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GLOBALISIERUNG: China droht die Wachstumskrise


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 1/2020 vom 17.12.2019

Der scheinbar unaufhaltsame Wirtschaftsaufschwung im Reich der Mitte könnte schneller zu Ende sein, als wir glauben. Das Beispiel Japan zeigt, worauf sich das Land einstellen muss.


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Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 1/2020

Sie sind Symbole des scheinbar ewig währenden Aufschwungs: Hochhäuser am Jangtse-Fluss in der chinesischen Millionenmetropole Wuhan. Doch nun ist ein Ende des Booms absehbar.


Es besteht kein Zweifel daran, dass sich China in einem wirtschaftlichen Aufschwung befindet. Im Jahr 2018 schafften es 111 Unternehmen mit Sitz in China auf die Global-500-Liste der Zeitschrift „Fortune“ – und erreichten damit fast die Zahl von ...

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... US-Unternehmen, die es in das Ranking der umsatzstärksten Weltkonzerne geschafft haben, nämlich 126. Noch im Jahr 1995 gehörten nur drei chinesische Unternehmen zu den Global 500; 2018 waren schon drei unter den Top Ten. Kein Wunder, dass manche Beobachter glauben, das Land werde schon bald die USA als Sitz der meisten „Fortune“-500-Unternehmen überholen.

Das kann durchaus passieren, doch der Triumph wäre vermutlich recht kurzlebig. Unsere Skepsis gründet auf dem Beispiel Japans: 1995 belegte das Land der aufgehenden Sonne den zweiten Platz auf der „Fortune“-500-Liste, mit nur vier Unternehmen weniger als die USA (siehe Grafik „Wird China das neue Japan?“ Seite 70). Diese Position verdankte Japan einem jahrzehntelangen rapiden Wachstum seiner Binnenwirtschaft – erstaunlichen 1171 Prozent von 1973 bis 1995.

China hat eine ganz ähnliche Entwicklung durchgemacht. Seit 1995 ist die chinesische Binnenwirtschaft um den Faktor 16,6 gewachsen – von gerade mal 735 Milliarden auf heute 12,2 Billionen Dollar. Die Korrelation zwischen dem Anstieg des chinesischen Bruttoinlandsprodukts (BIP) und dem Aufstieg chinesischer Unternehmen in die Global-500-Liste beträgt 99 Prozent.

Aus unserer Sicht beruht der Anteil Chinas am Weltgeschäft – genau wie damals der japanische – auf einer dynamischen Binnenwirtschaft. So machten die drei führenden chinesischen Unternehmen der „Fortune“-Liste 2018 über 85 Prozent ihrer Umsätze im Inland: State Grid Corporation of China, China Petrochemical Corporation und China National Petroleum Corporation sind allesamt Staatsbetriebe, ebenso wie 84 weitere von Chinas 111 Global-500-Unternehmen. Somit hängt ihr Wachstum erwartungsgemäß vom Inlandsumsatz ab. Doch auch viele der in der Liste aufgeführten Privatunternehmen erwirtschaften den größten Teil ihrer Umsätze über inländische Kunden. Bei den Technologieriesen Alibaba und Tencent beispielsweise sind es 74 beziehungsweise 80 Prozent. Was das bedeutet, liegt auf der Hand: Ein starker Abschwung der Binnenwirtschaft würde die große Mehrheit der chinesischen Global-500-Unternehmen gefährden. Es gibt nur wenige Ausnahmen, vor allem Huawei und Lenovo, die 50 beziehungsweise 75 Prozent ihrer Umsätze im Ausland erzielen.

Ein solcher Abschwung ist unserer Meinung nach unvermeidlich. Demografische Daten zeigen, dass Chinas erwerbsfähiger Bevölkerungsanteil schrumpft. Sollte sich die Arbeitsproduktivität nicht drastisch verbessern, führt ein niedrigerer Anteil an arbeitender Bevölkerung zwangsläufig zu einer geringeren Wachstumsrate des BIPs. In Japan ist der Anteil der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter ähnlich stark zurückgegangen, und auch dort war es nicht möglich, die Produktivität so weit zu steigern, wie es zur Aufrechterhaltung des Wachstums notwendig gewesen wäre. Es ist unwahrscheinlich, dass Chinas Unternehmen genau an dem Punkt erfolgreich sind, an dem die japanischen scheiterten, zumal die Faktoren, die Chinas spektakuläres Wachstum in den letzten 20 Jahren vorangetrieben haben – zu Anfang niedriges Produktivitätsniveau, Überangebot an Landarbeitern und einfacher Zugang zu ausländischen Technologien –, inzwischen deutlich zurückgegangen sind.

Zwar hätte China noch eine andere Möglichkeit, einen Wirtschaftsabschwung abzuwenden, nämlich indem es Auslandsumsätze und Exporte steigert. (Der Unterschied: Auslandsumsätze entstehen, wenn ein Unternehmen Waren und Dienstleistungen im Ausland produziert und auch dort verkauft. Exporte entstehen durch Produktion im Inland und Verkauf im Ausland – Anm. d. Red.) Doch auch diese Strategie ist heftigem Gegenwind ausgesetzt: Chinas Verschuldungsneigung könnte das Land in seinen Innovationsbemühungen behindern, denn dadurch sinkt das für Investitionen ins Auslandsgeschäft zur Verfügung stehende Kapital. Auch die Exportwettbewerbsfähigkeit nimmt ab. Zudem ist der chinesische Managementstil nicht unbedingt förderlich für ein innovationsfreundliches Klima.

Aus all diesen Gründen glauben wir, dass Chinas Unternehmensgiganten nach ihrem kometenhaften Aufstieg nun ein steiniger Weg bevorstehen könnte. Beginnen wir mit einem Überblick über die demografischen Daten.

Das demografische Verhängnis

Die demografischen Parallelen zwischen China und Japan sind verblüffend. Schätzungen zufolge wird die erwerbstätige Bevölkerung Chinas (Menschen im Alter von 15 bis 64 Jahren) zwischen 2015 und 2035 um 9 Prozent zurückgehen, bis zum Jahr 2050 sogar um 20 Prozent (siehe Grafik „Deutliche Parallelen“ Seite 71). Das entspricht einem Verlust von 200 Millionen Menschen – mehr als die gesamte Erwerbsbevölkerung in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien, Belgien, den Niederlanden und der Schweiz zusammengenommen. Japan hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten einen ähnlichen Rückgang seiner Erwerbsbevölkerung erlebt. Sie sank zwischen 1997 und 2017 um 13,4 Prozent.

Chinas berüchtigte Ein-Kind-Politik, eingeführt im Jahr 1979, wird oft als Grund dafür genannt, dass die Geburtenrate von 2,9 Kindern pro Familie auf 1,6 im Jahr 1995 gesunken ist (siehe Grafik „Weniger Kinder“ Seite 71). Doch demografische Daten deuten darauf hin, dass die Politik damit nur einen Bevölkerungsrückgang beschleunigt hat, der ohnehin bereits im Gange war. Denn die chinesische Geburtenrate war zu diesem Zeitpunkt schon seit zehn Jahren im Sinken begriffen – ein fast schon universales Muster ökonomischer Entwicklung, bei dem Geburtenraten sinken, sobald der Lebensstandard steigt. So sank die Geburtenrate in Japan von 2,1 im Jahr 1965 auf 1,6 im Jahr 1989 – ganz ohne Ein-Kind-Politik.

Die Arbeitskräfte eines Landes sind seine wichtigsten Konsumenten. Wenn die erwerbsfähige Bevölkerung schrumpft, sinken daher auch die Umsätze. Die international aufgestellten japanischen Konzerne haben diese Umsatzeinbußen bereits hinter sich: Als die Erwerbsbevölkerung in Japan zurückging, begann der Inlandskonsum zu schwächeln, und immer mehr japanische Unternehmen fielen aus der Global-500-Liste heraus. Zwischen dem Rückgang der Erwerbsbevölkerung und dem Verschwinden japanischer Unternehmen aus der Global-500-Liste bestand eine Korrelation von 94 Prozent. China steht nun vor der gleichen Situation.

Es gibt zwei grundlegende Methoden, um eine schrumpfende Erwerbsbevölkerung auszugleichen: entweder die Zahl der Arbeitnehmer durch Zuwanderung zu erhöhen oder die Produktivität der verbliebenen Arbeitnehmer zu steigern. Zuwanderung als Gegengewicht zu einer sinkenden Geburtenrate ist eine eher unwahrscheinliche Option für China, das ebenso wie Japan nicht gerade für eine Willkommenskultur gegenüber ausländischen Arbeitskräften bekannt ist. Nach Angaben der Weltbank waren im Jahr 2015 noch nicht einmal ein Promille aller in China lebenden Menschen Ausländer. Während der wirtschaftlichen Blütezeit Japans war diese Rate dort zwar etwas höher, lag aber 2015 auch nur bei 1,7 Prozent. Im Gegensatz dazu betrug die Zahl der registrierten Ausländer sowohl in den USA als auch in Deutschland in jenem Jahr etwa 15 Prozent der Gesamtbevölkerung.


Der chinesische Managementstil ist nicht gerade förderlich für ein innovationsfreundliches Klima.


Alternativ könnten die Länder ihre schrumpfende Erwerbsbevölkerung auch durch drastische Verbesserungen der Arbeitsproduktivität ausgleichen. Bei höherer Produktivität können Unternehmen weniger Arbeitnehmer besser bezahlen und trotzdem profitabel arbeiten. Das höhere Gehalt führt zu einem höheren Inlandskonsum pro Arbeitnehmer. In Japan sind diese Verbesserungen allerdings nicht eingetreten. In den 20 Jahren, bevor das Land 1997 die höchste Zahl an erwerbsfähigen Einwohnern erreichte, steigerte es seine Produktivität jedes Jahr um durchschnittlich 13 Prozent. Doch in den darauffolgenden zwei Jahrzehnten ging die Zahl der Erwerbstätigen zurück, und die Produktivität wuchs nur noch um weniger als 1 Prozent pro Jahr. Und die überwiegende Mehrheit dieser Zuwächse verdankte Japan der verarbeitenden Industrie und nicht dem Dienstleistungssektor, der heute 70 Prozent der japanischen Wirtschaft ausmacht.

China scheint auf einem ähnlichen Weg zu sein. Obwohl die Produktivität von 1995 bis 2013 – in dieser Zeit erreichte die Zahl der erwerbsfähigen Einwohner ihren Höchststand – im Schnitt um 15,5 Prozent wuchs, verlangsamte sich das Produktivitätswachstum von 2014 bis 2018 auf durchschnittlich 5,7 Prozent. Mit anderen Worten: Ausgerechnet in einer Phase, in der sich das chinesische Produktivitätswachstum eigentlich beschleunigen sollte, wird es immer langsamer.

Dieses düstere Szenario stellt für chinesische Staatsbetriebe ein besonders großes Problem dar. Sie erzielen im Schnitt nicht nur höhere Umsätze als Privatunternehmen, sondern beschäftigen auch deutlich mehr Mitarbeiter (staatlich: 143.927; privat: 77.073 – jeweils im Median). Zudem verbuchen Staatsbetriebe geringere Gewinne (746 Millionen Dollar; private Unternehmen: 1,7 Milliarden – jeweils im Median). Das bedeutet, dass diese Unternehmen in die Flaute steuern, mit einer Produktivitätssteigerungsrate, die im Schnitt deutlich niedriger ist als die der Privatunternehmen, gemessen in Umsatz pro Mitarbeiter (staatlich: 326.338 Dollar, privat: 496.172 Dollar) und Gewinn pro Mitarbeiter (staatlich: 5355, privat: 22.507 Dollar).

Kann China seine sinkende Produktivität korrigieren oder kompensieren? Das hängt von zwei Voraussetzungen ab: erstens davon, wie sich die Haupttreiber der Arbeitsproduktivität langfristig entwickeln werden, und zweitens von der Fähigkeit chinesischer Unternehmen, sinkende Inlandsumsätze durch Exporte (Produktion in China und Verkauf im Ausland) und Auslandsumsätze (Produktion und Verkauf im Ausland) zu ersetzen.

Was Chinas Produktivität beeinflusst

Um eine Prognose zur chinesischen Produktivität zu erstellen, müssen wir zunächst einmal wissen, wie sich die Faktoren entwickeln werden, die zum bisherigen eindrucksvollen Wachstum des Landes beigetragen haben: Werden sie sich verbessern, gleich bleiben oder zurückgehen?

Ökonomen verweisen auf drei treibende Kräfte für das Wachstum Chinas: 1. auf die Tatsache, dass das Land von einem sehr niedrigen Produktivitätsniveau aus begonnen hat; 2. auf seinen Überschuss an Landarbeitern, die bereit sind, produktivere Arbeitsplätze in der Großstadt anzunehmen; und 3. auf die Fähigkeit der Unternehmen, sich produktivitätssteigernde ausländische Technologien im Tausch gegen den Zugang zum chinesischen Markt zu sichern.

Kompakt

DAS PROBLEM
Obwohl China sehr wahrscheinlich bald mehr Unternehmen in der „Fortune“-500-Liste der umsatzstärksten Weltkonzerne haben wird als die USA, dürfte dieser Triumph nur von kurzer Dauer sein.

DIE GRÜNDE
Chinas Konzerne sind stark vom Inlandsgeschäft abhängig. Durch die rapide sinkende Erwerbsbevölkerung wird sich das BIP-Wachstum stark verringern, falls nicht gleichzeitig die Arbeitsproduktivität steigt (was wahrscheinlich nicht passieren wird). Die Entwicklung in Japan ist ein beunruhigender Präzedenzfall für die Folgen solchen demografischen Wandels.

DIE LÖSUNG
Um ihren Platz in den „Fortune“-500 zu verteidigen, müssen Chinas Konzerne eine internationale Denkweise entwickeln, wie sie eher für multinationale Unternehmen aus kleinen Ländern wie der Schweiz typisch ist – ein Wandel, der den meisten japanischen Unternehmen bisher nicht gelungen ist.

Wird China das neue Japan?

Dank seines rasanten Wirtschaftswachstums wird China wohl bald die USA als Volkswirtschaft mit den meisten „Fortune“-Global-500-Unternehmen überholen. Doch das Land steht vor den gleichen Herausforderungen, die Ende der 90er Jahre zum wirtschaftlichen Niedergang Japans geführt haben.

Anfänglich geringe Produktivität. 1994 betrug Chinas Bruttoinlandsprodukt nur 564 Milliarden Dollar und sein Pro-Kopf- BIP lediglich 473 Dollar. 2014 lag das BIP bereits bei über zehn Billionen Dollar. Doch je höher es steigt, desto schwieriger wird es, die gleiche Wachstumsrate beizubehalten wie bisher – das ist eine ökonomische Realität. Eine sinkende Zahl an Arbeitskräften vergrößert dieses Problem noch. Angenommen, ein Land wächst mit einer Rate von 6 Prozent. Wenn der Anteil der arbeitenden Bevölkerung um 3 Prozent sinkt, muss das Produktivitätswachstum, das dieser geringere Anteil von Erwerbsfähigen erwirtschaftet, auf 9,3 Prozent steigen, nur um das Ausgangsniveau zu halten. Dass es schwierig ist, solche Zuwächse über einen längeren Zeitraum zu erreichen, liegt auf der Hand.
Überangebot an Arbeitskräften. Die meisten Experten sind der Ansicht, dass die Migration von Menschen aus ländlichen Gebieten ohne moderne Maschinen und Technologien in industrialisierte Städte eine wichtige Rolle bei den Produktivitätszuwächsen von aufstrebenden Volkswirtschaften spielt. So war es jedenfalls bei der wirtschaftlichen Erholung Japans nach dem Zweiten Weltkrieg und im China der vergangenen 25 Jahre. Binnenmigration findet jedoch nur dann statt, wenn ein Staat ein Überangebot an Landarbeitern besitzt.

Das scheint in China mittlerweile nicht mehr der Fall zu sein. In den vergangenen zehn Jahren ist die Migration aus ländlichen in städtische Regionen drastisch zurückgegangen. Nach Angaben der chinesischen Regierung zogen im Jahr 2016 nur 0,3 Prozent der Bevölkerung aus ländlichen Regionen fort. In den zehn Jahren davor waren noch 280 Millionen Arbeiter vom Land in die Stadt abgewandert. Diese Verlangsamung der Binnenmigration beginnt sich allmählich in höheren Löhnen niederzuschlagen: Löhne für Arbeiter, die in die östlichen urbanen Regionen des Landes eingewandert sind, stiegen im Jahr 2016 um 7,4 Prozent.

Diese Indikatoren deuten darauf hin, dass China gerade den sogenannten Lewis- Wendepunkt erreicht, an dem die Migration vom Land in die Stadt mehr oder weniger zum Stillstand kommt. Viele Ökonomen glauben sogar, dass China seinen Wendepunkt bereits vor dem Jahr 2018 erreicht hat. Viele Wohnviertel in Großstädten, die in den vergangenen zehn Jahren für die erwartete Binnenmigration errichtet wurden, stehen leer. Manchen Berichten zufolge liegt die Anzahl der leer stehenden Wohnungen, die sich fast alle in urbanen Regionen befinden, bei mehr als 64 Millionen. Angesichts dieser Tatsache ist die jüngste Ankündigung Chinas, bis zum Jahr 2025 weitere 250 Millionen Menschen aus ländlichen in städtische Gebiete umzusiedeln, womöglich nur Wunschdenken.

Enteignung ausländischer Technologie. Ausländische Unternehmen erkennen verstärkt, dass es in dem reifen, zunehmend wettbewerbsorientierten Geschäftsumfeld Chinas wenig sinnvoll ist, Unternehmen als Gegenleistung für einen Marktzugang patentrechtlich geschützte Technologien zur Verfügung zu stellen. Daten der Welthandels- und Entwicklungskonferenz UNCTAD zeigen, wie sich die ausländischen Direktinvestitionen in China – ein angemessener Indikator für Investitionen in regionale Technologiekapazitäten – entwickelt haben: Von 2012 bis 2017 stiegen sie im Schnitt nur um 2 Prozent pro Jahr. Zwischen 2002 und 2012 hatte der durchschnittliche Anstieg pro Jahr noch bei 10 Prozent gelegen. Unternehmen wie GoPro, Panasonic, Sony, Hasbro, Revlon und L’Oréal haben ihr China- Geschäft kürzlich beendet oder ihre Investitionen im Land deutlich zurückgefahren. Und viele weitere multinationale Konzerne überdenken ihre Expansionspläne, weil sie nicht bereit sind, als Gegenleistung für einen Marktzugang in China ihre Technologien preiszugeben – und weil sie Bedenken wegen Zöllen, politischen Drucks und steigender Löhne haben.

Auch die Aktivitäten chinesischer Unternehmen im Ausland werden zurzeit kritisch betrachtet. Ausländische Regierungen und Unternehmen sehen die chinesischen Technologiegiganten zunehmend als Sicherheitsrisiko. Das äußert sich beispielsweise in den jüngsten spektakulären Verhaftungen von Führungskräften des chinesischen Techkonzerns Huawei und in den von Regierungen in den USA, Kanada und Großbritannien verhängten Einschränkungen für Geschäfte mit diesem Unternehmen. Zudem treiben westliche Firmen und Behörden ihre Bemühungen voran, Datenbanken und patentierte Technologien vor chinesischen Hackern zu schützen. Diese Maßnahmen werden – so vermuten wir – den Transfer ausländischer Technologien nach China noch weiter verlangsamen.

Allmählich wird der chinesischen Regierung klar, dass die Zeiten vorbei sind, in denen sich Produktivitätssteigerungen ganz einfach durch Vereinnahmung ausländischer Technologien erzielen lassen. Im Jahr 2015 veröffentlichte sie ihren Plan „Made in China 2025“, laut dem China in zehn strategischen Branchen weltmarktführende Unternehmen hervorbringen soll – und zwar mithilfe selbst entwickelter Technologieinnovationen. Doch diesen Übergang erfolgreich zu bewältigen ist schwierig. Es bedeutet, sich zu verabschieden von einer Methode, die auf Nachahmung und Technologietransfer beruht. Und es bedeutet, Strategien einzuführen, die Kreativität und Innovation in den Mittelpunkt stellen. Dies alles erfordert so große Veränderungen in der Unternehmenskultur, dass die Mehrzahl der Unternehmen daran scheitert – nicht nur in China, sondern überall auf der Welt. Es ist also sehr unwahrscheinlich, dass es chinesischen Unternehmen in dieser Hinsicht besser ergehen wird, trotz der staatlichen Unterstützung, die sie erhalten. Außerdem bevorzugen viele chinesische Unternehmen einen autokratischen Top-down-Managementstil, der unvereinbar mit echter Innovationskultur ist. Zudem stehen Unternehmen des Landes vor einer weiteren, typisch chinesischen Hürde: Alle Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern müssen einen Vertreter der Kommunistischen Partei auf ihrem Firmengelände dulden. Das macht Entscheidungen kompliziert und undurchsichtig, verzerrt das Vergütungsprozedere und bürokratisiert den Innovationsprozess.

Aus all diesen Gründen wird es – so glauben wir – chinesischen Unternehmen schwerfallen, die notwendigen Produktivitätssteigerungen zu erreichen. Damit bleibt ihnen nur noch ein Weg, um ihren Platz in der Global-500-Liste zu verteidigen: ihre Exporte und Auslandsumsätze zu steigern. Doch auch hier stehen ihnen zwei große Hindernisse im Weg: hohe Verschuldung und eine konservative, nach innen gerichtete Managementkultur.

In der Schuldenfalle

Die Staatsverschuldung Chinas beträgt derzeit rund 34 Billionen US-Dollar – 266 Prozent des Bruttoinlandsprodukts – und steigt weiterhin schnell an. Auch die Verschuldung der Unternehmen nimmt zu. Nach Angaben des Finanzministeriums vom Juli 2018 belief sich die Gesamtverschuldung der staatlichen Unternehmen Chinas auf über 16 Billionen Dollar – ein Zuwachs von 8,8 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Das sind rund 15 Prozent mehr als die Schulden aller US-Nichtfinanzunternehmen zusammen. Chinas Verschuldung hat sich in den vergangenen sieben Jahren vervierfacht; allein im Jahr 2017 stieg sie um 14 Prozent.

Bisher konnte China seine Kreditaufnahme auf diesem Niveau halten, was vor allem auf robuste interne Sparquoten zurückzuführen ist. Dadurch kann das Land die hohen Zinsen externer Kreditgeber vermeiden. China weist nach wie vor einen hohen Leistungsbilanzüberschuss auf – es exportiert also Waren und Dienstleistungen in einem höheren Wert, als es importiert –, wodurch das Land zum Nettokreditgeber für andere Nationen werden konnte. Nach wie vor hat China die Möglichkeit, einfach aus diesem Problem herauszuwachsen, auch wenn die Wirtschaft schwächelt – aber nur unter der Voraussetzung, dass seine Verschuldung nicht mehr so rasant steigt wie jetzt.

Deutliche Parallelen

Der starke Rückgang der chinesischen Erwerbsbevölkerung dürfte zu einer deutlichen Verminerung des Bruttoinlandsprodukts führen, sofern die Arbeitsproduktivität in China nicht noch drastisch wächst. In Japan gab es einen ähnlichen Rückgang der Erwerbsbevölkerung. Das Land konnte seine Produktivität jedoch nicht ausreichend steigern, um das BIP-Wachstum aufrechtzuerhalten.

Weniger Kinder

Viele Beobachter nennen Chinas 1979 eingeführte Ein-Kind-Politik als Grund für die abnehmende Geburtenrate im Land. Daten der Weltbank zeigen jedoch, dass die Geburtenrate bereits mehr als zehn Jahre vorher zu sinken begonnen hatte. Höchstwahrscheinlich geht der Geburtenrückgang auf ein fast schon universales Muster wirtschaftlicher Entwicklung zurück: je höher der Lebensstandard, desto niedriger die Geburtenrate.

Das zu erreichen dürfte dem Land allerdings schwerfallen. China hat schon seit Langem ein Faible dafür, Kredite aufzunehmen, um die Wirtschaft anzukurbeln. Wenn ein schrumpfender Arbeitsmarkt und geringeres Produktivitätswachstum die Wirtschaft noch stärker ausbremsen – wovon wir ausgehen –, wird die Regierung wahrscheinlich noch mehr Kredite aufnehmen, vor allem über die Staatsunternehmen. Dies würde jedoch das für Investitionen ins Auslandsgeschäft verfügbare Kapital verringern und wenig zur Verbesserung der Exportwettbewerbsfähigkeit des Landes beitragen.

Doch selbst wenn chinesische Unternehmen ausreichend Kapital hätten, um in den internationalen Vertrieb zu investieren, hätten sie weiterhin ein viel gravierenderes Problem: ihre Managementkultur.

Zu wenig Diversität im Management

So wie die chinesischen Unternehmen heute erzielten 1995 auch die japanischen „Fortune“- 500-Konzerne 85 Prozent ihrer Umsätze im Inland. Als die japanische Erwerbsbevölkerung jedoch zu schrumpfen begann und die Inlandsproduktivität ins Stocken geriet, waren die Führungsteams der Unternehmen nicht in der Lage, diesen Umsatzeinbruch durch Exporte und Auslandsumsätze wettzumachen. Warum nicht?

Aus unserer Zusammenarbeit mit japanischen Unternehmen kennen wir den Grund aus erster Hand: Die meisten Managementteams (mit Ausnahme einiger weniger Unternehmen wie Sony, Toshiba und Toyota, die bereits damals international ausgerichtet waren) wollten zunächst nicht wahrhaben, dass die japanische Binnenwirtschaft sich nicht mehr erholen würde – so lange, bis sich diese Realität nicht mehr länger leugnen ließ. Erst um das Jahr 2002 hatten die japanischen Unternehmensriesen des Jahres 1995 ihre Strategien komplett auf internationales Wachstum ausgerichtet.

Leider waren Führungskräfte, die sich sowohl auf ihren heimischen als auch auf internationalen Märkten auskannten, in japanischen Unternehmen Mangelware. Und international erfahrene Topmanager aus dem Ausland gab es in Japan so gut wie gar nicht. Aus verständlichen Gründen: Warum sollten die Unternehmen ihre Führungskräfte auf Märkte spezialisieren, die nur 15 Prozent ihrer Umsätze ausmachten? Und warum sollten aufstrebende japanische Manager ihre Karriere riskieren, indem sie Auslandsengagements annahmen, die sie vom Hauptgeschäft wegführten?

Im Laufschritt zum Erfolg: Mitarbeiter eines Immobilienbüros rennen durch die unfertigen Straßen des südchinesischen Kunming. Der gemeinsame Lauf ist Teil einer TeambuildingMaßnahme.


Zudem waren japanische Unternehmen für ausländische Talente nicht attraktiv, da der Weg zum beruflichen Aufstieg über herausragende Leistungen im Binnenmarkt führte. Unseren Untersuchungen zufolge waren von 2005 bis 2010 so gut wie alle Topmanager und Boardmitglieder japanischer Unternehmen japanische Staatsangehörige – und zu fast 100 Prozent männlich. Daher traten nicht japanische Führungskräfte mit internationaler Erfahrung und Fachkompetenz ungern in japanische Unternehmen ein. An dieser mangelnden Diversität der japanischen Führungsetagen hat sich seither nichts geändert. Bei unserer Untersuchung einer Stichprobe von 20 der 52 japanischen Unternehmen auf der Global-500-Liste des Jahres 2018 stellten wir fest, dass fast 97 Prozent aller Führungskräfte und mehr als 98 Prozent aller Boardmitglieder japanische Staatsangehörige waren. Über 90 Prozent waren Männer.

Nachdem sie ihre Strategie neu ausgerichtet hatten, erhielten japanische Unternehmen endlich Auftrieb durch das internationale Geschäft. Doch dann brach die Finanzkrise aus. Die folgende Rezession traf die japanischen Exporte hart. Sie brachen um 25,4 Prozent im Jahr 2009 ein und erholten sich drei Jahre lang nicht.

Die Auslandsumsätze waren weniger stark von der Rezession betroffen, da sich die Investitionen ins Auslandsgeschäft nun allmählich auszuzahlen begannen. Dennoch hinkten die japanischen Unternehmen ihren internationalen Konkurrenten in diesem Punkt ebenfalls deutlich hinterher. Bei ihnen waren die Investitionen im Ausland in Prozent des BIPs deutlich niedriger (siehe Kasten „Was bringt die Rettung?“ rechts). In Wirklichkeit war die Wirtschaftsleistung sogar noch schwächer, als die Grafik vermuten lässt, da ein Teil des Anstiegs vom Nenner (BIP) und nicht vom Zähler (Investitionen in Übersee) herrührte. Infolgedessen verloren japanische Unternehmen innerhalb von weniger als einer Generation 65 Prozent ihres Anteils an der Global-500-Liste. Da der Mangel an international ausgerichteten Führungskräften im Topmanagement japanischer Unternehmen aber weiter besteht, gehen wir nicht davon aus, dass sich die Situation in naher Zukunft erheblich verbessern wird.

Die Parallelen zu chinesischen Unternehmen sind besorgniserregend. Wir untersuchten ebenfalls eine Stichprobe von 20 chinesischen Unternehmen der Global-500-Liste 2018 und stellten fest, dass 97 Prozent der Boardmitglieder und auch 97 Prozent der Führungskräfte Chinesen waren. Bei 13 der 20 Unternehmen (65 Prozent) handelte es sich um Staatskonzerne; das entspricht in etwa dem Anteil an Staatsbetrieben unter chinesischen Unternehmen auf der Gesamtliste (71 Prozent). Die sieben Privatunternehmen unserer Stichprobe zeigten eine ähnlich geringe Diversität – mit einer bemerkenswerten Ausnahme: AIA, ein großer Versicherungskonzern. Daraufhin untersuchten wir zehn weitere zufällig ausgewählte Privatunternehmen von der Global-500-Liste. Hier fanden wir eine etwas größere Vielfalt im Topmanagement als in den staatlichen Konzernen, doch auch diese war wenig überzeugend: Über 80 Prozent der Boardmitglieder und 87,3 Prozent der leitenden Manager waren Chinesen.

Was bringt die Rettung? @@Unternehmen können einen Rückgang der Erwerbsbevölkerung theroretisch ausgleichen, ohne die Produktivität zu steigern. Dafür müssen sie allerdings ihre Exporte und Auslandsumsätze verstärken. Zwar ist China bei den Ausfuhren weltweit führend, was die absoluten Zahlen angeht. Doch gemessen in Prozent vom Bruttoinlandsprodukt hinkt der chinesische Exportanteil dem anderer Nationen hinterher. Chinas größte Unternehmen laufen also Gefahr, ihren Platz im Global-500-Ranking wieder zu verlieren, sobald die chinesische Binnenwirtschaft schwächelt.

Obwohl wir also davon ausgehen, dass die Führungsvielfalt in den kommenden Jahren etwas zunehmen wird, rechnen wir nicht damit, dass das Topmanagement chinesischer Unternehmen in absehbarer Zeit ähnlich divers zusammengesetzt sein wird wie das erfolgreicher westlicher Multis.

Leider können CEOs und andere Führungskräfte nicht viel an den demografischen Realitäten und makroökonomischen Einflussfaktoren ändern, die für die nachlassende Produktivität in China verantwortlich sind. Doch bei der von uns beschriebenen Führungskrise handelt es sich um ein kulturelles Problem, das Manager durchaus in den Griff bekommen können – ebenso wie viele andere Innovationsprobleme, vor denen chinesische Unternehmen stehen. Sie müssen lernen, ihren Managementstil weniger nach innen zu richten und weniger hierarchisch zu führen. Stattdessen sollten sie stärker jene Innovationskraft und Agilität nutzen, auf denen der Erfolg der besten multinationalen Konzerne beruht.

Das müssen Chinas Konzerne ändern

Viele multinationale Unternehmen im Westen sind bekannt für ihre Agilität, Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft – lauter Eigenschaften, die ihnen einen großen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Das ist kein Zufall, sondern Ergebnis einer Managementkultur und -kompetenz, die diese Unternehmen bewusst erwerben und weiterentwickeln. Der Schweizer Konzern Nestlé zum Beispiel ist auch deshalb international wettbewerbsfähig, weil er seine Pipeline für den Führungsnachwuchs bewusst diversifiziert und eine nach außen gerichtete Managementkultur geschaffen hat.

Chinesische Unternehmen könnten das theoretisch auch. Doch dazu müsste sich ihr Führungsstil ändern. Folgende fünf Punkte sollten chinesische Führungskräfte beherzigen.

1. Mehr Respekt zeigen
Bei unserer Arbeit bekommen wir immer wieder zwei Kritikpunkte an chinesischen Unternehmen und deren Führungskräften zu hören. Den ersten Punkt hat ein Regierungsbeamter eines Landes, in dem mehrere bedeutende chinesische Unternehmen in den vergangenen Jahren viel investiert haben, so treffend formuliert, dass wir ihn hier zitieren möchten: „Vielleicht liegt es daran, dass China so groß ist und auf ein so langes, schnelles Wachstum zurückblickt – aber chinesische Führungskräfte kommen hier rein und wirken immer ein bisschen arrogant. Sie glauben, sie könnten hier Lieferanten manipulieren, die Interessen der Kommunen ignorieren und sich rücksichtslos gegenüber der Umwelt verhalten, so wie sie es bei sich zu Hause tun.“


Chinas Unternehmen scheint es nur darum zu gehen, im Ausland Werte abzusaugen.


Noch vor 30 Jahren haben wir ähnliche Klagen über US-amerikanische und – in geringerem Ausmaß – auch über europäische Führungskräfte gehört. All diese Topmanager haben inzwischen die bittere Erfahrung gemacht, dass das, was man sich zu Hause erlauben kann, einen im Ausland nicht unbedingt weiterbringt. Diese Lektion werden auch chinesische Führungskräfte lernen müssen, sofern sie mit ihren Bemühungen zur Steigerung der im Ausland erzielten Umsätze Erfolg haben möchten.

Die zweite Beschwerde bezieht sich auf eine Geisteshaltung, die wir „Auslandsgeschäft nach China holen“ nennen. „Jedes Unternehmen verfolgt ein gewisses Eigeninteresse“, erklärte uns ein Manager, „aber chinesischen Unternehmen [in unserem Land] scheint es nur darum zu gehen, wie sie Werte absaugen können – sowohl zu ihrem eigenen Nutzen als auch zum allgemeinen Nutzen Chinas.“ Stakeholder fordern zunehmend, dass ausländische Unternehmen einen Wert für die Länder und Kommunen schaffen sollten, in denen sie tätig sind, statt nur ihren eigenen Nutzen aus diesen Geschäften zu ziehen. Diese weitverbreitete Kritik ist die Reaktion auf eine sinozentrische Denkweise, die im modernen, globalisierten Geschäftsumfeld nicht mehr angemessen ist.

2. Ausländer in die Zentrale holen
Chinesische Unternehmen müssen mehr dafür tun, um ihre Führungskräfte in aller Welt zusammenzubringen – nicht nur per E-Mail oder Telefonkonferenz, sondern auch persönlich. Nestlé beschäftigt an seinem Hauptsitz und in den Büros in Vevey in der Schweiz rund 2600 Mitarbeiter. Schätzungsweise 800 davon sind Ausländer.

Ausländische Mitarbeiter in die Unternehmenszentrale zu holen („Inpatriation“) gilt als notwendiger Schritt, um Führungskräfte zu entwickeln, Unternehmen vielfältiger zu machen, seinen Horizont zu erweitern, Netzwerke zu schaffen und Vertrauen aufzubauen. In unserer Zusammenarbeit mit chinesischen Unternehmen in den vergangenen mehr als 30 Jahren haben wir noch keines kennengelernt, das ernsthaft eine solche Inpatriation angeht. Auch japanische Unternehmen sind in dieser Hinsicht gescheitert.

Weil chinesische Führungskräfte nicht wirklich gewillt sind, internationale Manager vollständig in ihre Unternehmen zu integrieren, leiden ihre Innovationskraft und die Reaktionsfähigkeit gegenüber lokalen Entwicklungen. Zudem sendet dieses Verhalten eine starke Botschaft der Ausgrenzung an talentierte ausländische Führungskräfte.

3. Entsendungen verbessern
Für weltweit operierende Unternehmen ist es eine Selbstverständlichkeit, Mitarbeiter aus der Zentrale in ausländische Niederlassungen zu schicken. Obwohl das die Kommunikation mit den ausländischen Filialen erleichtert, zeigen wissenschaftliche Untersuchungen allerdings, dass diese Strategie ernsthafte Schwachstellen aufweist. Amerikanische und europäische multinationale Konzerne haben aus Erfahrung gelernt und entsenden mittlerweile auch viele Mitarbeiter aus Drittstaaten ins Ausland. Nestlé zum Beispiel hat über 2000 Expatriates auf der ganzen Welt, doch mehr als 85 Prozent von ihnen sind keine Schweizer. Potenzielle Führungskräfte dürfen normalerweise schon früh in ihrer Karriere ins Ausland gehen, um ihre internationale Perspektive und ihr Potenzial für das Auslandsgeschäft zu testen und weiterzuentwickeln.

Leider haben chinesische Unternehmen viel größere Ähnlichkeit mit japanischen als mit Schweizer Konzernen. Jahrzehntelange Forschungsarbeit hat gezeigt, dass japanische Unternehmen fast doppelt so viele Staatsbürger ihres eigenen Landes ins Ausland entsenden wie Unternehmen der meisten anderen Industriestaaten. Chinesische Firmen gehen genauso vor. Dieses Muster müssen sie durchbrechen, um die langfristigen negativen Konsequenzen dieser Politik zu vermeiden. Nicht zuletzt werden sie es dadurch schwer haben, die besten und klügsten ausländischen Führungskräfte zu gewinnen und zu halten.

4. Führungskräfte besser entwickeln
Wenn Unternehmen für einen stetigen Nachschub an internationalen Führungskräften sorgen wollen, sollten sie nicht nur Manager ins Ausland schicken, sondern diesen auch offizielle Fortbildungsprogramme anbieten. Oft umfassen diese Programme mehrere Lernmodule, sodass die Teilnehmer mehrmals zusammentreffen, sowie Projekte und Aktivitäten, die die Verbindung zwischen den Teilnehmern auch dann aufrechterhalten, wenn diese wieder zu Hause sind und an unterschiedlichen Orten arbeiten. So bieten UBS, Nestlé und ABB ihrem Führungsnachwuchs in Zusammenarbeit mit renommierten Business Schools maßgeschneiderte Programme an, die für den beruflichen Aufstieg unerlässlich sind. Außerhalb des Unternehmens mit anderen Menschen und Best Practices in Kontakt zu kommen ist für diese Manager eine besonders wertvolle Erfahrung.

Chinesische Unternehmen dagegen neigen dazu, die Entwicklung von Führungskräften nur unter dem Aspekt von Trainings zu betrachten. Sie geben zwar oft viel Geld für technische Schulungen und Fortbildung in betriebswirtschaftlichen Grundkenntnissen aus. Doch es mangelt ihnen häufig an Engagement für die Entwicklung internationaler Führungskräfte. Sie achten nur wenig auf die Inhalte ihrer Schulungsprogramme oder das Engagement der Teilnehmer und halten immer noch an einem veralteten Bildungsmodell fest: Massenvorträge in riesigen Auditorien mit Teilnehmern, die ihr Smartphone nie aus der Hand legen.

Fairerweise muss man sagen, dass einige chinesische Unternehmen inzwischen begonnen haben, mehr für die Entwicklung internationaler Führungskräfte zu tun. Im Jahr 2018 gründete Alibaba in China eine Führungsakademie mit einem 16-monatigen, rein englischsprachigen Programm. Die Teilnehmer müssen drei verschiedene Unternehmensbereiche durchlaufen. Andere chinesische Unternehmen sollten sich ein Beispiel daran nehmen.

5. Innovationen im Ausland entwickeln
Die Regierungsinitiative „Made in China 2025“ steht vor zahlreichen Herausforderungen – vor allem wenn sie weiter auf dem Standpunkt beharrt, dass Innovation nur im Inland möglich sei. Eine Reihe führender internationaler Unternehmen beweist das Gegenteil und hat strategische Innovationszentren im Ausland aufgebaut, darunter japanische Firmen wie Takeda Pharmaceutical. Viele siedeln diese Zentren sinnvollerweise in innovationsstarken Regionen wie Tel Aviv, Berlin, Austin, Boston und Vancouver an.

Natürlich braucht es mehr als nur Investitionen in Unternehmensstandorte oder in die Einstellung von Spitzenkräften, um erfolgreich zu sein. Es kommt auch auf die richtige Kultur an. Das bedeutet, dass chinesische Unternehmen ihre sinozentrische Denkweise ändern müssen. Aber es gibt auch eine gute Nachricht: Alle unsere bisherigen Empfehlungen tragen dazu bei, dass Unternehmen mit dieser fünften Strategie – Innovationen außerhalb Chinas – erfolgreich sein können.

Fazit

Obwohl die meisten chinesischen Unternehmen gut aufgestellt sind, um ihre Größe und Ökosysteme als Heimvorteil zu nutzen, sind sie schlecht für die globale Expansion gerüstet. So werden sie ihre neu erworbene Position in den weltweiten Rankings nicht halten können. Ohne grundlegende Neuorientierung im Denken und Handeln werden sie kaum die notwendigen Produktivitätssteigerungen erzielen, um die Folgen des rapiden Bevölkerungsrückgangs auszugleichen. Wenn sich an der Zusammensetzung ihrer Führungsteams nichts ändert, werden chinesische Unternehmen unserer Überzeugung nach ebenso wie die japanischen langsam wieder von der Liste der Global 500 verschwinden.

© HBP 2020 siehe Seite 102

Autoren

J. STEWART BLACK
ist Professor für Global Leadership und Strategy an der Business School Insead in Fontainebleau, Frankreich.

ALLEN J. MORRISON
ist Professor für Global Strategy und Leadership an der Thunderbird School of Global Management der Arizona State University in Phoenix/Arizona, USA.


FOTO: BRYAN DENTON / THE NEW YORK TIMES / REDUX / LAIF