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Fallstudie: Sterben Innovationen im Verkauf?


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 1/2020 vom 17.12.2019

Ein Hersteller von Mess- und Prüftechnik steckt mitten in der digitalen Transformation, doch seine Produkte und Services finden bei den Kunden nur wenig Resonanz. Der CEO betreibt Ursachenforschung.


Artikelbild für den Artikel "Fallstudie: Sterben Innovationen im Verkauf?" aus der Ausgabe 1/2020 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 1/2020

Im Jahr 1920 führte die Harvard Business School die Case- Study- Methode ein. Dabei beschäftigen sich die Studenten mit konkreten Problemen aus dem Alltag von Unternehmen.

Fallstudien gehören heute weltweit zum Standard in der Managerausbildung.

In jedem Heft präsentieren wir unseren Lesern einen fiktionalisierten Fall und Lösungsvorschläge von Experten.

Autor

Diesen Fall entwickelte
HEIKO GEBAUER,
Projektleiter ...

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... am Fraunhofer Center für International Management and Knowledge Economy. Er ist ferner Gastprofessor für Internationales und Strategisches Management an der Linköping Universität in Schweden und Privatdozent an der Universität St. Gallen.

Der Autor gibt in den Randspalten Kommentare zum Fall.

Bundesregierung senkt Konjunkturprognose für 2020“ – diese Schlagzeile eines Artikels auf seinem Tablet löste bei Konrad Keller ein Schaudern aus. Es geht los, dachte er, die fetten Jahre neigten sich spürbar dem Ende zu. Vielleicht war es nur eine Abschwächung, vielleicht aber auch die befürchtete große Rezession. Keller war seit zwölf Jahren CEO von KMC Instruments, die Mess- und Prüfgeräte für die Industrie fertigte, und während seiner Amtszeit hatten die Geschäfte überwiegend floriert. Es hatte immer genügend Kapital für Investitionen gegeben, wie zum Beispiel für das Competence- Center für die digitale Transformation, das vor zwei Jahren gegründet worden war. Auch 2019 war für KMC Instruments noch ein gutes Jahr mit vollen Auftragsbüchern gewesen. Doch so langsam ebbte die Auftragsflut ab.

Kellers Blick wanderte vom Tablet weg zum Fenster, wo sich dicke Regenwolken in schneller Folge am Himmel jagten. Seine Spotify-Playlist unterhielt ihn dabei mit Tocotronics Song „Digital ist besser. Digital ist besser. Digital ist besser. Für mich.“ „Wie passend“, dachte sich Keller und schmunzelte. Die digitale Transformation bei KMC Instruments lag ihm besonders am Herzen. Er war von der Notwendigkeit überzeugt, Geräte zu vernetzen und mithilfe der Daten über die Geräte neue digitale Angebote zu entwickeln.1 Stets hatte der 53-Jährige große Pläne und Ziele. KMC hatte in den vergangenen Jahren innovative Produkte lanciert – wie etwa den KMC Inspect, ein Multisensormessgerät –, die die Smart Factory im Visier haben. Bei Reden schwärmte Keller stets davon, dass künftig alle Geräte einer Fertigung untereinander und mit IT-Systemen verbunden sein werden.

Ein „Pling“ seines Mailprogramms riss den CEO aus seinen Gedanken. Eine neue Nachricht von Anke Maludeit, Geschäftsführerin des Bereichs Messtechnik, mit dem Titel: „Verkaufsstatistik Oktober 2019“. Keller scannte die Zahlen in der angehängten Excel-Tabelle, seufzte tief und griff zum Telefonhörer.

„Konrad hier. Anke, was ist bloß los bei euch?“

„Wir sind weiterhin auf Wachstumskurs. Wir legen jährlich um circa 15 Prozent zu und können unser Ebit von 14 Prozent trotz der hohen Entwicklungskosten halten“, betonte Maludeit erst mal die positiven Zahlen.

„Das ist wie immer super, Anke, und spricht für den tollen Job, den ihr bei der Messtechnik macht. Aber was ist mit dem digitalen Umsatz? Wie laufen die neuen digitalen Angebote?“, entgegnete Keller.

„Hier tun wir uns immer noch sehr schwer“, gab Maludeit zu. „Ja, wir haben viele neue digitale Angebote entwickelt. Wir haben einzelne Applikationen, die den Kunden neue Erlebnisse bieten sollten, und spannende Lösungen zur Vernetzung unserer Geräte vorangetrieben. Außerdem haben wir erste datenbasierte Services auf den Markt gebracht. Aber wenn wir ehrlich sind, dann ist der Knoten noch nicht geplatzt.“2

„Es ist sehr gut, wenn du das so offen ansprichst, Anke. Weißt du, wo Thorsten gerade ist?“, fragte Keller. Thorsten Nagelmann verantwortete den Bereich Prüftechnik.

„Er steht quasi neben mir.“

Maludeit drückte auf die Lautsprechertaste ih- rer Telefonanlage, und Nagelmann begrüßte sei- nen Chef.

„Bei uns ist es nicht besser. Auch ich bin sehr enttäuscht über unsere ernüchternden Umsatzzahlen. Wir haben viel Arbeit und Energie in neue digitale Angebote gesteckt. Dazu kommt noch die eigene Plattform, die wir gerade gemeinsam mit unserem Competence-Center pushen. Das kostet viel Geld und bindet enorme Ressourcen. Gleichzeitig habe ich das Gefühl, unsere digitalen Angebote sterben alle im Verkauf.“

„Was meinst du damit genau, Thorsten?“

„Wir haben große Probleme in unserer Verkaufsorganisation. Es fehlt unseren Verkäufern an Fähigkeiten, die neuen digitalen Leistungen richtig zu vermarkten“, erklärte Nagelmann.

„Sind sie deiner Meinung nach nicht ausreichend geschult?“, fragte Keller nach.

„Nein, ich denke, das ist es nicht. Ich habe den Eindruck, dass es an Bewusstsein für digitale Innovationen fehlt.“

Keller dankte Maludeit und Nagelmann für ihren kurzen Bericht und legte auf. Ihm gingen viele Fragen durch den Kopf:Warum legte der Absatz der digitalen Angebote nicht zu? Lag es wirklich am Verkauf und womöglich der Einstellung der Verkäufer zu diesen Produkten? Und was bedeutete das für die Initiativen zur Digitalisierung im Unternehmen? KMC Instruments fertigte Mess- und Prüfgeräte für die Industrie, die Hauptkunden waren Automobilhersteller. Das Unternehmen mit Sitz in der Nähe von Nürnberg hatte in den vergangenen Jahren ein sehr schnelles Wachstum erlebt – zweistellige Zuwachsraten waren normal geworden. Allein 2018 hatte das Unternehmen fast drei Milliarden Euro Umsatz erzielt. Circa 30 Prozent des Umsatzes erwirtschafteten dabei die klassischen Services rund um den Betrieb und Unterhalt der Geräte. Das Wachstum stützte sich sowohl auf den Verkauf der Geräte als auch auf innovative Dienstleistungen über den gesamten Lebenszyklus der Geräte.

CEO Keller hatte rechtzeitig die Möglichkeiten und Bedrohungen der Digitalisierung erkannt. Früh investierte das Unternehmen in die Konnektivität seiner Geräte und konnte mittlerweile auf eine große Anzahl vernetzter Geräte verweisen. Die Anlagen selbst sendeten Daten und das Unternehmen nutzte diese zur Entwicklung von Applikationen (Apps) für den Endkunden. Diese Apps basierten auf intelligenten Algorithmen – der Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) war inzwischen zum Standard geworden. Während die Bundesregierung mit Geldern in Milliardenhöhe zur großen KI-Initiative ausgeholt hatte, entwickelte KMC Instruments mit relativ geringen Mitteln bereits erste KI-Ansätze und hatte begonnen, diese in neue Services einzubetten und zu vermarkten.

Mehr Geld für die Plattform

Am Eingang zur Kantine stand bereits Holger Hammer und wartete auf Keller. Der CEO begrüßte den Leiter des Competence-Centers für digitale Transformation mit einem kräftigen Handschlag. Hammer, ein 49-Jähriger, sehr kompakt gebauter Typ mit Muskelpaketen, war bei KMC Instruments als „der Packer“ bekannt – er fackelte nicht lange und ging die Dinge sofort an. Er war die Idealbesetzung gewesen, als Keller vor zwei Jahren eine fähige Person für das Competence-Center gesucht hatte.

Als die beiden Männer mit ihrem Essen am Kantinentisch Platz genommen hatten, ging es sofort zur Sache.

„Prüf- und Messtechnik sind der Meinung, dass ihre digitalen Produkte im Verkauf sterben, und erklären so ihre schlechten Umsatzzahlen“, sagte Keller. „Wie siehst du das, Holger?“

„Das klingt merkwürdig, wir haben doch umfangreiche Programme für unseren Verkauf ausgerollt“, warf Hammer ein. „Die Programme laufen doch schon fast drei Jahre. Ist unseren Verkäufern der Bonus für unsere digitalen Angebote nicht hoch genug?“

1. Im Jahr 2025 werden weltweit 75 Milliarden Produkte vernetzt sein, mit einem Datenvolumen von 163 Zettabyte. Das Marktpotenzial für Applikationen, Plattformen, Services und Konnektivität wird laut Statista auf circa 1100 Milliarden Euro geschätzt. Unternehmen wie KMC wollen davon profitieren.

2. Statt zu profitieren, stehen Unternehmen vor einem digitalen Paradox. Sie investieren in den Ausbau des digitalen Geschäfts. Die Umsätze bleiben aber bisher hinter den Erwartungen zurück. Realistische Umsätze für das rein digitale Geschäft sind circa 5 Prozent vom gesamten Umsatz bis 2025.

3. Exzellenter Service ist eine wichtige Voraussetzung, um im digitalen Geschäft erfolgreich zu sein. Die digitalen Technologien wie künstliche Intelligenz, Big Data oder maschinelles Lernen werden über Services monetarisiert. Mit diesen Services können Unternehmen zukünftig 40 bis 50 Prozent des Umsatzes erwirtschaften.

„Geld ist nicht alles, Holger. Ich vermute eher, dass es andere Gründe dafür gibt – fehlendes Verständnis oder zu wenig Zeit zum Beispiel.“

„Damit könntest du recht haben“, erwiderte Hammer. „Wenn ich mir meine Mannschaft anschaue, haben wir auch ein ordentliches Ressourcenproblem: An allen Ecken und Enden fehlen uns Leute. Um all die digitalen Leistungen erfolgreich zu entwickeln und unsere eigene Plattform weiter voranzutreiben, müssten wir unsere Ressourcen mindestens verdoppeln“.

Jetzt musste Keller doch hörbar schlucken. „Verdoppeln? Noch einmal 50 Stellen?“

„Ja, wenn wir unsere IoT-Plattform richtig pushen wollen, müssen wir ordentlich Gas geben“, sagte Hammer im Brustton der Überzeugung. „Sonst kannst du es gleich lassen“.

KMC Instruments setzte nicht nur auf eigenständig entwickelte Innovationen, sondern auch verstärkt auf den Zukauf von digitalen Kompetenzen und Partnerschaften. In den vergangenen Jahren waren solche Partnerschaften mit spezialisierten Softwareunternehmen, Anbietern von Konnektivitätslösungen und Infrastrukturanbietern entstanden, um die eigene IoT-Plattform (IoT = Internet of Things, Internet der Dinge – Anm. d. Red.) aufzubauen, die das Competence- Center entwickelte.

Keller hatte sich wieder etwas gefangen. Im Kern war er immer für Investitionen in die Zukunft, aber er war auch Realist.

„Es ist gut, dass du das so offen ansprichst, Holger“, erklärte er. „Du weißt aber auch, dass sich unsere Hauptproblematik gerade an der Verkaufsfront befindet. Möglicherweise brauchen wir dort erst Ressourcen, um die digitalen Lösungen erfolgreich zu implementieren.“

„Aber dann besteht das Risiko, dass wir in den Bereichen Geräte oder Services doppelt entwickeln und keine Synergien ausschöpfen“, entgegnete Hammer. „Überall entstehen gerade IoT-Plattformen – ob in der Automatisierungstechnik oder in der Luftfahrtindustrie. Denk einmal an die Vernetzung von Flugzeugturbinen von General Electric oder die Bündelung von Wartungsaktivitäten für Flugzeuge über die Aviatar-Plattform von Lufthansa Technik. Wir müssen weitermachen, um wettbewerbsfähig zu bleiben!“

„Derzeit sind die Investitionen in Plattformen hoch, der ROI und der Nutzen für den Kunden aber noch nicht klar erkennbar“, sagte Keller. „Das ist leider Fakt.“ Es tat ihm fast ein wenig leid, das so sagen zu müssen, aber bei dem konjunkturellen Ausblick musste er Gelder sinnvoll ausgeben.

Dieses Argument konnte Hammer nicht kontern. Augenrollend nahm er ein Stück Fleisch in den Mund und kaute schweigend darauf herum.

Verlockende Umsätze

Auf der Suche nach Verkaufsleiterin Sophie Naumann und Serviceleiter Jost Funken betrat Keller nach dem Mittagessen das neu geschaffene Kundenzentrum von KMC Instruments. Hier wurden den Kunden die neuesten Anlagen und Services vorgestellt. Rund um das Kundenzentrum befanden sich Büros aus den Bereichen Entwicklung, Verkauf und Service. Diese räumliche Nähe war beabsichtigt, um den Austausch mit den Kunden zu fördern.

Zufällig war gerade der Einkaufsleiter eines Automobilzulieferers vor Ort. Es war ein Kunde, den Keller vor etlichen Jahren in seiner Funktion als Verkaufsleiter noch selbst betreut hatte. Der CEO wandte sich ihm trotz des anstehenden Termins mit Naumann und Funken zu und folgte seinen Ausführungen für einige paar Minuten.

Der Einkaufsleiter erzählte: „Also wir finden Ihre neue Applikation ‚Early Failure Detection‘ sehr spannend. Gratulation, dass Sie es geschafft haben, die Daten mit Algorithmen so auszuwerten, dass Ausfälle der Geräte vorhergesagt werden können. Nur leider bringt uns die Applikation selbst noch keinen Mehrwert.3 Für uns wird es dann interessant, wenn diese Applikation Teil der bisherigen Wartungsverträge wird. Aber auch nur dann, wenn Sie nachweisen, dass durch diese Applikation die Gesamtgeräteeffektivität als Maß für die Wertschöpfung der Geräte steigt.“

„Spannend“, dachte sich Keller, und ging weiter. Auf der Suche nach seinen Kollegen begann er in seinem Kopf ein Zahlenspiel. Der Kunde hatte, wenn er es noch recht erinnerte, rund 1000 Geräte. 800 davon wären grundsätzlich konnektierbar, und sie könnten hier die App als Differenzierungsmerkmal für die Wartungsverträge nutzen. Ein Vertrag macht 5000 Euro pro Jahr … Das würde also vier Millionen Euro jedes Jahr bedeuten. „Vier Millionen – warum verdammt, funktionierte das nicht?“

Noch mit den vier Millionen Euro vor Augen fand Keller seine Kollegen in einem der Besprechungsräume.

„Ah, da sind Sie ja“, rief Sophie Naumann und zeigte auf das Display ihres Laptops: „Schauen Sie mal! Das ist unsere neue App, die wir in drei Monaten auf der Messe vorstellen werden.“

„Sehr schön, Sophie, leider ist es jedoch so, dass unsere bisher entwickelten Produkte im Verkauf sterben“, sagte Keller und fasste die Umsatzergebnisse und Berichte vom Vormittag zusammen.

„In der Tat. Das ist eine sehr gute Darstellung der Situation“, sagte Naumann. „Ich stimme zu. Wir müssen die Situation besser verstehen.“

Keller sah sie fragend an.

„Zuerst war der Verkauf skeptisch, ob die Kunden die Konnektivität der Geräte überhaupt erlauben beziehungsweise etwas dafür bezahlen. Es war vollkommen richtig, die Konnektivität nicht nur als Option, sondern gemeinsam mit den Geräten zu verkaufen. Natürlich brauchten wir Zeit, aber jetzt sind über 80 Prozent der Geräte vernetzt“, erläuterte Naumann.

„Ja, die Zahlen sind gut, und wir haben viel über unsere Geräte gelernt, seitdem wir Daten über die Gerätenutzung von unseren Kunden haben. Wir konnten zudem sehr viele Kosten einsparen, weil wir Probleme der Kunden über unseren Live-Remote- Assistenten lösen konnten“, ergänzte Serviceleiter Funken.

„Die Einsparungen decken allerdings nicht die Kosten für die Konnektivität“, sagte Naumann. „Schau dir mal den Bereich Applikationen an, Konrad: Die Kunden nutzen bereits unsere Apps. Es ist aber schwer, sie zu überzeugen, etwas für die Apps zu bezahlen. Unser Freemium-Geschäftsmodell ist vielleicht nicht zielführend. Die Kunden nutzen nur die kostenlose Basisversion, bezahlen allerdings selten für die Premiumversion.“

„Aber woran liegt das?“, hakte Keller sofort nach. „Sind die Kunden mit der Basisversion bereits zufrieden? Oder erkennen sie den Mehrwert der Premiumversion nicht? Oder liegt es am Ende gar am Preis?“

„Ein bisschen von allem ist es wahrscheinlich. Hinzu kommt, dass auch nicht alle Kunden mit der Basisversion vollständig zufrieden sind. Wie du ja weißt, wechselt nur ein zufriedener Kunde von der Basis- zur Premiumversion“4, antwortete Naumann.

„Okay, danke, Sophie. Und wie sieht es bei unserer eigenen Plattform und den klassischen Services aus, Jost?“

„Auf unsere Plattform trifft der Satz ‚hohe Kosten, aber noch kein finanzieller Beitrag‘ am klarsten zu“, sagte Funken. „Allein, dass die Daten von unseren Geräten auf einer Plattform oder besser noch in der Cloud gespeichert und zur Verfügung gestellt werden, ist noch kein konkreter Kundennutzen. Wir verdienen mit unserer Plattform kein Geld. Aber wir nutzen sie zusammen mit der Konnektivität für viele unserer klassischen Services. Unsere Serviceverträge sind dadurch attraktiver, da wir viele Störungen an den Geräten schneller lösen können, ohne Servicemitarbeiter vor Ort zu schicken. Anstatt auf Störungen zu reagieren, gelingt es uns, Gerätestörungen zu antizipieren und vorauszusagen.“

Digital ist besser

Als Keller am späten Nachmittag wieder in seinem Büro saß und sein Tablet zur Hand nahm, erstellte er eine neue Liste – es gab nun einiges zu hinterfragen und zu entscheiden. Bisher hatte er bewusst darauf verzichtet, den digitalen Umsatz als Zielgröße direkt zu messen und den Bereichen diesbezüglich Vorgaben zu machen.5 Sein Bauchgefühl sagte ihm, dass es nun an der Zeit war, klare Ziele vorzugeben. Sinnvoll wäre dies in jedem Fall – gerade angesichts des konjunkturellen Ausblicks waren gute Entscheidungsgrundlagen nötig. Er musste zudem entscheiden, ob es weiterhin sinnvoll war, digitale Kompetenzen zentral zu bündeln, oder ob es besser war, sie den einzelnen Geschäftsbereichen zu übertragen.

Und dann die zentrale Frage, wie seine Mitarbeiter mehr dafür begeistert werden könnten, von Erfolgen und Misserfolgen bei der Digitalisierung zu lernen? Davon hing nämlich auch die Motivation im Verkauf ab, da war sich Keller sicher. Das war ebenfalls Grundlage für weitere Investitionsentscheidungen.

Beim nächsten Vorstandstreffen würde Konrad Keller seine Gedanken und die offenen Fragen präsentieren. Er schrieb die Punkte mit einem Stift auf sein Tablet. Die Schrifterkennung wandelte den handgeschriebenen Text sogleich um und fügte ihn in eine PowerPoint-Folie ein. „ Digital ist schon besser!“, dachte Keller.

4. Digitales Geschäft ist nicht gleichzusetzen damit, sich in die digitalen Technologien „zu verlieben“. Unternehmen müssen zuerst die Frage beantworten, welche Kundenprobleme sie mit den digitalen Technologien lösen wollen.

5. Verkäufer sind oft damit überfordert, digitale Angebote zu vermarkten. Bonussysteme, bei denen der digitale Umsatz um ein Vielfaches stärker gewichtet wird als der klassische Umsatz, setzen interessante Anreize. Sie wirken jedoch nur dann, wenn der Verkäufer auch die notwendigen Kompetenzen hat.


Wie kann Keller die Digitaloffensive besser vorantreiben? Unsere Experten antworten.


CEO Konrad Keller hat den Mut, den bisherigen Stand bei der Digitalisierung infrage zu stellen. Viele Unternehmen haben die Erwartung, mit dem digitalen Geschäft schnell zusätzlichen Umsatz zu generieren, und rechtfertigen damit ihre hohen Investitionen. Doch wie bei KMC Instruments konnten viele die hohen selbst gesteckten Ziele zumindest bisher nicht erreichen. Und wie fast überall ist auch für Keller und sein Team das digitale Geschäft schwer zu fassen. Jeder versteht etwas anderes darunter. Nicht wenige schießen zudem erst mal auf digitale Plattformen, die sich weit weg vom Kerngeschäft, Kundenzugang und Markt- Know-how befinden, denn in Nachbars Garten ist das Gras viel grüner.

Die Digitalisierung trifft dann den Kern eines Unternehmens, wenn sie fixer Teil der Produkte und Dienstleistungen und damit des Nutzenversprechens für Kunden wird. Sie ist in der produzierenden Industrie typischerweise kein eigenes Geschäftsfeld – so wenig wie es dereinst die Elektrifizierung war.

Das Internet der Dinge steht für die technische Vision des Zusammenwachsens von physischer und digitaler Welt; das Geschäft aus der Umsetzung dieser Vision ist vielfältig. Es steht für Kundenproblemlösungen aus Hardware, Software und Dienstleistungen, die zum Vorteil der Kunden mit dem Internet verbunden sind. Es ist dateninspiriert und generiert idealerweise wiederkehrende Umsätze, so wie uns das die Softwareindustrie mit ihrem Wandel zu einem Service aus der Cloud vorgemacht hat.

Erfolge bei der Digitalisierung sind weniger das Ergebnis einer neuen Technologie, sondern vielmehr einer Bündelung bestehender Technologien zu einfachen und trotzdem umfassenden Kundenlösungen. KMC Instruments wird dann erfolgreich sein, wenn sich das digitale Geschäft nicht an der Technologie, sondern an den Kundenproblemen orientiert. Das heißt konkret, wenn KMC Instruments zeigen kann, wie seine Lösung die Gewinn-und-Verlust-Rechnung seiner Kunden verändert. Das Beispiel mit der Applikation „Early Failure Detection“ zeigt, dass Kunden abseits der Marketingabteilung in der Gesamtanlageneffektivität und dem Nutzen der Applikation denken.


„KMC wird dann erfolgreich sein, wenn sich das digitale Geschäft an den Kundenproblemen orientiert.“


ELGAR FLEISCH
ist Professor für Informations- und Technologiemanagement an der ETH Zürich und der Universität St. Gallen.


Um den Fortschritt beim digitalen Geschäft besser zu steuern, könnte KMC Instruments den Umsatz nach Hardware-, Software- und Serviceprodukten kategorisieren. Das Unternehmen sollte zudem nicht nur die Anzahl der anschließbaren und verbundenen Instrumente messen, sondern die gesamte Kette bis zum Umsatz und zur Profitabilität mit wenigen und für jedermann einfach verständlichen Key Performance Indicators (KPIs) verfolgen. Im Zentrum sollte dabei die Vermessung der Kundennutzung liegen, wie beispielsweise DAU (Daily Active Users), MAU (Monthly Active Users), Churn (Absprungrate) und Conversion Rate (Konversionsrate). Kunden werden nur dann die Konnektivität der Instrumente aktiv nutzen, wenn sie einen konkreten Mehrwert darin sehen. Dieser Mehrwert entsteht dann, wenn KMC den Kunden an den kritischen Entscheidungspunkten unterstützt.

Am einfachsten lernen Unternehmen von erfolgreichen Beispielen aus dem eigenen Haus oder aus der Industrie. Etablierte Teams lenken oft erst ein, wenn der Erfolg bewiesen ist. Dafür ist eine Unternehmenskultur nötig, die eine Community of Practice erlaubt. Sie gibt digitalen Pionieren ein Forum, um voneinander zu lernen, um Erfolge und Misserfolge zu teilen. Die allerersten Projekte sind trotzdem Chefsache. Darauf sollte Keller achten.

JOSEF WALTL
verantwortet das globale Partnerökosystem für industrielle Software bei Amazon Web Services (AWS).


„ KMC sollte auf kleine und agile Teams vertrauen, die den kompletten digitalen Service verantworten.“


KMC Instruments ist in einer typischen Situation. Unternehmen haben begonnen, ihr Geschäftsmodell an die technischen Möglichkeiten und Marktveränderungen anzupassen. Bauten sie anfangs noch das Servicegeschäft aus, experimentieren sie aktuell mit Ideen zu digitalen Geschäftsmodellen. Während die Geschäftsmodelle zunehmend serviceorientierter und digitaler werden, behalten die meisten Unternehmen jedoch bewährte Strukturen und Prozesse ihres bisher dominierenden Geschäftsmodells – der Verkauf von Produkten – bei. Daraus resultieren Konflikte beim Erlösmodell.

Man muss bei den neuen Geschäftsmodellen beachten, dass serviceorientierte oder digitale Geschäftsmodelle wiederkehrende Umsätze ermöglichen; sei es über jährliche Softwarelizenzen, monatliche Mieteinnahmen von Geräten, jährlich wiederkehrende Einnahmen durch Wartungsverträge oder die Bezahlung für die eigentliche Produktnutzung statt für den Produktkauf. Im Vergleich zum Verkauf der Geräte machen diese Modelle zukünftige Umsätze wahrscheinlicher. Ein Kunde kann beispielsweise eine Lizenz oder einen Mietvertrag nicht einfach beenden und gleichzeitig die eigene Wertschöpfung aufrechterhalten. Anfänglich sind die Einnahmen aber wesentlich geringer als durch den Produktverkauf.

Vertriebsorganisationen, die auf kurzfristigen Umsatz fokussiert sind, werden diesen Wandel nicht schaffen – ähnlich wie KMC mussten viele Unternehmen dies bereits schmerzlich erkennen. Das erklärt Sätze wie: „Die digitalen Angebote sterben im Verkauf.“ Abhilfe kann ein temporäres, paralleles und eigenständiges Verkaufsteam schaffen. Ein solches Team spezialisiert sich ausschließlich auf den Verkauf digitaler Services. Sobald der Umsatz der digitalen Services den Wert von 10 Prozent am Gesamtumsatz überschreitet, kann dieses Team wieder in die Verkaufsorganisation integriert werden.

Auch der Ruf nach einer eigenen Plattform ist naheliegend – schließlich haben sich Produktplattformen über Jahre bewährt und zur kosteneffizienten Produktion von Produktvarianten geführt. Ähnlich wie KMC fangen viele Unternehmen an, eigene Plattformen zur Vernetzung der Produkte intern aufzubauen. Anders als in der Produktion von physischen Produkten sind cloudbasierte IoT-Plattformen, wie etwa von AWS, global sehr kosteneffizient skalierbar. Dieser Mechanismus hat dazu geführt, dass es wenige dominierende globale IoT-Plattformen gibt. Eine Plattform von KMC könnte daher von externen Innovationen der großen Plattformunternehmen überholt werden.

Die angesprochene Öffnung des Innovationsprozesses ist deswegen ein wichtiger Schritt. KMC sollte sich auf die digitalen Leistungen konzentrieren, bei denen es spezielle Kompetenzen hat und bei anderen digitalen Angeboten mit externen Technologiepartnern zusammenarbeiten. Diese Überlegung führt oft zu einem kleineren Umfang interner Plattformentwicklungen verbunden mit einer höheren Kosteneffizienz.

Die Skalierung ist einer der wichtigsten Faktoren beim Aufbau digitaler Geschäfte. Eine Cloudtechnologie macht eine kosteneffiziente Skalierbarkeit der technischen Infrastruktur möglich. Damit können Unternehmen sehr günstig Daten sammeln und speichern. Gehen sie dann den Schritt in komplexere, auf Datenanalysen basierende Services, haben sie den Vorteil, dass diese lediglich dann skaliert werden müssen, wenn die Kunden diese Services auch wirklich nachfragen. Eine intelligente Nutzung höherwertiger Cloudservices ist der Schlüssel, um Technologiekosten an die Umsatzmöglichkeiten anzupassen.

Innovationsführer wie KMC sollten auf kleine und agile Teams vertrauen. Anstatt zwischen dem digitalen Competence- Center und den Geschäftsbereichen zu unterscheiden, besteht die Möglichkeit, gemeinsame Sechser- oder Achterteams aus Mitarbeitern der Geschäftsbereiche und dem Competence-Center zu bilden. Diese Teams verantworten den digitalen Service komplett – vom Konzept über die Markteinführung bis zum Betrieb. Solche Teams konkurrieren bei der Entwicklung von digitalen Services. Eine solche Konkurrenz führt am Ende zu digitalen Lösungen, die einen höheren Mehrwert für die Kunden generieren. Das Competence- Center könnte auf diesem Weg als Basisdienstleister neu aufgestellt werden und die notwendigen Synergien zwischen den Geschäftsbereichen sichern.

© HBM 2020 siehe Seite 102

Lexikon des HR-Unsinns

„Ich habe zum ersten Mal von Spiral Dynamics und der Integralen Theorie gehört, als ich auf einer Geschäftsreise in Australien war“, schreibt Patrick Vermeren. „Ich wollte meinen Ohren nicht trauen und hoffte inständig, dass das niemals auch in Europa populär wird.“ Seine Hoffnung wurde nicht erfüllt. Die Theorie, nach der der Mensch in einer spiralförmigen Bewegung aufsteigt und zu einem idealen Lebewesen transzendiert, wurde von Frédéric Laloux nach Europa gebracht, sein Buch „Reinventing Organizations“ gilt längst als Bibel für alle New-Work-Anhänger. Das Ganze sei eine naive Ideologie und eine Verleugnung moderner Wissenschaft und von allem, was man über Biologie und die menschliche Entwicklung wisse, kritisiert Vermeren. Dass im Personalbereich gern abenteuerliche und unwissenschaftliche Theorien und Modelle angewendet werden, ist bekannt. Damit verschwenden Unternehmen nicht nur viel Geld, sie richten auch erheblichen Schaden an. Mitarbeiter werden wegen unseriöser Tests gefeuert, ihre Karriere wird durch unsinnige Assessmentcenter ausgebremst und manche verlieren ihr Selbstvertrauen. Es ist vor allem die moralische Verantwortung, die den belgischen Berater und Coach umtreibt. Er möchte aufklären und aufrütteln. Sei kein Zuschauer, appelliert er an seine Leser: Vermeide es, anderen finanziell und psychisch zu schaden. Orientiere dich an anerkannten Experten und falle nicht auf vermeintliche Gurus oder geschickte Verkäufer herein. In seinem Buch entlarvt er 25 Mythen, darunter Organisationsaufstellungen, NLP, den Persönlichkeitsfragebogen MBTI und den angeblichen Nutzen einer formalisierten jährlichen Leistungsbewertung. Er beschreibt 15 halb wahre oder Beinahe-Mythen wie die Überbewertung von HR-Analytics, sich selbst managende Teams oder die Positive Psychologie. Und er listet auf rund 400 Seiten in 15 Kapiteln wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse auf, wie die Orientierung an den fünf Persönlichkeitsfaktoren (Big Five) und die besten Leistungsprädiktoren beim Recruiting. Dafür hat der Autor Theorien, Modelle und ihre Derivate wie Persönlichkeitsfragebögen anhand von zwei Kriterien bewertet: nach ihrer theoretischen Fundierung und ihrer empirischen Evidenz. Akribisch beschreibt er Forschungsergebnisse, fasst sie in einer Executive Summary zusammen und ergänzt sie in jedem Kapitel mit einem Theorie-Evidenz-Grid.


Der Autor appelliert: Orientiere dich an Experten und falle nicht auf Gurus herein.


So manches Ergebnis hat ihn überrascht. Zum Beispiel, wie wenig fundierte Forschung es zu Achtsamkeit im Arbeitsalltag gibt. Sein Ziel ist, die Kluft zwischen Wissenschaft und Praxis zu verringern und das vorhandene Wissen zu bündeln. Aufschlussreich und zugleich desillusionierend sind die Erklärungen über die psychologischen Mechanismen, warum Menschen auf offenkundigen Unsinn hereinfallen. Vermeren ist Realist. Er weiß, dass es aussichtslos ist, die überzeugten Anhänger eines Mythos mit seiner Kritik zu erreichen. Auch diejenigen, die mit ihren Methoden viel Geld verdienen und andere damit bewusst in die Irre führen, wird er nicht bekehren. Seine Zielgruppe sind HR-Verantwortliche mit moralischen Standards, denen bisher fundierte Informationen fehlten. Für sie ist das Buch eine Offenbarung und ein wertvolles Nachschlagewerk. Bärbel Schwertfeger

@@PATRICK VERMEREN
A Skeptic’s HR Dictionary A4SK consulting bvba 2019 1116 Seiten 125 Euro


Disruptives Denken

Wer sich für besonders innovativ hält (oder zumindest den Eindruck erwecken will), stellt sich ein Workbook ins Bücherregal, meist im Querformat und mit einem Cover in grellen Farben und mit großen Buchstaben. Die schiere Menge dieser Bücher auf dem Markt lässt vermuten, dass eigentlich jeder Manager in Deutschland mittlerweile mindestens eins davon haben müsste. Die Frage ist nur, ob sie es auch alle durchgearbeitet haben.

Das „Disruptive Thinking Work- & Playbook“ von Bernhard von Mutius macht den Lesern den Einstieg leicht. Es ist in vier Teile gegliedert, sie bestehen jeweils aus Hintergrundgeschichten, Lernaufgaben und Methoden. Es fordert dazu auf, Grundannahmen infrage zu stellen, weg von „So ist es“ dauerhaft hin zu „Ist es so?“. Das ist leicht hingeschrieben, eine Disruption gelingt jedoch nicht auf Knopfdruck. Von Mutius argumentiert, dass das Wesen von Disruption eben nicht nur darin besteht, Muster und Regeln zu brechen – man muss sie zunächst erkennen und verstehen. Gleiches gelte für kreative Prozesse, wer sie nur nachahmt und nicht selbst durchdringt, wird damit kaum erfolgreich sein.

Was ist also die Lösung? Fangen Sie im Kleinen an. Der Autor ermutigt seine Leser, dass auch aus kleinen Initiativen irgendwann große Veränderungen entstehen können. Und haben Sie den Mut zu Fehlern und zum Ausprobieren, nicht jede kreative Methode wird sofort zum gewünschten Ergebnis führen. Die vorgestellten Methoden und Ansätze sind alle nicht neu, aber wer einen Einstieg ins Thema sucht, kann sich gut an diesem Buch orientieren. Und im Glossar von A wie agil bis S wie Strategic Surprise viel Hilfreiches nachlesen. Julia Wehmeier

@@BERNHARD VON MUTIUS
Disruptive Thinking Work- & Playbook Gabal 2018 192 Seiten 34,90 Euro


Philosophischer General

Soldaten bevorzugen eine Führung alten Schlags: mit klaren Ansagen und unbedingtem Gehorsam. Auf dem Schlachtfeld ist das sinnvoll. Würde basisdemokratisch über jeden Befehl abgestimmt, wäre der Krieg schnell verloren. Doch Führung ist weit mehr als das, wie HBM-Leser aus vielen Artikeln wissen.

Stanley McChrystal ist ein ehemaliger Soldat, und ein hochdekorierter dazu: Als General der US-Armee leitete er die Operationen in den Kriegen im Irak und in Afghanistan. Er hat ein Buch über Führung geschrieben, das so gar nicht zum Bild des eisernen Kommandanten passt. Es beginnt mit einem Kinderbuch, das ihm seine Mutter vorlas, und endet mit philosophischen Gedanken über die unauflöslichen Widersprüche in einer komplexen Welt. Dazwischen erzählt er die Geschichten von Menschen, die auf unterschiedliche Weise geführt haben: Walt Disney mit seinem Ehrgeiz und seiner Vision, Albert Einstein mit seiner intensiven Korrespondenz („allein von seinen Briefen sind rund 30.000 erhalten“) oder der Al-Qaida-Chef im Irak, Abu Mussab al-Sarkawi, mit seinem Eifer. McChrystal schreibt, die erfolgreichsten Führungskräfte hätten nicht die edelsten Werte oder die beste Erfolgsbilanz gehabt. Es seien diejenigen gewesen, „die Menschen am besten motivieren können“.

Am Ende zieht er persönlich Bilanz: „Oft wurde ich für ein und dieselbe Führungsmethode verurteilt, gelobt oder ignoriert, wobei die beunruhigende Realität lautet, dass jedes dieser Urteile aus dem einzigartigen Blickwinkel des Beobachters absolut gerechtfertigt sein kann.“ Ein Buch für Führungskräfte, die sich nicht mit einfachen Antworten zufriedengeben. Ingmar Höhmann

STANLEY MCCHRYSTAL ET AL.
Führung: Mythos und Realität Redline 2019 576 Seiten 29,99 Euro


ILLUSTRATIONEN: MORITZ WIENERT FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

ILLUSTRATIONEN: MORITZ WIENERT FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

ILLUSTRATIONEN: MORITZ WIENERT FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER; FOTOVORLAGEN: GIULIA MARTHALER, PR