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IT-Management in tückischem Gewässer


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CIO - epaper ⋅ Ausgabe 5/2022 vom 15.04.2022
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„Die Transformation der Fresenius-IT lässt sich mit Wildwasser-Rafting vergleichen,“ sagt Ingo Elfering, CIO der Fresenius-Gruppe. Sein Team wolle an einem bestimmten Punkt stromabwärts ankommen. Aber an jeder Flussbiegung müsse es kurzfristig neu entscheiden, wie man am besten dort hingelangt. Elfering will die IT des Konzerns strategisch neu ausrichten. Zu den Herausforderungen dabei zählt, dass viel heterogene Legacy-IT über die Jahre gewachsen ist oder durch Zukäufe angegliedert wurde. Die breit gefächerten Geschäftsfelder des Gesundheitskonzerns haben unterschiedliche Anforderungen. Zudem will der CIO die vier verschiedenen Unternehmensbereiche der Gruppe in einem Plattform-Ansatz global verbinden.

Basisarbeit in der IT

Als er Mitte 2020 die neu geschaffene Stelle als Group CIO übernahm, war die Fresenius-IT zum Teil nicht mehr auf dem neuesten Stand. Seine Aufgabe bestand darin, ein neues ...

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... zukunftsfähiges IT-Zielbild zu erarbeiten und umzusetzen. „Dabei haben wir darauf geachtet, dieses Bild an die veränderten Anforderungen und Digitalisierungsschübe durch Corona anzupassen, anstatt stumpf etwas zu implementieren, das vielleicht vor zwei Jahren aktuell war,“ sagt er.

Der erste Schritt im Oktober 2021 war der Umbau des IT-Services-Providers Fresenius Digital Technology (FDT, vormals Fresenius Netcare) zu einer Konzern-IT für die gesamte Gruppe. Sie soll IT-Ressourcen zentral für alle Gesellschaften bereitstellen und neue Dienste in Bereichen wie Data Analytics, künstliche Intelligenz oder Internet of Things entwickeln.

Ende 2021 ist Fresenius zudem größere Partnerschaften mit SAP und Microsoft eingegangen. Mit dem Walldorfer Softwarehaus will der Gesundheitskonzern von SAP ECC 6 auf S/4HANA migrieren und mithilfe des Rise-Modells von SAP betreiben. Um Services aus den On-Premises-Rechenzentren in die Cloud zu hieven, setzt Elfering auf das Azure-Angebot von Microsoft.

Verteilte Insellösungen will er dadurch zusammenführen und zu globalen Produkten und Plattformen weiterentwickeln. „Damit haben wir uns nicht nur organisatorisch, sondern auch inhaltlich und technisch auf neue Herausforderungen ausgerichtet. Das alles umzusetzen und die nötigen Skills aufzubauen, wird uns die nächsten zwei Jahre begleiten,“ so Elfering.

Daneben hat sich die IT-Abteilung mit Support-Aufgaben während der Coronakrise beschäftigt. ERP-Systeme in Lagerhäusern und modernisierte Logistikprozesse gingen live. Daten und Metriken zur Auslastung der Fresenius-Kliniken wurden online gestellt, um der veränderten Lage während der Pandemie Rechnung zu tragen. Im Rahmen der Neuorganisation überlegten sich die CIOs und IT-Manager der Gruppe, welche Teile der IT-Umgebung am besten lokal und welche zentral betrieben werden sollen. Elfering: „Für die Geschäftsfelder mit ihren unterschiedlichen Anforderungen eignen sich lokale Ansätze – ein Krankenhaus funktioniert anders als eine Generikafabrik. Dagegen laufen Services, die wir weltweit einsetzen, gebündelt besser.“ Letzteres treffe etwa auf Skalierungseffekte durch den Cloud-Einsatz zu, die in größerem Maßstab auch einen Hebel für das Business entwickeln.

Lesewert

– Wie der CIO die IT von Fre senius fit für die Zukunft macht

– Was beim Wechsel auf SAP S/4HANA zu beachten ist

– Wo zentrale Ansätze sinnvoller sind als lokale Lösungen

– Welche Change-Maßnahmen die IT für die Transformation ergriffen hat

Ob etwas lokal oder global gemanagt wird, hängt laut Elfering von den Zuständigkeiten ab: „Wir haben Leute in die jeweiligen Unternehmensbereiche verlagert, um lokal schneller Entscheidungen zu treffen, wenn etwas angepasst werden muss.“ Für Hospitäler der Helios Kliniken brauche es andere Skills als für Produktionsstraßen im Medizintechnik-Bereich. Die Logistik-SAP-Systeme für Hochregallagerung eines Fresenius-Kabi-Lagerhauses erfordern etwa lokales Know-how. Software für medizinische Pumpen in Dialysekliniken von Fresenius Medical Care, die sich über die Cloud weltweit steuern und over-the-air aktualisieren lassen, können dagegen global verwaltet werden.

Zu den anderen großen Projekten zählen etwa Tele-Health im Helios-Bereich, die papierlose Anmeldung in den Krankenhäusern, elektronische Rezepte oder die elektronische Patientenakte. „Diese Vielfalt zeigt, dass wir nicht nur mit einer zentralistischen IT unterwegs sein können. Die Themen sind so weit gestreut, dass wir nicht Experte in allem sein können,“ so der CIO. Es brauche ein Team von Führungskräften, das sich jeweils auf die einzelnen Bereiche konzentriere und die nötigen Spezialkenntnisse mitbringe. Fresenius betreibt auf der ganzen Welt Kliniken sowie Produktions-, Logistikund Verwaltungsstandorte, wo jeweils andere Vorgaben, Abrechnungssysteme oder Datenschutzregeln gelten.

Zudem soll sich die IT-Tochter von einer Servicegesellschaft hin zu einem Partner des Geschäfts entwickeln. „Wir wollen näher an das Business rücken und neue Themen gemeinschaftlich voranbringen,“ so der IT-Chef. Dazu werden die technisch orientierten Teams durch neue Kolleginnen und Kollegen ergänzt, die eher als Business-Partner agieren. Damit einher gehen neue, agile und kollaborative Arbeitsweisen.

Change Management und Führung

Um den Change zu stemmen, hat Elfering in der IT-Tochter das Führungsteam verändert. „Für das Dienstleister-Setup waren andere Leadership-Qualifikationen notwendig als diejenigen, die nötig sind, um als Business-Partner auftreten zu können,“ so der CIO.

Es wurden neue Profile für Stellenausschreibungen erstellt, damit Neuzugänge besser in die neue Organisation passen. Elfering: „Das haben wir bewusst ganz am Anfang gemacht, damit sich das neue Team bilden und formen kann.“ Die Unternehmensbereiche verfahren genauso. Jeder hat einen eigenen CIO, der die Teams neu aufstellt.

Die Gruppe der CIOs arbeitet wiederum zusammen, um den Wandel im gesamten Unternehmen voranzutreiben. Dieses Team steuert auch die Übersetzung der Maßnahmen in die einzelnen Geschäftsbereiche. Dabei arbeiten die Business Units entweder in Eigenverantwortung, oder die Gruppe nutzt eine globale Lösung – je nachdem, was schneller oder günstiger ist. 

„Für den Konzern ist das viel IT-Change in kurzer Zeit. Aber das ist notwendig, um den Änderungen gerecht zu werden, die sich im Geschäft ergeben,“ sagt der IT-Chef. Die Pandemie erschwere das zusätzlich, da Kommunikation und Changemanagement darunter litten, wenn man mit den Leuten nicht immer vor Ort sein könne. Daher erfordert der Wandel auch Geduld. Elfering: „Man kommt zwar zu demselben Ergebnis, aber die Change-Topics über die virtuelle Arbeitssituation zu vermitteln, braucht Zeit. Das muss man akzeptieren.“ Auf der Leadership-Ebene dauerten Vertrauensbildung und das gemeinsame Erarbeiten von Changes erheblich länger. Dagegen habe die Produktivität in der IT nicht gelitten. Im Projekt- und Delivery-Geschäft wurde viel geschafft. Hilfreich seien hier flexible und Remote-Arbeitskonzepte, die es erlauben, auch Mitarbeitende außerhalb der Region um die Firmenstandorte einzustellen. Fresenius ist gerade dabei, seine Umgebung auf das SAP Rise-Modell umzustellen. Das geschieht in Partnerschaft mit Microsoft für das Azure-Hosting. Das Projekt soll etwa 18 Monate dauern.

„Wir wollen näher an das Business rücken und neue Themen gemeinschaftlich voranbringen.“

„Ich halte viel von Cloud Computing als strategische Richtung, es passt gut für viele der Corporate-Systeme,“ so Elfering. Im Bereich Kundenmanagement und bei spezifischen medizinischen Projekten habe das Unternehmen bereits Lösungen von anderen SaaS-Anbietern im Einsatz.

Daneben steht der CIO vor der Frage, wie sich Fresenius funktional auf S/4 umstellt. Da der Konzern eine große und weit verzweigte SAP-Landschaft hat, wird das mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Wichtig dabei ist, die Balance zwischen Innovation und Stabilität zu finden. So betreibt Fresenius Systeme, die große und komplexe Logistikabläufe steuern. Auch die Finanzsysteme sind kompliziert, bedingt durch sehr unterschiedliche Regularien an den Standorten und die vielen Produkte, die das Unternehmen offeriert.

Nur Greenfield klappt selten

Herauszufinden, für welche Prozesse sich eher ein Greenfield- oder Brownfield-Ansatz eignet, ist laut Elfering eine Lernkurve für viele Unternehmen: „Man wird nicht nur in einem Greenfield-Ansatz die komplette Landschaft ändern können.“ Zudem gebe es in den seltensten Fällen einen Business Case dafür. Andererseits komme man über einen reinen Brownfield-Ansatz nicht zu Innovationen. „Da hat man dasselbe wie vorher mit null Business-Wert und 20 Jahre alten Prozessen. Drunter ist aber der Sportwagen-Motor, der viel mehr könnte,“ sagt der Chief Information Officer.

Diese Balance müsse man mit dem Business diskutieren und Möglichkeiten ausloten. Die IT könne im Gespräch mit den Business-Einheiten das Machbare aufzeigen. Dadurch sei das Unternehmen in der Lage, sich bewusst für etwas zu entscheiden, anstatt in eine Greenfield- oder Brownfield-Diskussion zu verfallen.

„Wer heutzutage ein groß angelegtes SAP-APO-System für Logistik nutzt, der hat eine lange Reise vor sich, da es noch nicht für alles die passenden Standardlösungen gibt,“ so Elfering. Dagegen gebe es für die Finanzwelt bereits einige passende Prozesse im neuen Kernsystem von SAP, sodass sich diese gut in einem Greenfield-Ansatz optimieren ließen. Darüber hinaus ist die Datenstrategie für den CIO ein wichtiges Thema. Er müsse sich überlegen, wie Daten aus diesen Systemen herausgezogen werden. Auch in dieser Hinsicht gäbe es in S/4 neue Möglichkeiten.

Kein Masterplan für S/4HANA

„Allein die Planung ist so komplex, dass man sich mit einem Masterplan gar nicht mehr bewegen wird,“ urteilt Elfering. Man müsse jedoch einen Teil davon haben und eine Richtung vorgeben können. Ansonsten stolpere die IT nur vorwärts und komme nicht zu vernünftigen Lösungen.

Der IT-Chef plant daher seine S/4-Journey anhand einiger Leitfragen: Wo will ich hin? Wo will ich Innovation? Wo gehe ich in ein Brownfield, um die Struktur und den Betrieb sicherstellen zu können? Wie finde ich die richtige Mischung? Elfering: „Für diese Planung braucht ein Großunternehmen schon mal ein Jahr, bevor der erste Schritt umgesetzt werden kann.“ Zudem hülfen agile Arbeitsweisen: „Menschen vor das ERP-System zu setzen und zu zeigen, wie es funktionieren kann, ist besser, als die Arbeit nur in Prozess-Maps zu machen,“ so Elfering. Das liefere schneller Ergebnisse.

Neben solchen Großprojekten treibt die Fresenius-IT weitere Initiativen voran. In den USA hat das Unternehmen etwa neue Services im Bereich der Heimdialyse gestartet. Die Daten aus Behandlungsprotokollen werden über Machine Learning verbessert, damit den Patienten immer der nächste passende Behandlungsschritt angeboten werden kann.

„Im Bereich Datenanalyse ist Fresenius ein sehr interessanter Konzern,“ sagt Elfering. Das Unternehmen sehe die Patienten über einen sehr langen Zeitraum: In den Hospitälern als Episoden über das Leben verteilt und in der Dialyse fortlaufend über einen langen Zeitraum. Die globale Cloud-Plattform helfe dabei, solche Daten zusammenzuführen und auszuwerten.

Auch das medizinische Wissen werde vorangebracht, wenn große Mengen an Informationen zur Behandlung einer bestimmten Krankheit an einem Ort liegen. Bei all diesen Inititativen spielt Datenschutz eine zentrale Rolle. Das schränke die Möglichkeiten in manchen Bereichen ein, so der CIO. Auf der anderen Seite gibt es auch in Deutschland neue Gesetze, die es beispielsweise den Krankenkassen erlauben, Daten zu analysieren, um Behandlungen zu verbessern.

Security und PC-Management

Zu den größeren Pojekten auf seiner Agenda gehören ferner das PC-Management sowie die E-Mail-Systeme für etwa 300.000 Mitarbeiter. Hinzu kommen Cybersecurity und globale Netzwerkstrukturen zwischen Niederlassungen und Fabriken weltweit. „Das sind vielleicht keine ‚coolen‘ agilen Projekte, aber sie müssen trotzdem 24/7 funktionieren, damit ein Medikament jeden Tag den Weg zum Patienten findet,“ so Elfering. Dagegen sind im Biosimilars-Geschäft mit biologisch hergestellten Medikamenten eher klassische Pharma-Workflows etabliert. Hier geht es beispielsweise um behö rdliche Genehmigungen. Auf der anderen Seite hat das Unternehmen in den USA kürzlich einen E-Commerce-Shop eröffnet.

Diese Bandbreite mache die Arbeit bei Fresenius interessant, so Elfering. Es gebe viele verschiedene IT-Felder, in denen sich Kollegen weiterentwickeln könnten. „Daher suchen wir eine Vielfalt an neuem Personal – nicht nur in Deutschland. Wir wollen als Team globaler und diverser werden,“ wirbt der IT-Chef. Dabei geht es insbesondere um vielfältige Qualifikationen Elfering: „Der chinesische Markt erwartet etwas anderes als der US-amerikanische oder deutsche.“ Die globale Organisation brauche Menschen, die sich mit den unterschiedlichen Gesundheitswesen auskennen und Fresenius in die Lage versetzen, mit ihnen umzugehen.

2022 – Jahr des Machens

„Wir haben uns Zeit genommen, um zu planen und zu strukturieren – dieses Jahr wird das Jahr des Machens sein,“ sagt Elfering. Das Umfeld sei dynamisch genug, um sowohl die strategischen Langzeitprojekte zu verfolgen als auch in Sprints kleinere und mittlere Projekte umzusetzen, die direkt Verbesserungen für Patienten und Geschäftseinheiten bringen. Dieses zweigleisige Denken ist wichtig für den CIO: „Die Zeiten, in denen man eine stürmische Veränderungsphase überstehen muss, um dann zehn Jahre Ruhe zu haben, sind vorbei. Darum gefällt mir das Bild des Wildwasser-Flusses als kontinuierlicher agiler Change besser – man kennt das Ziel, sieht aber immer nur bis zur nächsten Biegung.“

Jens Dose [redaktion@cio.de]

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