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FORSCHUNG: DIE TALENTE DER ZUKUNFT


Harvard Businessmanager Sonderheft - epaper ⋅ Ausgabe 1/2018 vom 28.11.2017

Was will der Nachwuchs von den Unternehmen? Was erwarten die Unternehmen von den Kandidaten? Eine große Untersuchung gibt Aufschluss - und zeigt eine überraschende Entwicklung.


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Bildquelle: Harvard Businessmanager Sonderheft, Ausgabe 1/2018

Manuel, 2016


Fotografie von Loredana Nemes

Markus, 2015


Fotografie von Loredana Nemes

Es waren irritierende Nachrichten, die zu Beginn der 2000er Jahre nahelegten, die Ansichten und Absichten der nächsten Führungs -generationen in den Fokus zu nehmen: Damals beklagten große Personalvermittler wie Egon Zehnder und prominente Personalverantwortliche wie Thomas Sattelberger, dass sich der Mangel an attraktivem Führungsnachwuchs zusehends ...

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... zu einer Bedrohung für die Innovationskultur der Unternehmen auswachse.

Interessanterweise spielte das verbreitete Argument der demografischen Engpässe bei dieser Diagnose nur eine untergeordnete Rolle. Vielmehr resultierte das Problem nach Aussagen der Experten aus einem Defizit an innovativen und visio -nären Geistern. Vermisst wurden Menschen, die dazu bereit waren, sich unter einer inspirierenden, kooperativen Führung mit den drängenden wirtschaftlichen und moralischen Herausforderungen der Zukunft zu beschäftigen.

Das war ein interessanter Impuls für uns, die Forscher: Mangel an Zukunftstalenten. Was war der Grund?

Zur Beantwortung dieser Frage wurde im Jahr 2000 das erste einer bis heute fortgesetzten Folge von Projekten aufgelegt, als Begleitstudie zu einem vom manager magazin und der Unternehmensberatung McKinsey entwickelten Planspiel für Hochschulabsolventen und Young Professionals: „CEO of the Future“. Wie sahen die Nachwuchskräfte die eigene professionelle Entwicklung in den nächsten anderthalb Jahrzehnten? Wie also sollte der ideale Vorgesetzte sein? Und wie wurden die amtierenden Führungskräfte wahrgenommen?

Die Befunde waren verwirrend.

Es zeichnete sich sehr deutlich ab, dass die Bereitschaft vieler junger Leute, den Forderungen der Experten zu genügen, sehr groß war. Über -raschend war allerdings ein Problem: Nach eigener Aussage trafen sie nur selten auf inspirierende, kooperative, ermutigende Führungspersönlichkeiten. Die Mehrzahl der Befragten sah genau diese Fähigkeiten bei den damals amtie renden Führungskräften nur unzureichend ent wickelt.

Die kritisierten Führungskräfte, mit dieser Diagnose konfrontiert, hielten die Aussagen der Nachwuchstalente für durchaus berechtigt. Sie nahmen die Kritik an und räumten ein, im Zuge der verbreiteten Managementlehren Kommunikation zu sehr als formalistisches Tool der Personalführung missverstanden zu haben.

In den Folgestudien, die ich mit wechselnden Research Units aus den jeweiligen studentischen Jahrgängen am Institut für Soziologie der Universität Hannover 2001 (also kurz nach der Krise der New Economy), 2003, 2006 und im Zuge der Krisenjahre 2008 und 2009 mit schließlich knapp 1300 Befragten durchführte, zeigte sich ein konstantes Bild: Das Missverhältnis von Wunsch und Wirklichkeit im Verhältnis von Nachwuchs und Führung hielt sich beharrlich.

DIE NEUE GENERATION

Nun ist seitdem wieder fast ein Jahrzehnt ver -gangen. Die zeitlichen Horizonte der Zukunfts -entwürfe derer, die wir 2000 erstmals in den Blick nahmen, sind erreicht, die Karriereziele oft auch. Eine neue Generation von Talenten ist herangewachsen: die sogenannte Generation Y. Sie trifft nun auf jene Führungskräfte, die damals so alt waren, wie sie heute sind. Erneut haben sich sechs Research Units aus gut ausgebildeten Soziologen 2015 und 2016 mit der Frage nach Zukunftstalenten beschäftigt (siehe auch Kasten „Zur Methode“ rechts).

Zunächst zur Perspektive der Nachwuchskräfte: Hat sich etwas geändert? Welche Vorstellungen haben sie für die nächsten 15 Jahre? Welchen Einfluss haben anderthalb Jahrzehnte Globalisierung und Digitalisierung auf die Arbeitswelt?

Eines der zentralen Ergebnisse unserer Umfrage ist höchst erstaunlich: Knapp 75 Prozent der 402 Befragten rechnen trotz einer Lebensarbeitszeit, die mittlerweile um die 45 Jahre betragen wird, mit nicht mehr als fünf Arbeitgebern im Laufe ihres Berufslebens. Dieser Befund lässt sich als anhaltend starke Loyalitätsbereitschaft und als Bedürfnis nach Überschaubarkeit und Sicherheit interpretieren.

ZUR METHODE

DIE FORSCHER

Die hier geschilderte Forschung wurde von Studierenden der Soziologie betreut. Sie verfügen über eine einschlägige Fachausbildung in quantitativer und qualitativer Empirie, Statistik und Auswertungsverfahren. Das hat zwei Vorteile, wenn der Schwerpunkt auf die Frage nach Zukunftstalenten gelegt wird: Sowohl die Kommunikation beim Sampling der standardi sierten Befragungen erfolgt auf Augenhöhe als auch die Gesprächsführung in denTiefeninterviews. Für die Pro jekte werden korrespondierende Research Units eingerichtet, in denen die jeweili -gen Spezialkenntnisse optimal umgesetzt werden können. Die Arbeit in einem solchen Projekt dauert ein Jahr. In der Regel beschäftigen sich die Studierenden dann in ihren Abschluss arbeiten weiter mit den Themen und vertiefen die denk -baren Interpretationen der Befunde.

DIE KOOPERATION

Die Zusammenarbeit mit Forschungsabteilungen von Unternehmen bietet unmittelbare Praxis -orientierung. Das Projekt „Zukunftstalente“ ist wie eine Reihe von Vorgängerprojekten unter Leitung von Holger Rust in Kooperation mit der Abteilung „Zukunftsforschung und Trendtransfer“ des Volkswagen-Konzerns durchgeführt worden.

Dino, 2016


Fotografie von Loredana Nemes


DER IDEALFALL: EMPATHIE KORRELIERT MIT ANALYTISCHEM DENKEN, UM UNERWARTETEN ENTWICKLUNGEN STRATEGISCH BEGEGNEN ZU KÖNNEN.


Oder auch umgekehrt, wie beispielsweise im Fazit einer Studie von PricewaterhouseCoopers, die zum selben Zeitpunkt zum selben Thema zum selben statistischen Ergebnis kommt, allerdings eine andere Lesart anbietet: „Mehr als ein Viertel der Befragten erwartet, dass sie sechs und mehr Arbeitgeber im Laufe ihrer Karriere erleben werden.“ Die Schlussfolgerung: „Wechselbereitschaft und geringere Arbeitgeberloyalität.“

Und doch: Beide Interpretationen sind richtig, sogar vereinbar. Das wird deutlich, wenn andere Fragen nach den persönlichen und karrieristischen Zukunftsvorstellungen der Nachwuchskräfte einbezogen werden. Dann zeigt sich beides: Die klassischen Wünsche nach langfristiger Sicherheit und Loyalität, nach gutem Einkommen und befriedigender Arbeit werden keineswegs aufgegeben. Gleichzeitig wächst die Bereitschaft zu pragmatischer Flexibilität deutlich.

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bleibt zwar eine prioritäre Option – und das unverändert seit 2000 (im Schnitt bei 85 Prozent der Befragten sehr oder einigermaßen wichtig). Das funda mental prägende Element für die Wahl eines Berufs ist wie in der Vergangenheit „Freude an der Tätigkeit“. Andererseits würden heute 72 Prozent der Befragten für ein gut bezahltes Jobangebot den Wohnort wechseln. Mehr als die Hälfte ist bereit, für die Karriere Einschränkungen in der Freizeit zu akzeptieren und für einen interessanten Job die Familiengründung auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben. Ein Drittel könnte sich vorstellen, an einem anderen Ort zu arbeiten als der Partner oder die Partnerin. Unbefristete Verträge werden zwar weiterhin geschätzt, allerdings ist der Anteil der Befragten, die dies für „sehr“ wichtig halten, gering (siehe „Die Wunschliste“ rechts).

Christoph, 2016


Fotografie von Loredana Nemes

In diesem Zusammenhang ist bemerkenswert, dass der Anteil der Befragten, die schon während des Studiums ein konkretes Berufsziel formu -lieren, bei 42 Prozent liegt. 30 Prozent der Absolventen benennen bereits ein bestimmtes Unternehmen, in dem sie arbeiten wollen. Der Grund hierfür sind hauptsächlich private Netzwerke oder familiäre Traditionen.

Auch bei diesen Zahlen ist die Interpretation eine Frage der Perspektive: Denn umgekehrt ge -lesen, wissen 70 Prozent noch nicht, wo sie arbeiten werden oder wollen; 58 Prozent noch nicht, was. Vor allem in der letzten Zahl deutet sich eine der größten Veränderungen, vielleicht sogar eine Revolution an.

Eine vorauseilende Reaktion auf die volatile Berufsbiografie lässt sich spürbar in der Einschätzung der Bedeutung von Fähigkeiten erkennen, die bislang für die weitere Karriere als unerlässlich galten: Fachkompetenzen. Sie verlieren aus der Sicht der Absolventen relativ stark gegenüber dem, was bislang eher metaphorisch und damit sehr pauschal als Soft Skills (oder: Schlüssel -qualifikationen) bezeichnet wurde. Auf alle Studiengänge bezogen, stimmen rückhaltlos nur 5 Prozent der Befragten dem Statement zu, dass die klassischen Fachkompetenzen wichtiger seien als diese Soft Skills.

Aber auch hier ist ein Wandel im Gange. Die kommunikativen Persönlichkeitseigenschaften werden nun sehr viel deutlicher als betriebswirtschaftlich unverzichtbare, ja sogar messbare Qualifikationen beschrieben: Soziale Kompetenzen stehen als Basisqualifikationen für Teamarbeit, Vernetzung und Lernbereitschaft in jedem beliebigen fachlichen Kontext. Empathie korreliert mit analytischem Denken, um unerwarteten Entwicklungen strategisch begegnen zu können.

Die Unterscheidung von Hard und Soft Skills wirkt nach diesen Befunden überholt. Daher erscheint es mir angebracht, auf einen Begriff zurückzugreifen, den Ralf Dahrendorf, prominenter Soziologe und späterer Dekan der London School of Economics, bereits 1956 einführte: „extrafunktionale Qualifikationen“.

Nun galten derartige Zusätze im Katalog der harten Fachkompetenzen geraume Zeit eher als akademische Schmuckfarben. Vor allem in den letzten Jahren, als sich eine der härtesten, mathematisch fundierten Fachqualifikationen herausbildete, die menschliches Zutun fast überflüssig machen sollte: die Digitalisierungskompetenz. Umso erstaunlicher ist es, dass auch in diesem Zusammenhang plötzlich Zweifel und Unsicher -heiten an der inhaltlichen und formalen Ausgestaltung formuliert werden. Damit trifft die Frage, welche Kompetenzen denn in Zukunft notwendig sein werden, auch den Kern bereich der gegen -wärtigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Transformation. Um es mit den Worten eines Nachwuchstalents einer Unternehmensberatung für Digitalisierung zusammenzufassen: „Das ist ja so: Man hat jetzt vier Jahre lang in einem Beruf gearbeitet, aber der verändert sich so rapide, da frage ich mich halt, wie viel bringt mir da die Berufs -erfahrung noch. […] Klar, es werden dann soziale Kompetenzen sein, aber abgesehen davon wird es dann wahrscheinlich schwierig für manche.“

ANFORDERUNGEN DER KONZERNE

Genau dieser Tenor prägt die Stellungnahmen der Unternehmen: Sie sind von einer großen Offenheit geprägt, vor allem was die Anteile von funktionalen und extrafunktionalen Fertigkeiten betrifft. In diesem Zusammenhang ist es weiter bemerkenswert, dass berufliche Vorerfahrungen zwar als wünschenswert erachtet, allerdings weit geringer als früher fachlich konkretisiert werden. Es ist wichtiger, Prozesse zu verstehen, als eng definierte Handhabungen zu beherrschen.

Bei den Antworten auf die Frage nach den zehn wichtigsten persönlichen Kompetenzen der künftigen Mitarbeiter dominiert: Teamarbeit. Die nächsten Ränge belegen die für diese partizipative Zukunftsbewältigung notwendigen persönlichen Eigenschaften wie Kommunikationsstärke, analytisches Denkvermögen, selbstständige Arbeitsweise, Lernbereitschaft. In Zahlen: In 916 einschlägigen Dokumenten finden sich 875 Forderungen nach personenbezogenen und 554 nach interaktiven Fertigkeiten.

Diese Schwerpunktsetzung hat einen Grund: Die Notwendigkeit von Teamarbeit wird zwar vom Nachwuchs akzeptiert, doch der Enthusiasmus hält sich in Grenzen. Nur 34 Prozent der Absolventen in den MINT-Fächern (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik – Anm. d. Red.) halten Teamarbeit für sehr und 31 Prozent für einigermaßen wichtig, also insgesamt 65 Prozent. Bei den Absolventen wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge summiert sich die Zustimmung auf nur 54 Prozent. Das Bewusstsein, dass schon die Modalitäten des Einstiegs in die Karriere ein hohes Maß an extrafunktionalen Fertigkeiten erfordern und dass vor allem langfristige Konkretisierungen nur in wenigen fachlich klar bestimmten Tätigkeitsfeldern denkbar sind, prägt also nicht nur die individuellen Einschätzungen von Absolventen.

Diese Ergebnisse lassen nun allerdings nicht den Umkehrschluss zu, die IT-Kompetenzen würden von Personalverantwortlichen für unwichtig gehalten und die von vielen Institutionen formulierte Kritik an der defizitären Ausbildung auf diesem Feld wäre unberechtigt. Nur ändern sich die Akzente auch in den Unternehmen. Digitalisierungskompetenz erweitert sich (abgesehen von hochspezialisierten Anwendungen) zu einer überfachlichen, nicht mehr nur disziplinär gebundenen Allgemeinkompetenz. Die Gründe liegen in der Vielfältigkeit dieses Arbeitsbereichs. Digitalisierung erfasst ein unübersehbar breites Spektrum an Anwendungsmöglichkeiten in allen Lebenswelten und Arbeitsbereichen, in Hardware, Software, Datengenese und -analyse, technischer Peripherie und alltagskultureller Gestaltung mit ebenso unübersehbaren Konsequenzen für die echte, die analoge Welt. Das heißt: Die Notwendigkeit digitaler Kompetenz betrifft nicht mehr allein die einschlägigen Studiengänge und beruflichen Positionen. Umgekehrt: Der Erfolg der Digitalisierung hängt von der Integration der fachlichen Mindestanforderungen in möglichst viele auf den ersten Blick artfremde Studiengänge und Ressorts ab.

Die Bereitschaft, IT- und Digitalisierungskompetenzen zu erwerben, ist andererseits bei den Absolventen recht ausgeprägt – in allen Studiengängen. Selbst in den Geisteswissenschaften betonen 63 Prozent, dass diese Kompetenz sehr oder einigermaßen wichtig sei. In den Sozialwissenschaften sind es 70, in den Wirtschaftswissenschaften 87 Prozent.

Und wieder spiegelt sich diese Offenheit in den Konzernanforderungen.

In den 916 untersuchten Stellenausschreibungen werden zwar durchweg IT-Kompetenzen vorausgesetzt, aber selten spezifiziert. Wenn detailliertere Anforderungen an Softwarekenntnisse formuliert werden, beschränken sich diese zumeist auf Standardanwendungen in Textverarbeitung, Tabellenkalkulation und Präsentations -erstellung. Konkrete Programmierkenntnisse werden vor allem, wie schon angedeutet, bei hochspezialisierten Ingenieurtätigkeiten und der Vorbereitung auf Programmierungen von algorithmisch gesteuerten Infrastrukturen technischer Routinen genannt.

Da allerdings wird es dann sehr speziell. Auf beiden Seiten. Wer zum Beispiel die Geheimsprache in den Stellengesuchen hochspezialisierter IT-Fachleute decodieren will, muss ebenso wie bei den einschlägigen Anforderungsprofilen schon tief in der Materie bewandert sein.

Doch das ändert nichts an der Tatsache, dass auch auf diesem Gebiet Lernfähigkeit und Ver -änderungsbereitschaft vorausgesetzt werden, um die hohe Geschwindigkeit der Transformation und die mit ihr einhergehende Unsicherheit bewältigen zu können. Genau dies wird die Aufgabe der Führungskräfte von morgen sein.

DAS FÜHRUNGSKRÄFTEDILEMMA

In diesem Zusammenhang eröffnen die Daten einen Blick auf zwei spezifisch deutsche Probleme, von denen das erste hier nur erwähnt werden soll (weil es ohnehin breit diskutiert wird): die geringe Motivation, Auslandsjobs anzunehmen. Die individuelle Globalisierungsbereitschaft ist im internationalen Vergleich gering. Das Problem, das damit entsteht, wird durch einen wachsenden Trend verschärft: die zunehmend geringe Bereitschaft des Nachwuchses, Führungspositionen mit Per -sonalverantwortung zu übernehmen. Dieser Be- fund, der sehr stark an die Klage der Experten aus dem Jahr 2000 erinnert, ist insbesondere deshalb irritierend, weil ein sehr großer Teil der jungen Leute selbst inspirierende Förderung durch Führungskräfte erwartet (siehe Tabelle „Führen und geführt werden“ auf Seite 46).

Dennis, 2015


Fotografie von Loredana Nemes


DIE DIALEKTISCHE AUFGABE DER FÜHRUNG: DIE HIERARCHISCHE POSITION ZU BENUTZEN, UM HIERARCHIE -FREIE DISKURSE ZU ERMÖG LICHEN.


Was sind die Gründe? Vielleicht klingt für manche Absolventen noch die Enttäuschung ihrer Vorgänger nach, die nach eigenen Aussagen vergeb -lich auf eine kommunikative und kooperative Führungspersönlichkeit bei ihren ersten Karriereschritten hofften. Noch wichtiger aber erscheint eine Klage, die sich seit 2000 und in den Folge -jahren verschärft hat: die von vielen jungen Nachwuchskräften harsch kritisierte karrieristische Fachelitenmentalität einer kleinen Kohorte Gleich altriger, die den Wunsch nach späteren Führungspositionen auf ihre Ausbildung an Elite -schulen und einträgliche Hierarchieansprüche gründen. Das ist logisch und eigentlich schon in den Ergebnissen von damals zu lesen: Wenn drei Viertel der Befragten sich eine kommunikative und kooperative Führung wünschen, bleibt nach Abzug der Unentschiedenen immer noch eine signifikante Gruppe von 15 Prozent, die Macht -positionen im klassischen Sinne anstrebt.

Zudem konkurrieren heute auch Absolventen ausländischer Eliteuniversitäten (darunter Stanford, Tokio, Melbourne, Singapur und Lausanne) weltweit um Führungspositionen, konzentriert auf wenige Fachdisziplinen – nämlich Economics und Engineering. Die Mission Statements dieser Bildungsinstitutionen formulieren ein entsprechendes doppeltes Globalisierungsversprechen: Machtvolle Führungspositionen weltweit inklusive einträglicher Gestaltungsoptionen – „to make the world a better place“. Dies wird in der Regel als Beschleunigung des digitalen und technologischen Fortschritts interpretiert.

Gleichzeitig bieten diese Ausbildungsgänge global verzweigte Netzwerke, was sich zugespitzt im Mission Statement der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Tokioter Universität darstellt. Hier werden die Economics als Social Science deklariert. Allerdings nicht im Sinne einer Soziologisierung der curricularen Bestandteile, wie sie in der doch sehr deutlichen Forderung von deutschen Nachwuchskräften und Unternehmen nach der Stärkung von extrafunktionalen Kompetenzen anklingt, sondern im Sinne von Social Media zur Vernetzung und Kommunikation mit späteren Arbeitgebern.

CULTURAL TURN – EINE NEUE HALTUNG

Führung und Fachkompetenz verengen sich in dieser Perspektive auf eine sektorale technokratische Intelligenz. Aber die Zweifel wachsen. Das ist ein Kernergebnis, das wir erstmals 2014 in einer vorangehenden Studie mithilfe einer algorithmischen Analyse von 260 internationalen Dokumenten über Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen von Big Data und insbesondere von Predictive Analytics identifizierten. Gerade durch die Betriebsamkeit der gigantischen IT-Konzerne und ihrer hegemonialen Durchdringung aller Lebens -bereiche wächst die Skepsis gegenüber einer technizistisch durchgetakteten Alltagswirklichkeit.

Auch bei den Eliteausbildungen und in Unternehmen hinterfragt man den scheinbar vorge gebenen Weg in die Zukunft. In einem Strategie papier der forschungserfahrenen Unternehmensberatung Deloitte über „Cognitive Analytics“ bekräftigen Rajeev Ronanki und David Steier diese kritische Perspektive: „Much of the grunt work is carried out by computers, while much of the thinking is dependent on specific human beings with specific skills and experience that are hard to replace and hard to scale. […] The hard work of forming and testing hypotheses, tuning models, and tweaking data structures is still reliant on people.“

In einer Stellungnahme zur Bedeutung der Bildung konstatiert die Siemens-Stiftung: „Eine der zentralen Fragen, die sich durch diese Transformationsprozesse ergeben, ist jene nach der gesellschaftlichen Identität in einer globalisierten Welt. Kulturarbeit schärft gerade in Zeiten des Um- und Aufbruchs die Wahrnehmung für gesellschaftliche Strömungen, für Traditionen und Entwicklungen, auch über Landesgrenzen hinaus.“

Und im Mission Statement der School of Engineering der Stanford University schließlich heißt es: „We believe it is essential to educate engineers who possess not only deep technical excellence, but the creativity, cultural awareness and entre- preneurial skills that come from exposure to the liberal arts, business, medicine and other disci -plines that are an integral part of the Stanford experience.“

AUTOR

HOLGER RUST
ist emeritierter Professor für Wirtschaftssoziologie. Er lehrte unter anderem an der Universität Hanno -ver, wo er als Vorstands -mitglied des Instituts für Sozio logie tätig war und weiterhin forscht. Rust arbeitet seit mehr als anderthalb Jahrzehnten zum Thema „Umgang mit unerwarteten Folgen von Entschei dungen in zunehmend volatilen Umfeldern“.

Dieser „Cultural Turn“ ist eine neue Auseinandersetzung mit den langfristigen Konsequenzen von kurzfristigen Entscheidungen auf den Gebieten der Digitalisierung und der Karriere -planung. Dazu braucht es die Öffnung der IT- und Economics-Curricula und eine erweiterte Qualifikation der Absolventen.

Diese intellektuelle Transformation aber können Universitäten nicht allein leisten. Die Unternehmen sind gefragt und mit ihnen die Zukunftstalente. Ein Motiv zeichnet sich in unserer Studie ab, das gleichzeitig eine essenzielle Versicherung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen darstellt und die große Mehrzahl der Absolventen aller Disziplinen vereint: ein überraschendes und kontinuierlich zunehmendes Interesse von MINT-, BWL, Soziologieabsolventen und selbst Geisteswissenschaftlern an Forschung.

FORSCHUNG IST DIE NEUE BERATUNG

Zum Jahrtausendwechsel, als zum ersten Mal die Frage nach jenen Ressorts gestellt wurde, die die größten Karriereaussichten versprachen, führte noch das Consulting die Liste an. Forschung lag in der Gunst des Nachwuchses auf dem sechsten von sieben Plätzen. Nur die Produktion schnitt schlechter ab. Acht Jahre später – unabhängig von der Krise – rangiert Forschung auf Platz 3 hinter Beratung (Platz 2) und Vertrieb, der heute gleichauf mit IT und Technik auf Platz 1 liegt. Das eingangs sehr abstrakt formulierte generelle Motiv der Freude an der Arbeit erfährt eine funktionale Präzisierung: Es verspricht die Erfüllung professioneller Neugier und Gestaltungsoption.

Und in diesem Punkt nun kommt alles, was zuvor gesagt wurde, zusammen: Absolventen aller Disziplinen messen diesem Ressort eine große, wenn nicht die größte Bedeutung zu. Gleichzeitig betonen alle die Notwendigkeit einer zumindest grundständigen IT-Kompetenz. Darüber hinaus wird extrafunktionalen Fertigkeiten (als Möglichkeit, auf unberechenbare Heraus forderungen der Digitalisierung zu reagieren) großer Wert beigemessen. In zunehmender Dringlichkeit wird von den Unternehmen, Denkfabriken, Unternehmensberatungen und Bildungseinrichtungen die Fruchtbarkeit eines Cultural Turn auch deshalb betont, weil die Fachkompetenzen von morgen noch nicht eindeutig zu identifizieren sind.

Eine Reihe von Unternehmen reagiert und eröffnet neue Karrierepfade, die nun auch offensiv in den Selbstbeschreibungen vermarktet werden. Doch das ist erst der Anfang. Ziel ist nach Aussage der Thinktanks und unabhängigen Experten die Transformation zu einem Modulsystem, in dem ein gleichzeitig standardisiertes, dennoch aber auf individuelle Bedürfnisse von Ressorts und Positionen flexibel anwendbares System von Weiter -bildungsmodulen zur Verfügung steht.

Eine solche organisationspolitische Transformation ist nicht durch die übliche Diversity von Teams zu bewerkstelligen, in denen Personen mit unterschiedlichen Bildungsbiografien koordiniert werden. Im Vordergrund steht die problem -lösungsorientierte Weiterbildung jeder einzelnen Person im Unternehmen auf der Grundlage ihrer jeweiligen Fachkompetenz, sei dies nun Mathematik, Betriebswirtschaft oder Linguistik (eine im Zuge der algorithmischen Forschung zunehmend häufiger erwähnte extrafunktionale Disziplin). Nur so ist eine wechselseitige Anreicherung von zukunftsweisenden Talenten denkbar. Dieses Modell einer dynamischen Weiterbildungsinitiative, in der das Unternehmen selbst zum Bildungsträger wird, besteht aus unterschiedlichen Ressorts, die sich jeweils auf neueste Befunde unternehmensinterner und -externer Forschung aller Disziplinen stützen.

FAZIT

In diesem Zusammenhang lässt sich dann auch das Führungsproblem lösen, weil in Research-Units wechselseitige temporäre Zuständigkeiten unterschiedlich fachorientierter Mitarbeiter notwendig sind. Die eingangs skizzierte Forderung der Experten aus dem Jahr 2000 gilt, muss allerdings neu justiert werden: Die prägende Aufgabe der Zukunftsgestaltung besteht nicht mehr nur im „organigrammatischen“ Verhältnis von Nachwuchs und Führung, sondern in der kontextuellen Struktur, die alle Kompetenzen einbindet. Das ist die dialektische Aufgabe der Führung: Die hierarchische Position zu benutzen, um hierarchiefreie Diskurse zu ermöglichen.

Warum? Ganz einfach: In erster Linie um die Alltagswirklichkeit der Kunden so zu verstehen, dass man mit echten Innovationen auf sie reagieren kann (beziehungsweise im B2B-Bereich den Kunden die entsprechende Inspiration bieten kann). Was diese Alltagswirklichkeit angeht, zeigen unsere Studien zu den Grundlagen und der Entwicklung von Geschmackskulturen sehr deutlich: Einzelne Produkte haben ihren Sinn nur im Kontext eines zusammenhangvollen Ensembles aus Marken und Produkten. Schlicht formuliert: Um diese kontextuelle Logik zu begreifen, sind kontextuelle Kompetenzen notwendig. Daher gilt für den künftigen Erfolg von Unternehmen: Um die Potenziale der Digitalisierung produktiv zu nutzen, sind klassische Qualifikationen wie kreative Intelligenz, unabhängiges Denken, interpretative Fähigkeiten und soziologische Sensibilität für die Ausdrucksformen der Alltagskultur unabdingbar.

©HBM 2018 siehe Seite 110