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Führungs-Nachwuchs-Förderung (FüNF)


Pädagogik - epaper ⋅ Ausgabe 4/2018 vom 03.04.2018

Wie kann die Übernahme von Führungsaufgaben unterstützt werden?


Die Kluft zwischen der Bedeutung von Führungsaufgaben und dem Mangel an Bereitschaft zur Übernahme solcher Ämter wird größer. Die Frage lautet also: Wie können Lehrerinnen und Lehrer interessiert, ermutigt und befähigt werden, sich für die Übernahme von Führungsaufgaben zu entscheiden? Erfahrungen eines Pilotprojekts in Niedersachsen, die Lehrkräfte und Administration gleichermaßen interessieren dürften.

Zur Ausgangslage

Es gilt als unstrittig, dass eine professionelle Wahrnehmung von Schulleitungsaufgaben für die Entwicklung von Schul-und ...

Artikelbild für den Artikel "Führungs-Nachwuchs-Förderung (FüNF)" aus der Ausgabe 4/2018 von Pädagogik. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Pädagogik, Ausgabe 4/2018

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Es gilt als unstrittig, dass eine professionelle Wahrnehmung von Schulleitungsaufgaben für die Entwicklung von Schul-und Unterrichtsqualitätvon herausragender Bedeutung ist (vgl.Huber 2013,Müller/Stricker 2017a,Osmers 2017). Gleichzeitig lassen sich national wie international erhebliche Schwierigkeiten bei der Besetzung von Leitungsstellenbeobachten. Entsprechend wächst der Altersschnitt von Schulleiterinnen und Schulleitern, Mehrfachausschreibungen bleiben erfolglos und die Zahl der Schulen, die kommissarisch geführt werden, steigt (vgl.Smosarski 2015,Nds. KM 2017).

Abb. 1: Konkretisierungen zu den Entscheidungsfeldern


Abb. 2: Kursangebote der Führungs-Nachwuchs-Förderung auf einen Blick


Das Gesamtkonzept umfasst drei Veranstaltungen:
1. Ein zweieinhalbtägigesKlärungsseminar zur Frage: Schulische Führungsaufgaben – eine Perspektive für mich?
2. Ein dreitägiges Seminar zurInformation und Orientierung (I) mit den Themen
• Bewerbungsverfahren
• Beraten von Unterricht als Führungsaufgabe
• Dienstbesprechungen leiten als Führungsaufgabe
3. Ein weiteres dreitägiges Seminar zurInformation und Orientierung (II) mit den Themen
• Verantwortung übernehmen für Qualitätsentwicklung
• Kommunikation als Führungskraft
• Recht in der Schule
(Zum Gesamtkonzept siehe auch Abb.2)

Für einen kurzen Ein- und Überblick sollen im folgenden Ziele und Arbeitsformen der drei Seminare skizziert werden.

Das Klärungsseminar

Das Klärungsseminar konzentriert sich auf Anregungen für eine erste grundlegende Entscheidung zur Frage, ob ich in schulischen Führungsaufgaben eine Perspektive für mich sehe. Dabei werden Informationen und Arbeitsformen angeboten, mit und in denen unbekannte Räume, Wahlmöglichkeiten und erweiterte Handlungsoptionen sukzessive entdeckt werden können. Erkundungen von Schwierigkeiten und Stolperfallen sind ebenso bedeutsamwie das Entdecken von Interessen und gangbaren Wegen.

Der Klärungsprozess berücksichtigt drei Dimensionen:
• DieRatio: Blicke ich durch, ist das für mich verstehbar?
Emotion und Motivation: Lohnt sich die Anstrengung, trifft diese Arbeit meine Interessen, macht das für mich Sinn?
• DieFähigkeiten: Schaffe ich das, traue ich mir das zu, will undkann ich diese Herausforderungen annehmen?

Das Klärungsseminar folgt u.a. dem von Antonovsky entwickelten Modell der Salutogenese – also der Frage danach, was den Menschengesunderhält. Die darauf basierende Prämisse lautet, dass eine Stimmigkeit zwischen Bewältigbarkeit, Sinnhaftigkeit und Verstehbarkeit von Anforderungen eine notwendige Voraussetzung eines Lebensgefühls ist, in dem sich auch die Widerstandsressource ›Kohärenz‹ entfalten kann. Kohärenzgefühl wiederum gilt als unabdingbar für die Ausbildung von Vertrauen, Orientierung und Wohlbefinden sowie für den produktiven Umgang mit Schwierigkeiten und Stress (vgl.BZgA 2006).

Information und Orientierung – Module 1 und 2

Gewagte Expeditionen bedürfen sorgfältiger Planung. Ein Telefonat mit der zuständigen Dezernentin, eine Internetrecherche zum Arbeitsplatz Schulleitung oder die Lektüre von Fachliteratur dürften nicht genügen, um die neue berufliche Perspektive hinreichend zu verstehen, sich begründet zu entscheiden und schließlich auch erfolgreich und gesund ans Ziel zu gelangen. Wie aber gelangen wir zu differenzierteren Ein- und Durchblicken? Wie lässt sich eine zuverlässige Landkarte erarbeiten, die hinreichend Orientierung bietet in unbekanntem Gelände?


Angeboten werden Inhalte und Übungen sowohl zum äußeren Entscheidungsfeld als auch zu Persönlichkeitsaspekten.


Fragen , die in einem solchen Prozess des Informierens und des Orientierens zur Bearbeitung anstehen, sind die folgenden: Welche Bestandteile enthält mein Bewerbungsverfahren, welche Kompetenzen und Leistungsmerkmale werden erwartet und bewertet, welche speziellen Sichtweisen vertreten die Beurteilenden, welche Handlungsfelder sind seitens der Schulaufsicht zentral, wie kompatibel sind Selbst- und Fremdwahrnehmung, wie leite ich Dienstbesprechungen sowie Gremiensitzungen wertschätzend und ergebnisorientiert, wie überbringe ich schwierige Botschaften, wie nutze ich kreativ den schulrechtlichen Rahmen, wie motiviere ich zu kontinuierlicher und gemeinsamer Schul- und Unterrichtsentwicklung, wie organisiere ich eine produktive sowie verlässliche Zusammenarbeit, wo erhalte ich effektive Unterstützung – und weiteres mehr …?

Experten , die eine Bearbeitung dieser Fragenunterstützen können, sind schulfachliche und schulpsychologische Dezernent(inn)en, Expert(inn) en aus Schulrecht, Unterrichts- und Schulentwicklung sowie erfahrene Schulleitungen. Didaktisch umgesetzt wird dieser Prozess in einer kundigen Mischung aus Information und Reflexion, Erprobung und Auswertung in Einzel- und Gruppensettings und all das in sechs Tagen.

Wenn dies gelingt, dann sind die Teilnehmerinnen und Teilnehmer umfassend unterrichtet und nun in der Lage, ihre Expeditionsausrüstung auf Funktionstüchtigkeit zu prüfen, sie anzupassen und schließlich den Startzeitpunkt festzulegen.


Wie lässt sich eine zuverlässige Landkarte erarbeiten, die hinreichend Orientierung bietet in unbekanntem Gelände?


Detaillierte Informationen zum Gesamtkonzept – zu Zielen, inhaltlichen Schwerpunkten und Akteuren – finden Sie auf der Homepage der Redaktion unter www.redaktion-paedagogik.de/downloads/.

Durchführung – Evaluation – Konsequenzen

Zur Nachfrage: In allen Seminarangebotenübertraf die Nachfrage deutlich das Platzangebot. BeimKlärungsseminar haben sich 84 Lehrkräfte auf 44 Plätze beworben; bei denInformations- und Orientierungsseminaren bewarben sich auf 44 Plätze 179 Interessierte.

Ergebnisse der Befragungen (vgl. auch Abb. 3 und 4):

Die Teilnehmenden äußerten sich bei Fragen zum Ausmaß der erfahrenen Unterstützung und dazu, ob sie die Veranstaltung weiter empfehlen würden, mit einer hohen Zustimmung (Abb. 3).

Über die bisherige Konzeption hinausgehend wünschten die Teilnehmenden direkten Kontakt mit der Praxis am Arbeitsplatz. Vorgeschlagenwurdenbeispielsweise Austausch mit erfahrenen Schulleitungen, themenspezifische Hospitation, Erprobung am Arbeitsplatz, Coaching sowie Abgleich von Fremd- und Selbsteinschätzung (vgl. Abb. 4).

Die das Angebot weiterführenden Wünsche verweisen auf intensives Interesse an einer noch stärkeren Anbindung an die zukünftige Praxis. Damit entsprechen sie dem allgemeinen Befund, dass passgenau abgestimmte Angebote den zu erwartenden ›Praxisschock‹ spürbar mindern (vgl.Huber 2013). Im Umkehrschluss bedeutet das: Je unvermittelter die Konfrontation mit dem neuen Berufsfeld sich ereignet, desto größer sind die Probleme bei der Bewältigung.

Bleibt die Frage: Warum werden an Führungsaufgaben interessierte Lehrkräfte nicht in einem höheren Maße selbst aktiv? Warum wenden sie sich nicht von sich aus an Schulleitungen und Experten? Abgesehen von dem Aufwand solcher Eigeninitiativen ist die Zurückhaltung auch insofern verständlich, als die öffentliche Äußerung von Interessen an »höheren « Funktionen und Aufgaben in schulisch-pädagogischen Kreisen als »heißes Eisen« gilt – als Interesse an Macht und Einfluss. Ein solches karrierehemmendes Klima führt bezüglich der Eigeninitiativen zu Vorsicht und Zurückhaltung; denndie Akzeptanz imeigenen Kollegiumgilt als ein hohes Gut (vgl.Erlinghagen 2017).

Abb. 3: Rückmeldungen zum Erfolg der Veranstaltungen
3.0 entspricht der Bewertung trifft eher zu, 4.0 entspricht der Bewertung trifft völlig zu.


Abb. 4: Weiterführende Interessen


Fazit

Dashier skizzierte Projekt kann zeigen,
• dass es eine erhebliche Anzahl von Lehrkräften in allen Schulformen gibt, die an schulischen Führungsaufgaben interessiert sind;
• dass es Unterstützungsbedarf vor einer Bewerbung gibt;
• dass systematische Angebote nachgefragt und angenommen werden;
• dass die Unterstützung von Entscheidungsprozessen durch multiperspektivische Veranstaltungsangebote erfolgreich sein können;
• dass darüber hinausgehende Erfahrungsmöglichkeiten mit der zukünftigen Praxis über Mentoring, Shadowing oder Mini-Praktika gewünscht sind;
• dass eine weitere Qualifizierung nach der Übernahme von Führungsaufgaben sinnvolle Anschlussmöglichkeiten bietet.

Zusammenfassend lässt sich auf Grundlage dieser Daten und Erfahrungen festhalten, dass dem Führungsnachwuchs Raum, Zeit und Lerngelegenheit für eine systematische Bearbeitung und Unterstützung dieser Entscheidung gegeben werden sollte. Dies kann zu einer Schließung der eingangs aufgezeigten Lücke zwischen Bedarf und Bewerbungen im Bereich schulischer Führungspositionen beitragen. Darüber hinaus wäre es auch ein Signal arbeitgeberseitiger Wertschätzung gegenüber zukünftigem Leitungspersonal, wenn vielfältige Möglichkeiten einer Unterstützung für die berufliche Weiterentwicklung angeboten würden.

Mit Schulz von Thunmöchte ich abschließend resümieren: Eine Arbeitsbiene, die unermüdlich Nektar sammelt, wird erst dann Honig erzeugen, wenn sie den Nektar mit ihrer ›eigenen inneren Substanz‹ in Verbindung bringt, verändert und reifen lässt (vgl.Schulz von Thun/Brandt 2017).


Rückmeldungen zu den Erfahrungen zeigen eine hohe Zustimmung zum Konzept.


Allerdings kann das Problem einer zu geringen Anzahl von Bewerbungen für Schulleitungsstellen nicht allein durch Führungsnachwuchsförderung und Qualifizierungsangebote gelöst werden. Deshalb wäre darüber hinaus ein umfassender Strauß von Initiativen und Maßnahmen geboten, welcher Verbesserungen der Arbeitsplatzsituation in seiner Gesamtheit einschließt (vgl.Müller/Stricker 2017 a–c). Daten und Erfahrungenzur Führungs-Nachwuchs-Förderung liegen vor. Weitere Schritte können gegangen werden.

Literatur

Bonsen, M. (2009): Wirksame Schulleitung. In: Buchen, H./Rolff, H.-G. (Hg.): Professionswissen Schulleitung. Weinheim und Basel, 2. Aufl.Brandt, P. /Schulz von Thun, F. (2017): Willkommenskultur in Harmonie höherer Ordnung. In: DIE Zeitschrift für Erwachsenenbildung, H. II/2017, S. 43 ff. www.die-bonn.de/id/34467Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung–BZgA (Hg.) (2006): Was erhält Menschen gesund? Antonovskys Modell der Salutogenese – Diskussionsstand und Stellenwert. Köln, erweiterte Neuauflage
Erlinghagen, R. (2017): Die »authentische Führungspersönlichkeit«. In: Pädagogische Führung H. 2/2017, S. 62 ff.
Hürter, T./Reinhard, R./Vasek, T. (2016): Mehr Freude an der Wahl. In: HOHE Luft H. 2/2016, S. 20 ff.
Huber, S. G. (Hg.)(2013): Handbuch Führungskräfteentwicklung. Grundlagen und Handreichungen zur Qualifizierung und Personalentwicklung im Schulsystem. Köln
Müller, U./Stricker, T. (2017a): Warum bewerbe ich mich als Schulleiter. In: Pädagogische Führung H. 2/2017, S. 44ff.
Dies. (2017b): Soll ich mich auf eine Schulleitungsstelle bewerben? Reflexionshilfen zur Entscheidung für oder gegen die Übernahme von Leitungsverantwortung. In: PÄDAGOGIK H. 6/2017, S. 38 ff.
Dies. (2017c): Bis an die Grenze der Belastung? In: b:sl H. 01/2017, S. 16ff.Müller, U./Hancock, D. R./Wang, C./ Stricker T. (2017): Warum fällt es so schwer, sich für das Schulleitungsamt zu entscheiden? In: b:sl H. 01/2017, S. 33 ff.
Niedersächsisches Kultusministerium (2017): Antwort vom 03.08.2017 auf die kleine Anfrage bzgl. unbesetzter Schulleiterstellen in Niedersachsenzur schriftlichen Beantwortung. Drucksache 17/8532 (9 S.), Hannover. www.nilas.niedersachsen.de/starweb/NILAS/ servlet.starweb?path=NILAS/lisshfl. web&id=nilaswebfastlink&format= WEBLANGFL&search=WP=17%20 AND%20DART=D%20AND%20 DNR=8532
Osmers, K. (2017): Fachbereichsleitungen qualifizieren. In: PÄDAGOGIK H. 7–8/2017, S. 74 ff.
Smosarski, Michael (2015): Bundesweiter Notstand. Zum Schulleitungsmangel in den einzelnen Bundesländern. In: b:sl Heft 01/2015, S. 9f.
Schulz von Thun, F. (2010): Miteinander reden 3. Das »Innere Team« und situationsgerechte Kommunikation. Reinbek bei Hamburg, 48. Aufl.

Die gesamte Konzeption vonN Ffinden Sie im Überblick unter: www.redaktion-paedagogik.de/downloads.