Bereits Kunde? Jetzt einloggen.
Lesezeit ca. 8 Min.

Glasklare Ziele


Der Treasurer - epaper ⋅ Ausgabe 2/2019 vom 13.06.2019

Schott will kräftig wachsen und setzt dabei auch auf Zukäufe. Die Treasury-Abteilung des Spezialglasherstellers um ihren Chef Dieter Worf rüstet sich mit Tests an der Finanzierungsfront und mit der Digitalisierung interner Prozesse für die neue Welt.


Artikelbild für den Artikel "Glasklare Ziele" aus der Ausgabe 2/2019 von Der Treasurer. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Der Treasurer, Ausgabe 2/2019

Dieter Worf im Showroom des Mainzer Spezialglasherstellers


Nördlich der Mainzer Neustadt, unweit des Rheins, erstreckt sich das Firmenareal des Spezialglasherstellers Schott. Seit den 1950er Jahren steuert der Stiftungskonzern seine Geschicke aus der rheinland-pfälzischen Landeshauptstadt. Damals zog es den Gründer Erich Schott über Umwege aus Jena, wo nach ...

Weiterlesen
epaper-Einzelheft 4,99€
Bereits gekauft?Anmelden & Lesen
Leseprobe: Abdruck mit freundlicher Genehmigung von Der Treasurer. Alle Rechte vorbehalten.

Mehr aus dieser Ausgabe

Titelbild der Ausgabe 2/2019 von TREASURY KOMPAKT. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
TREASURY KOMPAKT
Titelbild der Ausgabe 2/2019 von Schöne Ansicht. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
Schöne Ansicht
Titelbild der Ausgabe 2/2019 von Online ist alles anders. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
Online ist alles anders
Titelbild der Ausgabe 2/2019 von „Kill your Customer”. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
„Kill your Customer”
Titelbild der Ausgabe 2/2019 von Hilfe per Knopfdruck. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
Hilfe per Knopfdruck
Titelbild der Ausgabe 2/2019 von Merci zum Abschied. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
Merci zum Abschied
Vorheriger Artikel
TREASURY KOMPAKT
aus dieser Ausgabe
Nächster Artikel Schöne Ansicht
aus dieser Ausgabe

... dem Zweiten Weltkrieg die Russen die Macht übernommen hatten, nach Mainz.

Von diesen Anfängen zeugen die Backsteinschornsteine auf dem Gelände. Die 2009 erweiterte und modernisierte Zentrale präsentiert sich dagegen hell und – wie sollte es bei einem Unternehmen dieser Branche anders sein – vollverglast. Vom Atrium aus können Besucher in die Büros der Verwaltungsmitarbeiter schauen, nur auf dem Dach erinnern Photovoltaikmodule aus Eigenproduktion an dunklere Zeiten: Der kostspielige Ausflug ins Geschäft mit der Sonne brachte die Mainzer während der Finanzkrise in Schieflage. Jahrelang kämpfte der Konzern, der unter anderem Ceranfelder, ultradünne Gläser für Handydisplays und Verpackungen für die Pharmabranche herstellt, mit schwachen Erträgen und hohen Schulden.

Nach harten Sparrunden und der Abwicklung des Solargeschäfts steht der Technologiekonzern inzwischen wieder gut da: Im vergangenen Geschäftsjahr erzielte Schott bei 2,1 Milliarden Euro Umsatz einen Gewinn vor Zinsen und Steuern (Ebit) in Höhe von 274 Millionen Euro. Nach einer massiven Entschuldung ist das Unternehmen heute nettoliquide. Die Eigenkapitalquote, die für den Eigentümer Carl-Zeiss-Stiftung eine wichtige Kennzahl darstellt, kletterte auf 35 Prozent.

Mit diesen Zahlen im Rücken will Schott nun wieder angreifen. „Nach dem erfolgreichen Turnaround liegt unser Fokus nun ganz klar auf Wachstum“, bestätigt Dieter Worf, als er den Besuch im Showroom der Mainzer begrüßt. Der seit 2014 amtierende Treasury-Chef ist sichtlich erfreut darüber, wieder Teil einer Wachstumsstory zu sein – so lautet zumindest das glasklare Ziel. „Wir werden in diesem Jahr unter anderem eine Produktionsstätte in Indien erweitern und mit dem Bau eines neuen Werks für Pharmaverpackungen in China beginnen“, berichtet der Familienvater, der gerade selbst Chinesisch lernt.

Dieter Worf

Der gelernte Banker hat den Großteil seiner Karriere bei Schott verbracht: Im Jahr 2000 wechselte er von der Deutschen Bank, wo er im Private Banking tätig war, als Referent Konzernfinanzen zu den Mainzern. 2005 ging Worf dann als Leiter FX-Management zu Linde, kehrte jedoch nach gut anderthalb Jahren zu Schott zurück. Bei dem Spezialglashersteller arbeitete er als Deputy Treasurer, bis er 2014 zum Head of Treasury aufstieg. Worf berichtet an den Leiter Finanzen, Thomas Schöning, der wiederum CFO Jens Schulte untersteht.

Robotics, Blockchain, Schuldschein: Dieter Worf nimmt die Digitalisierung ernst.


Der Finanzierungsbedarf steigt

Insgesamt will Schott im laufenden Jahr bis zu 300 Millionen Euro in Sachanlagen investieren, wie CFO Jens Schulte im Februar ankündigte. Allein ins Pharmageschäft soll bis 2025 1 Milliarde US-Dollar fließen. Hinzu kommen Akquisitionen: Nach einigen kleineren Zukäufen sucht Schott nun nach größeren Targets. Im vergangenen Herbst haben die Mainzer deshalb eine neue Leiterin M&A eingestellt. „Der externe Finanzierungsbedarf wird daher in den kommenden Jahren steigen“, meint Worf und fügt hinzu: „Es ist eine superspannende Zeit für das Treasury.“

Denn der frühere Banker ist mit seinem sechsköpfigen Team gerade an zwei Fronten gefordert: Einerseits gilt es, die Digitalisierung der administrativen Treasury-Prozesse voranzutreiben, „damit die Mitarbeiter mehr Freiräume für wertschaffende Tätigkeiten erhalten“, wie er sagt. Andererseits möchte der Treasury-Chef neue Finanzierungsquellen erschließen. Experimentierfreudig gibt er sich in beiden Welten.

So hat Schott vor kurzem einen Testballon gestartet: Im Februar sammelte der Konzern über die digitale Plattform Debtvision 30 Millionen Euro ein. Bei der Platzierung des Papiers verzichtete das Treasury auf die Unterstützung einer Bank, die Transaktion arrangierte Schott komplett selbst. „Für uns war der Mehrwert einer Bank als Intermediär bei Finanzierungstransaktionen immer schon überschaubar“, gibt Worf offen zu. Auch den 2015 abgeschlossenen Konsortialkredit über 250 Millionen Euro bei sieben Banken habe man de facto selbst arrangiert. „Wir waren daher auch beim Schuldschein überzeugt: Das, was die Bank uns liefert, können wir selbst machen.“ Nur die Kontakte zu Investoren hätten bis dato gefehlt, aber dieses Problem löste die Plattform.

Mit diesen Anforderungen war recht schnell klar, dass Debtvision die Plattform der Wahl für Schott sein würde. Denn ein bankenunabhängiges Fintech wie etwa Credx kam für die Mainzer nicht in Frage: „Die LBBW gehört zu unseren Kernbanken, da war uns Debtvision einfach näher“, sagt Worf. Mit der Transaktion ist er sehr zufrieden: „Wir konnten das Orderbuch innerhalb von nur zwei Werktagen schließen und hätten deutlich mehr als 30 Millionen Euro platzieren können.“ Die Kostenersparnis für Schott gegenüber einer arrangierten Transaktion beziffert er auf bis zu 100.000 Euro.

Bei künftigen Emissionen könnte die Ersparnis sogar noch höher ausfallen, denn die Provision der Banken orientiert sich am platzierten Volumen. „Bis zu 100 Millionen Euro könnten wir sicherlich selbst arrangiert aufnehmen“, glaubt der Treasurer. Bei größeren Volumina, die etwa bei Zukäufen nötig wären, würde man vermutlich eher „Dual Track“ fahren, also einen Teil des Volumens direkt durch eine Bank vermarkten

lassen. Doch auch eine solche Transaktion liefe voraussichtlich digital über Debtvision, denn die Vorarbeiten hat Schott nun alle geleistet. „Wenn wir jetzt mit einem weiteren Schuldschein an den Markt kämen, müssten wir nur die Plattform anknipsen und die Zahlen aktualisieren“, sagt Worf. Lediglich in einem Punkt sieht der Finanzer noch Verbesserungspotential: „Die letzte Meile muss ebenfalls digital werden, damit wir uns die physische Unterschrift sparen können. Das würde den Gesamtprozess noch effizienter machen.“ Debtvision zufolge ist das geplant, helfen soll dabei die Blockchain-Technologie. Noch steht allerdings die Genehmigung der Finanzaufsicht Bafin aus.


»Für uns war der Mehrwert einer Bank als Intermediär bei Finanzierungen immer schon überschaubar.«


Angesichts dieser Vorteile ist der Schott-Treasurer, der ein Freund klarer Aussagen ist, überzeugt: „Die Banken brauchen neue Geschäftsmodelle im Schuldscheinmarkt, denn am Ende werden zwei bis drei Plattformen den Markt bestimmen.“ Voraussetzung für den Siegeszug der Plattformen sei jedoch, dass es dem Betreiber gelinge, Emittenten mit schlechten Bonitäten vom Markt fernzuhalten. Derzeit nehmen die Banken diese Gatekeeper-Funktion wahr. Schott sieht sich selbst im Investmentgrade, die Treasury-Abteilung ratet das eigene Unternehmen regelmäßig nach der Moody’s-Methodik. Ein externes Rating hat der Stiftungskonzern nicht – und das ist auch nicht geplant.

Bankenkreis geschrumpft

Die Banken waren zwar überrascht von der Entscheidung des Schott-Treasury, den Schuldschein selbst zu arrangieren. „Richtig aufgeschrien hat aber kein Haus“, berichtet Worf. Aus seiner Sicht zahlte sich aus, dass der Spezialglashersteller seinen Bankenkreis im Zuge der Refinanzierung des Konsortialkredits 2015 von neun auf sieben Banken verkleinert hat. „Wir streben nachhaltige und vertrauensvolle Beziehungen mit unseren Banken an“, so der Finanzer. „Neun Häuser konnten wir nach dem Verkauf des Solargeschäfts einfach nicht mehr zufriedenstellen.“ In der Hochphase kurz vor der Finanzkrise erzielte Schott 3 Milliarden Euro Umsatz, heute sind es noch 2,1 Milliarden Euro.

Deshalb trennte sich Schott von einer asiatischen und einer europäischen Bank. Heute zählen neben der LBBW auch die Commerzbank, die Deutsche Bank, die Citibank, die Bank of Tokio, BNP Paribas und Scotiabank zu den Kernbanken. Letztere konnte bei Schott, das für die Glasherstellung unter anderem Platin benötigt, vor allem mit ihren Fähigkeiten im Edelmetallhandel punkten. „Uns ist wichtig, dass wir in jedem für uns relevanten Geschäftsfeld eine Bank haben, die nach unserer Einschätzung,best in class‘ ist“, sagt Worf.

Um diesem Anspruch gerecht zu werden, hat das Schott-Treasury vor drei Jahren ein Scoringmodell eingeführt. Die Banken werden nun anhand mehrerer Kriterien bewertet. Dazu zählen quantitative Faktoren wie etwa Statistiken zu FX-Absicherungen, aber auch qualitative Faktoren wie Reaktionsschnelligkeit oder Researchqualität. „Das diskutieren wir im Team und erstellen für jede Bank eine Note in den verschiedenen Geschäftsfeldern“, berichtet Worf. Einmal im Jahr präsentiert das Treasury diese Ergebnisse den Banken. „So wollen wir frühzeitig erkennen, ob eine Bank womöglich unzufrieden ist und wir uns gegebenenfalls um einen Ersatz Gedanken machen müssen.“ Bisher sei das nicht der Fall gewesen.

Worf räumt aber ein: „Wir sind für Banker nicht leicht zu verstehen, weil wir in so vielen Märkten tätig sind.“ Die Komplexität des Geschäftsmodells war ein Grund dafür, weshalb sich Schott 2016 dazu entschloss, einen Sharepoint für die Banken einzuführen. Dort hat die Treasury-Abteilung Informationen über die Business Units von Schott, die Organisationsstruktur, die Systeme im Finanzbereich und Herstellungsprozesse für bestimmte Produkte eingestellt. In einem anderen Bereich stellt sie Halbjahreszahlen ein, informiert über die Einhaltung des Financial Covenant und berichtet über aktuelle Entwicklungen. „So wollen wir die Kommunikation mit unseren Banken effizienter gestalten und neuen Ansprechpartnern auf Bankenseite die Chance geben, sich schneller einzuarbeiten“, sagt Worf.

Eine elektronische Kommunikation fordert Schott auch an anderer Stelle von den Banken – und zwar beim Bank Account Management (Bam). Hier haben die Mainzer seit einigen Jahren eine Lösung des Systemanbieters Tipco im Einsatz. Als im vergangenen Sommer ein Update anstand, schlug Schott den Österreichern vor, die Gelegenheit zu nutzen, das System in Richtung eBam weiterzuentwickeln. „Bei Mandatsabgleichen, Änderungen von Unterschriftsberechtigungen und Kontoeröffnungen ent steht heute viel manueller Aufwand, ohne dass Wert geschaffen wird. Das wollten wir nicht länger hinnehmen“, erklärt Worf die Motivation, sich als Pilotkunde zu engagieren. „Wir haben erkannt: Wenn wir Veränderungen wollen, müssen wir selbst aktiv werden.“ Mit der Deutschen Bank fand Schott eine interessierte Bank, die gemeinsam mit Tipco die Umsetzung stemmt, das Schott-Treasury fungiert dabei als Koordinator.


»Wenn wir Veränderungen wollen, müssen wir selbst aktiv werden.«


Im Februar feierten die drei Parteien ihren ersten Erfolg: Der Abgleich von Konten und Unterschriftsberechtigten zwischen Schott und der Deutschen Bank erfolgt nun komplett elektronisch. Das Unternehmen schickt aus dem Tip-System eine Swift-Nachricht mit den entsprechenden Daten an die Deutsche Bank und erhält eine Statusmessage zurück, ob das Konto existiert, und falls ja, welche Unterschriftsberechtigten dort hinterlegt sind. „Das erhöht die Transparenz bei uns enorm“, berichtet Worf. Zugleich erhoffe man sich davon eine Beschleunigung des Jahresabschlussprozesses, denn bisher musste das Unternehmen sich jede Bestätigung in Papierform einholen. „Künftig können wir am 30.9. auf den Knopf drücken und haben ein Kontenreporting für den Wirtschaftsprüfer.“

Robotics und Blockchain im Test

Das gilt aber bis dato nur für Konten bei der Deutschen Bank. Noch hat Schott keine weitere Bank gefunden, die den Weg mitgehen will. Der Grund, den der Konzern gespiegelt bekommt: Budgetrestriktionen. „Deshalb sehen wir mit großer Freude, dass sich auch andere Unternehmen und der Verband Deutscher Treasurer für eBam engagieren“, erklärt Worf. „Wir wollen Marktdruck aufbauen.“ Bei künftigen Cash-Management-Ausschreibungen werde Schott daher auch die eBam-Fähigkeit mit einbeziehen. „Wenn Banken zu lange warten, kann es eben sein, dass sie rausfallen.“

Parallel dazu arbeiten die Mainzer nun an den nächsten – deutlich komplexeren – Schritten: der elektronischen Kontoeröffnung sowie Änderungen von Unterschriftsberechtigungen. Hier spielen auch die aufwendigen Know-your-Customer-Checks mit hinein. „Uns war es wichtig, in einem agilen Projekt schnell Erfolge zu sehen, deshalb haben wir mit dem vergleichsweise einfachen Kontenabgleich begonnen“, berichtet der Treasurer. Nun geht es ans Eingemachte.

Um Freiraum für diese Projekte zu schaffen, setzt Schott an anderer Stelle auf Robotics. So hat der Stiftungskonzern schon mehrere Prozesse im Zahlungsverkehr und Backoffice „auf die Maschine gebracht“, wie Worf sagt. Ein Beispiel: Den Solvency-Check, den die Mitarbeiter bislang vor der Zahlungsfreigabe manuell durchführen mussten, macht nun die Maschine. „Wir schauen uns jetzt jeden Prozess an, der regelbasiert und wiederkehrend ist.“ Derzeit lässt sich Schott dabei von einer Beratungsfirma unterstützen, mittelfristig will man die Programmierungsfähigkeiten aber intern aufbauen. „Wir stehen noch ganz am Anfang eines großen Trends“, meint Worf.

„Einfach ausprobieren und nicht nur zuschauen“: Dieses Motto beherzigt Schott auch in Sachen Blockchain. Der Konzern hat gerade ein Exportgeschäft nach Thailand über die blockchainbasierte Plattform Marco Polo nachgebildet. Firmenangaben zufolge war es die erste grenzüberschreitende Transaktion über die Plattform, mit dabei waren die Commerzbank und die Bangkok Bank. „Ich glaube zwar nicht, dass wir in sechs oder zwölf Monaten das komplette Akkreditivgeschäft über die Blockchain abwickeln werden“, sagt Worf. „Aber es ist wichtig, die ersten Schritte zu gehen und Erfahrungen zu sammeln.“ Denn auf Dauer werde die Technologie das papierbasierte Trade-Finance-Geschäft deutlich beschleunigen, davon ist er überzeugt.

„Wir wollen in Sachen eBam Marktdruck auf die Banken aufbauen.“


Eines wird in dem Gespräch deutlich: Digitalisierung und Agilität sind bei Schott nicht nur Buzzwords. Die Mainzer sind bereit, im Treasury neue Wege zu gehen. Ob alle zum Erfolg führen werden, muss sich noch zeigen. Aber für Worf ist Scheitern okay, sofern es schnell geht – und es keine erfolgskritische Transaktion trifft.


© Bernd Roselieb

© Bernd Roselieb

Bernd Roselieb