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GRUND ZUM FEIERN?


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myself - epaper ⋅ Ausgabe 8/2022 vom 13.07.2022
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Als wäre Deutschland beim Thema Arbeit hintendran, so wirkte es Ende Juni. Bei uns wurde da gerade über die 42-Stunden-Woche diskutiert. In England startete zeitgleich ein Projekt mit mehr als 3000 Angestellten aus über 70 Unternehmen, die testen sollen, was passiert, wenn sie vier statt fünf Tage pro Woche arbeiten – bei 100 Prozent Gehalt. Sechs Monate läuft das Experiment, das so ähnlich auch schon in Island stattfand. Unterstützt wird es von der britischen Regierung. Welcome to New Work!

Über die Zukunft der Arbeit – denn das ist mit New Work gemeint – wird nicht nur gesprochen, sie ist schon da. Und ist mehr als eine Yogastunde zwischen zwei Meetings, ein Kickertisch neben der Kaffeeküche und ein Teambuilding-Wochenende in Tirol. Es geht um Arbeitsmodelle und -prozesse, die die Berufswelt nachhaltig verändern. Treiber des Wandels: die Digitalisierung, veränderte Bedürfnisse von Berufstätigen ...

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... und ein neues Verständnis von Arbeit. Ziele wie Karriere, Status, ein möglichst hohes Einkommen werden von der Sinnfrage abgelöst. Und als Erstes könnte die sich die 5-Tage-Woche schnappen, die seit fast 50 Jahren Standard ist, aber zunehmend hinterfragt wird – genau wie Präsenzpf licht, feste Arbeitszeiten, abgezählte Urlaubstage und Hierarchien.

Das alles soll individueller gestaltet werden, vor allem um Produktivität zu fördern. So human, wie der Ansatz wirkt, ist er nämlich nicht. Firmen wollen ihre Leute einfach motivieren, damit die unter veränderten Bedingungen produktiv sind. Mit etwas Hilfe durch die Corona-Pandemie wird so möglich, was früher unrealistisch klang, etwa regelmäßiges Homeoffice. Und selbst wenn der Ausnahmezustand vorbei ist, so sagen es viele Unternehmen, sollen New-Work-Modelle bleiben. 

5 STUNDEN SIND GENUG

Warum sich nine to five immer noch hält – ein Rätsel. Zumal Studien zeigen: Nach vier bis sechs Stunden ist Schluss mit der Konzentration, mehr ist bei Menschen einfach nicht drin. Für Lasse Rheingans, Geschäftsführer der gleichnamigen Digitalagentur aus Bielefeld, war das vor fünf Jahren Grund genug, als erster Unternehmer in Deutschland den 5-Stunden-Arbeitstag für seine Angestellten einzuführen. Das Gehalt blieb unverändert. Arbeit müsse ergebnisorientiert betrachtet werden, so Lasse Rheingans, und kreative Prozesse könne man sowieso nicht in Zeitkategorien erfassen. Seine Erfahrungen mit der 25-Stunden-Woche beschreibt er in „Die 5-Stunden-Revolution. Wer Erfolg will, muss Arbeit neu denken“ (Campus) – Pflichtlektüre für Vorgesetzte.

JOB-SHARING

Catherine Niebuhr, 46, und Nadine Bartenschlager, 41, teilen eine Management-Stelle beim Hautpflegekonzern Beiersdorf

Seit Mai sind Sie beide Marketing Director Management Unit Germany bei Beiersdorf. Wie muss man sich das vorstellen?

Catherine Niebuhr: Wir haben uns in der Vorbereitung bewusst entschieden, Aufgabenbereiche nicht aufzuteilen, und machen beide alles, wir haben eine gemeinsame E-Mail-Adresse und agieren nach außen als eine Person. Es ist wichtig, dass jeder bei allem immer auf dem aktuellsten Stand ist. Ich kümmere mich montags und dienstags um das operative Tagesgeschäft, Nadine immer am Donnerstag und Freitag, mittwochs arbeiten wir beide.

Sie verantworten gemeinsam ein jährliches Marketingbudget im Millionenbereich und ein 50-köpfiges Team. Wie schafft man es, immer zu wissen, was die andere tut?

Nadine Bartenschlager: Die größte Herausforderung ist das technische Set-up. Wir halten jeden Schritt für die jeweils andere in einem digitalen Notizbuch fest, sodass sie jederzeit kompetente Entscheidungen treffen kann. Vertrauen ist dabei die wichtigste Basis, Konkurrenzdenken dagegen ein Killer.

In Ihrem Unternehmen gibt es 40 Job-Tandems, Sie sind das erste in der Geschäftsführung. Wie schwer war es, die Konzernleitung für die Idee zu gewinnen?

Catherine Niebuhr: Wir sind zwei kreative Köpfe, die sich austauschen, gemeinsam entscheiden können – und Entscheidungen gewinnen an Qualität, wenn sie nicht eine Person allein trifft. Grundsätzlich sind wir uns einig, unsere Stärken liegen aber in unterschiedlichen Bereichen. Nadine ist eine Macherin, die Dinge schnell ins Rollen bringt. Ich denke oft langfristiger und strategischer. Einen Menschen, der so unterschiedliche Fähigkeiten und Stärken in sich vereint, wünscht sich jedes Unternehmen, es wird ihn aber nicht finden.

Der Schritt, sich eine Stelle zu teilen, kam bei Ihnen nach vielen Jahren im Unternehmen. Warum erst jetzt?

Nadine Bartenschlager: Jede von uns hat zwei Kinder, und wir wollten weiter einen Traumjob machen, der sich mit unseren Familien vereinbaren lässt. In Teilzeit hätte keine von uns die Aufgaben in dieser Position ausüben können. Job-Sharing ist aber nicht nur ein Thema für Mütter, es funktioniert genauso für Tandems aus Jüngeren und Älteren, die in Altersteilzeit gehen. Das Modell macht in allen Lebensphasen und für jedes Geschlecht Sinn.

BYE-BYE, BÜRO!

„Ihr könnt innerhalb der USA überall hinziehen und an bis zu 90 Tagen im Jahr in 170 anderen Ländern leben und arbeiten“ – das verkündete Brian Chesky, CEO bei Airbnb, kürzlich seinen Angestellten. Mit ihrem Remote-Work- bzw. Fernarbeit-Konzept befindet sich die Buchungsplattform in guter Gesellschaft. Meta (früher Facebook), Dropbox, Slack und Spotify setzen ebenfalls auf Arbeiten von überall. Weitere Unternehmen dürften folgen, da sind sich Expertinnen sicher. Noch weiter geht man bei Gitlab: Die 1500 Mitarbeiter der Softwareentwicklungsplattform haben gar keine Büros mehr, was das Start-up zum größten Remote-Arbeitgeber weltweit macht.

2Stunden und 53 sind Angestellte am Tag produktiv Quelle: Studie des britischen Gutschein-App-Anbieters Vouchercloud

FÜHRUNGSLOS GLÜCKLICH

Ganz ohne Chef? Geht, sagt Clara Neumann, 35, die bei Weleda für Personal- und Organisationsentwicklung sowie Diversitätsmanagement zuständig ist

Seit einem Jahr gibt es in Ihrem Job keine Vorgesetzten, sondern Sie teilen die Führung im Team. Experten nennen diesen Ansatz auch Holokratie. Wie sieht Selbstführung bei der Arbeit konkret aus?

Clara Neumann: Alle strategischen und disziplinarischen Entscheidungen, die für das ganze Team relevant sind, treffen wir gemeinsam im Konsentverfahren. Das heißt, sie gelten erst als getroffen, wenn niemand mehr einen Einwand hat. Für Konfliktfälle haben wir vorher Fallback-Strategien festgelegt, die dann zum Einsatz kommen.

Ihre Abteilung besteht aus 13 Leuten. Wie organisieren Sie das?

Wir haben am Anfang eine Wahl durchgeführt, bei der wir einander für bestimmte Führungsrollen nominiert haben. Es gibt eine Strategin, eine Ökonomin, eine Koordinatorin, Team-Coach, Entwicklungsbegleiterin und eine Repräsentantin, die das Team im Unternehmen vertritt. Weil diejenigen mit der größten Expertise in einem Thema verantwortlich sind, können wir bessere Entscheidungen treffen.

Und wo liegen die Herausforderungen?

Wir haben von klein auf gelernt, dass am Ende eine Person entscheidet – nun müssen wir umdenken. Ohne viel Eigenverantwortung geht das nicht.

Nicht alle Weleda-Abteilungen setzen auf Selbstorganisation. Warum?

Weil das Prinzip nicht für alle Abteilungen funktioniert. Es eignet sich besonders dort, wo es komplexe Aufgaben und viel Gestaltungsspielraum gibt, wo Leute kreativ und eigenständig arbeiten müssen, etwa im Einkauf oder Projektmanagement. 

Vermisst man bei dieser Organisationsform Karriereperspektiven?

Karriere ist mehr als Gehalt oder Status, es geht auch um Sinnhaftigkeit und persönliche Weiterentwicklung. Auch das kann sehr erfüllend sein.

MEHR BAL ANCE

Leben, um zu arbeiten? Oder arbeiten, um zu leben? Geht es nach Zukunftsforscher Matthias Horx und seinem Team, spart man sich das Oder am besten, denn die Zukunft gehöre dem Work-Life-Blending. „Man sehnt sich nach Modellen, die Beruf und Freizeit harmonisch ineinandergreifen lassen“, heißt es dazu in einem Report von Horx’ Zukunftsinstitut. „Die ewige Suche nach der Balance war stets konfliktbehaftet, irgendwas kommt immer zu kurz.“ Oft seien Übergänge sowieso fließend, Work-Life-Blending entzerre deshalb Konflikte. „Wo die Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben verschwindet, können persönliche Bedürfnisse im Tagesverlauf besser berücksichtigt werden.“ Flexible Arbeitszeitmodelle gehören genauso dazu wie Remote Work aus einem Café. Netter Nebeneffekt: Man ist oft entspannter und mit mehr Freude bei der Sache.

URLAUB, SOVIEL MAN WILL

Selbst entscheiden, wie viele Tage im Jahr man freinimmt, ist bei Konzernen wie Linkedin und IBM möglich. Auch Streaminganbieter Netflix hat das Prinzip kürzlich eingeführt und erklärt in der unternehmenseigenen work life philosophy: „Du hast im Blick, was für dich wichtig ist, wann dein Kopf und dein Körper eine Pause brauchen. Wir wollen smarter arbeiten, nicht härter.“ Die Investmentbank Goldman Sachs bietet sogar Führungskräften an, unbegrenzt Urlaub zu nehmen, solange die Leistung stimmt. Klingt alles nach großer Freiheit, führt in der Praxis aber dazu, dass viele Angestellte weniger Urlaub nehmen, als ihnen gesetzlich zusteht. Das ergab eine Recherche der New York Times. Die Gründe: Vergleiche mit den Kollegen und Druck, weil man weiß, was erwünscht ist – nämlich nicht Urlaub ohne Ende.

4-TAGE-WOCHE

Social-Media-Managerin Lea Ley, 29, reduziert im Sommer auf 80 Prozent – bei vollem Gehalt

„Mein Chef war früher Leistungssportler. Arbeit ist für ihn kein Sprint, sondern ein Marathon. Außerdem weiß er, wie wichtig mentale Gesundheit und Regenerationsphasen für Erfolg sind. Das f ließt in seinen Führungsstil ein. Als eine interne Umfrage während des Lockdowns 2020 ergab, dass alle bei Braineffect extrem gestresst waren, führte er im Jahr darauf den ‚4 Day Summer‘ ein – weil er an Gesundheit als ganzheitliches Konzept glauben würde, so hat er es uns erklärt. Mit dem Ansatz habe er auch das Start-up gegründet, das Nahrungsergänzungsmittel für besseren Schlaf, bessere Konzentration und mehr Wohlbefinden verkauft. Deshalb halte er Job-Vorträge über das Thema und wolle das auch mit dem ‚4 Day Summer‘ vorleben. Die Idee: Alle 61 Leute im Unternehmen bekamen von Juni bis August freitags frei, am Gehalt änderte sich nichts.

Es zeigte sich, dass man die Arbeit einer 40-Stunden-Woche in vier Tagen erledigen kann, ohne Überstunden anzuhäufen. Dafür wurde die Dauer von Meetings halbiert, und es wurden Prioritäten gesetzt. Man konnte richtig spüren, dass alle Lust hatten, es zu versuchen. Und wenn Kunden-Deadlines dann doch gefährlich nah kamen, rückten alle zusammen und unterstützten sich gegenseitig. Der Teamgeist wurde gestärkt. Und das gesteigerte Wohlbefinden hat uns durch Herbst und Winter getragen, es gab deutlich weniger Krankmeldungen als zuvor. Die Idee war so ein Erfolg, dass sie diesen Sommer wiederholt wird.“

9,1 % beträgt der Anteil von Remote-Arbeit in Deutschland – Platz 1 in Europa. Zwischen 2018 und 2021 hat sich der Wert vervierfacht

Quelle: Arbeitsmarktdaten-Tool Jobfeed by Textkernel

MEETINGFREI-TAG

Wenn weitere Unternehmen dem Vorbild von Cawa Younosi, Personalchef bei SAP, folgen, werden viele Angestellte dem Freitag in Zukunft noch mehr entgegenfiebern als sonst. Denn dann gilt: keine Meetings, Telefonkonferenzen und Videocalls. Focus Friday nennt der Manager seine Idee: „Wir durchlaufen die Arbeitswoche in Höchstgeschwindigkeit. Was dabei auf der Strecke bleibt, ist die Möglichkeit, intensiv an Dingen zu arbeiten.“ Auf 62 Meetings kommen Angestellte pro Monat im Schnitt, hat die Jobplattform The Muse ermittelt. 62-mal muss man im Schnitt alles liegen lassen, woran man gerade sitzt. Und die Hälfte dieser Besprechungen empfindet man außerdem noch als komplette Zeitverschwendung.

FUTURE, NICHT FICTION

On the Way to New Work

Vahlen Verlag,

24,90 Euro Die Job-Coaches und Hosts des gleichnamigen Podcasts erklären schwarz auf weiß die wichtigsten New-Work-Konzepte und -Methoden und geben nebenbei Tipps, wie man die Umstellungen persönlich gut meistert.

Freiheit für alle

Goldmann Verlag, 24 Euro Von der Existenzsicherung zur Selbstverwirklichung – Deutschlands Lieblingsphilosoph zeigt, wie der Übergang von der Leistungs- zur Sinngesellschaft die Arbeitswelt, den Alltag und das kulturelle Leben verändert. Ein Abgesang auf Arbeit, wie wir sie kannten, und auch deshalb schön zu lesen.