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Innovationen: Konzerne sollten eigene STARTUPS gründen


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CIO - epaper ⋅ Ausgabe 12/2019 vom 26.10.2019

Junge Digitalunternehmen fordern etablierte Unternehmen zunehmend heraus. Die Gründung von Tochterunternehmen, in denen neue Technologien und Geschäftsentwürfe entwickelt werden, ist ein erfolgversprechender Ansatz.


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Bildquelle: CIO, Ausgabe 12/2019

Etablierte Unternehmen sollen Stabilität, Wachstum und Gewinn garantieren. Um auch in Zukunft relevant zu bleiben, müssen sie aber gleichzeitig die Agilität und den Entdeckergeist von Startups beweisen. Das ist in ein und derselben Organisation oft nicht umsetzbar. Strategische Entscheidungsträger sollten einen alternativen Weg erwägen: aus der eigenen Organisation heraus Unternehmen zu ...

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Etablierte Unternehmen sollen Stabilität, Wachstum und Gewinn garantieren. Um auch in Zukunft relevant zu bleiben, müssen sie aber gleichzeitig die Agilität und den Entdeckergeist von Startups beweisen. Das ist in ein und derselben Organisation oft nicht umsetzbar. Strategische Entscheidungsträger sollten einen alternativen Weg erwägen: aus der eigenen Organisation heraus Unternehmen zu gründen, die wie Startups neue Produkte und Geschäftsentwürfe entwickeln und skalieren können und gleichzeitig von der Expertise und Infrastruktur der Mutterorganisation gestützt werden.

Technische Quantensprünge und revolutionäre Geschäftsmodelle junger Unternehmen gehören zu den größten Herausforderungen für etablierte Organisationen. Ein durchschnittliches Unicorn – ein Unternehmen mit einem Wert von mehr als einer Milliarde Dollar – ist lediglich sechs Jahre alt und verneunfacht seine Marktkapitalisierung in den ersten fünf Jahren nach Börsengang nahezu. Kein Wunder, dass bestehende Unternehmen versuchen, das Wertschöpfungspotenzial von Gründern für sich nutzbar zu machen. Doch leider funktioniert dies oft nicht wie geplant. Und dabei fehlt es selten an Ideen oder Geld. Stattdessen legen ausufernde Bürokratie und Schwierigkeiten bei der Skalierung etablierten Unternehmen Steine in den Weg.

Eigenes Startup – BP macht es vor

Dass es auch anders geht, beweist der britische Energiekonzern BP. Er legt einen besonderen Schwerpunkt auf das Schaffen eigener Strukturen, in denen innovative Unternehmen entstehen und wachsen können. 2018 begann BP ein Programm, um zukunftsweisende Technologien zu skalieren. Ausgewählt wurde unter anderem eine Technik, die mittels Akustik feststellen kann, ob und wo Sand, Flüssigkeiten oder Gase in Ölquellen eindringen. Die Entwickler wurden zu Mitbegründern eines neuen Unternehmens – mit der Handlungsfreiheit, sich wie ein Startup dynamisch weiterentwickeln und wachsen zu können, um ihre Technologie zu skalieren. Die Ergebnisse können sich sehen lassen: Das Geschäft wächst.

BP ist nur ein Beispiel für die Chancen, die im Aufbau eigener Startup-Strukturen stecken. Allerdings sollten sie nicht mit konventionellen Startup-Programmen verwechselt werden. Denn obwohl sie sich in manchen Punkten ähneln, sind sie intern anders aufgestellt. So bestehen sie aus deutlich unabhängigeren Entscheidungsträgern mit großer Handlungsfreiheit: Erfahrenen Unternehmern, die extern angeworben wurden, und Führungskräften aus der Mutterorganisation mit starken Netzwerken, die für die jungen Unternehmen einstehen können und bürokratische Hürden beseitigen. Hinzu kommen Spezialisten für Data Science, Softwareentwicklung, Vertrieb, Design Thinking und andere Disziplinen, die den Startups als Unterstützung dienen. Zusammen sorgen sie dafür, dass die neuen Startups nicht durch Bürokratie, Mikro-Management und andere Herausforderungen ausgebremst werden.

Erfolgsfaktoren eigener Startups

Je mehr Freiheiten die gegründeten Unternehmen haben, desto größer ist ihre Erfolgschance. Die Zöglinge sollten mit den Vorteilen versorgt werden, die von unabhängigen Startups kaum zu erlangen sind. Besonders wertvoll sind diese fünf:

1. Bestehender Kundenstamm: Organisationen können ihre Neugründungen konsequent mit Zugang zu ihren bestehenden Kunden unterstützen.

2. Sichtbare Marke: Neugründungen sollten an den starken Marken ihrer Mutterorganisation teilhaben.

3. Starke Infrastruktur: Große Organisationen verfügen oft über detailliert ausgearbeitete und weitreichende Lieferketten und sollten Startups gut in diese Infrastruktur integrieren.

4. Liberaler Wissensaustausch: Tochterunternehmen sollten Zugang zu geistigem Eigentum in Form von Know-how, Daten und Patenten der Mutterorganisation haben.

5. Augenhöhe bei Verhandlungen: Mit einer etablierten Organisation im Rücken fallen Verhandlungen leichter. So können auch Investitionen getätigt werden, die für die meisten unabhängigen Startups praktisch unmöglich wären.

Der zusätzliche Aufwand für solche Modelle lohnt sich. Denn werden konsequent eigene Startup-Strukturen geschaffen, können die neu gegründeten Unternehmen effektiv skalieren und ihre Wertschöpfung in die Mutterorganisation tragen. Und diese kann dann wirklich beides sein: stabil und beweglich, stark und agil, bewährt und eben auch: disruptiv.Philipp Hillenbrand, Associate Partner bei McKinsey [redaktion@cio.de]


Foto: dotshock/Shutterstock