgleichsleistungen können zum Beispiel darin bestehen, dass das Geleistete explizit und unübersehbar gewürdigt wird. Oder dass die Mitarbeiter fortlaufend, transparent und wahrheitsgetreu über den Sinn und die Hintergründe der schmerzhaften Maßnahmen informiert werden. Zudem sollte die Belegschaft in Krisensituationen in die Entwicklung von Lösungsansätzen einbezogen werden – das ist übrigens einer der wirkungsvollsten Hebel in der Teamentwicklung überhaupt.

Gibt es keine solchen Ausgleichsleistungen, reagiert das soziale System im Unternehmen wie ein Organismus unter Stress: Es kommt zur Reduktion auf Kernfunktionen, zu einem Herunterfahren der mentalen Leistungsfähigkeit und einem Rückzug auf grundlegende Vitalfunktionen („Wir sind zwar noch hier – aber erwartet nichts mehr von uns!“).

Wie also könnte ein solcher Ausgleich im vorliegenden Fall aussehen? Zunächst sollten sich Noelle Freeman und ihre Kollegen darum kümmern, Geschehenes wiedergutzumachen. Das kann zum Beispiel in einer authentischen und glaubhaften „Wir haben verstanden“-Rede des CEOs Cameron Koren geschehen, verbunden mit einem anschließenden Format, in dem die Mitarbeiter in einem geschützten Raum ihre Wut, Irritation und Trauer zum Ausdruck bringen können. Zweitens sollten alle an einer gemeinsamen Zukunft arbeiten, etwa über beteiligungsorientierte Formate zu Strategie- oder KVP-Themen (kontinuierliche Verbesserung –Anm.d. Red. ). Drittens sollten ausreichend Rückkopplungsschleifen in den Prozess eingebaut werden, sodass Entwicklungen mitgestaltet, nachvollzogen und von den Mitarbeitern konstruktiv begleitet werden können. Im vierten Schritt sollte Neues für alle sichtbar gemacht werden. Dann kann die Belegschaft im letzten Schritt das Erreichte auch wieder regelmäßig gemeinsam feiern.
© HBP, HBM 2019 siehe Seite 94


„Freeman und ihre Kollegen sollten sich darum kümmern, Geschehenes wiedergutzumachen, etwa mithilfe einer authentischen Rede des CEOs.“


FLORIAN GROLMAN
ist Managing Partner der Organisationsberatung Initio, die sich mit Strategieprozessen, Change-Management, Kulturveränderung, Leadership und Zusammenarbeit beschäftigt.


ILLUSTRATIONEN: SEBASTIAN SCHWAMM FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

ILLUSTRATIONEN: SEBASTIAN SCHWAMM FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

ILLUSTRATIONEN: SEBASTIAN SCHWAMM FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER; FOTOVORLAGE: CHAD KIRKLAND

ILLUSTRATION: SEBASTIAN SCHWAMM FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER; FOTOVORLAGE: MICHAEL REINHARDT / REINHARDT & SOMMER