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KARRIERE: EIN PLAN FUR DEN AUFSTIEG


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 3/2019 vom 19.02.2019

Die eigene berufliche Entwicklung strategisch anzugehen überfordert viele. Sie müssen wissen, wo Sie hinwollen, um die richtige Route zu finden. So klappt die Orientierung.


Es ist nicht leicht, sich seine zukünftige Karriere auszumalen. Meiner Erfahrung nach sind selbst die erfolgreichsten Konzerne beim Thema Personalentwicklung oft nur mittelmäßig bis schlecht aufgestellt. Meistens mangelt es an Transparenz, worauf es wirklich ankommt, um aufzusteigen, und die Entwicklungsmöglichkeiten sind unklar. Außerdem müssen Sie gegen alle anderen Nachwuchskräfte in Ihrer Branche bestehen, die es ebenfalls nach ...

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... oben schaffen wollen. Wenn Sie Ihre Kompetenzen schneller aufbauen als andere, werden Sie IhreFähigkeiten früher unter Beweis stellen können. Als Konsequenz werden Sie auch zukünftig mehr Chancen bekommen, Ihre Fähigkeiten zu testen – ein Kreislauf, der sich fortsetzt. Es kommt auf die Entwicklung an. Wie also kommen Sie auf den richtigen Weg zum Erfolg? Die Forschungsergebnisse sind eindeutig: Am erfolgreichsten entwickeln wir uns weiter, wenn unser Lernen eine Kombination aus beruflichem, sozialem und formalem Lernen ist, das sogenannte 70-20-10-Modell. Demnach basieren 70 Prozent unserer Karriereentwicklung auf Erfahrungen, die wir im Beruf machen, 20 Prozent auf Interaktionen mit anderen und 10 Prozent auf klassischer Weiterbildung. Stellen Sie sich die berufliche Entwicklung als Kreislauf vor: Sie bringen gute Leistungen, bekommen Feedback und erreichen noch bessere Leistungen. Berufserfahrung treibt diesen Kreislauf an, Sie müssen nur herausfinden, welche Erfahrungen Ihnen am meisten bringen, und diese gezielt suchen. Am Anfang sollten Sie sich im Klaren sein, wo Sie aktuell stehen und wo Sie in Ihrer Kariere hinwollen. Das klingt banal, aber besonders das Ziel wird häufig vernachlässigt. Diese zwei Schritte sind entscheidend für eine schnelle berufliche Entwicklung: 1. Start und Ziel festlegen, 2. persönlichen Plan aufstellen.

START UND ZIEL FESTLEGEN

Wenn Sie bei Google Maps nach einer Wegbeschreibung suchen, müssen Sie zwei Punkte markieren: Ihren aktuellen Standort und die Zieladresse. Je präziser Sie beides angeben, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie auf dem schnellstmöglichen Weg zum Ziel kommen. In Ihrer beruflichen Entwicklung sollten Sie genau diesem Prinzip folgen. Machen Sie sich bewusst, wo Sie aktuell stehen und wo Sie hinwollen. Die Herausforderung für viele von uns besteht darin, dass wir uns gar nicht im Klaren darüber sind, von welchem Startpunkt wir eigentlich losgelaufen sind und wo wir hinwollen. Oft verorten wir uns viel weiter vorn, als wir tatsächlich sind, und wähnen uns auch viel zu früh am Ziel, obwohl wir noch einiges vor uns haben.

Für eine genauere Bewertung hilft das Modell meines Kollegen Jim Shanley, das er „Start/Ziel“ („von … zu …“) nennt. Es besteht aus zwei Statements; eins beschreibt, wo Sie gerade stehen, und das zweite Ihr nächstes großes Zwischenziel (nicht das Endziel). Einige Beispiele:

• Von einem Mitarbeiter, der durch sein technisches Fachwissen Mehrwert liefert und Anweisungen von anderen gewissenhaft folgt, zu einer Führungskraft, die eine Strategie entwickelt und mit einem kleinen Team gute Ergebnisse erzielt.
• Von einem Strategen, der abgehoben und abweisend gegenüber Menschen mit weniger Wissen ist, zu einem Manager, der in seinem Bereich persönliche Kontakte pflegt, inspiriert und sich um seine Mitarbeiter kümmert.

Die Offenheit dieser Aussagen überrascht Sie vielleicht. Es sind reale Beispiele von Führungskräften, die enorme Fortschritte gemacht haben, seit sie ihre Bedürfnisse besser kennen. Beide Manager sind mittlerweile CEO – der eine ist CEO einer 10-Milliarden-Dollar-Einzelhandelskette, der andere eines Brillenherstellers.


VIELE WISSEN WEDER, VON WELCHEM PUNKT SIE GENAU LOSLAUFEN, NOCH, WO SIE HINWOLLEN.


Für gute Start-Ziel-Statements müssen Sie Ihr Ego überwinden und Vertraute um ihre Einschätzung bitten. Erklären Sie das Konzept, schicken Sie Ihnen die genannten Beispiele, und bitten Sie um Vorschläge. Sagen Sie ihnen, dass sie brutal ehrlich sein sollen und dass Sie sich nur durch ehrliches Feedback wirklich weiterentwickeln können.

Formulieren Sie mithilfe der Vorschläge Ihre eigenen „Von-zu“-Statements. Welche der Aussagen sind am offensten und bereiten Ihnen das größte Unbehagen? Ist das Ziel weit genug entfernt, um wirklich eine Herausforderung zu sein? Welcher Meinung vertrauen Sie am meisten? Mit präzisen Start- und Zielformulierungen können Sie sich am besten auf Ihr persönliches Wachstum konzentrieren.

PERSÖNLICHEN PLAN AUFSTELLEN

Das 70-20-10-Modell besagt, dass berufliche Praxiserfahrungen am wichtigsten für die Weiterentwicklung sind. Sie sollten deshalb herausfinden, welche Ihre Karriere beflügeln können und welche Sie von Ihrem persönlichen Start zum Ziel bringen. Führen Sie genau Buch darüber, in einer persönlichen Übersicht. Schreiben Sie auf, welche Berufserfahrungen Sie in den nächsten zwei bis fünf Jahren machen wollen, um Ihre Karriere voranzubringen. Diese Übersicht ist ein praktisches Planungstool, mit dem Sie am meisten aus sich und Ihrer Karriere herausholen können.

Es gibt zwei Arten von Erfahrungen, die Ihre berufliche Entwicklung fördern: funktionale Erfahrungen und Managementerfahrungen. Erstere helfen Ihnen, wirklich gut in einigen Bereichen zu werden, etwa im Marketing, Einkauf oder in Forschung und Entwicklung. Sie können damit zeigen, dass Sie qualifiziert für bestimmte Aufgaben sind. Managementerfahrungen dagegen erlauben es Ihnen zu zeigen, dass Sie in verschiedenen herausfordernden Situationen bestehen können. Sie waren vielleicht nicht nur ein erfolgreicher Marketingmanager in einer Region, sondern haben auch bewiesen, dass Sie ein neues Team führen, einen Turnaround managen oder in einem schwierigen Markt bestehen können.

Wenn Sie diese Herausforderungen erfolgreich gemeistert haben, werden Sie das Führungsteam des Unternehmens davon überzeugen können, dass Sie ein vielseitiger Manager sind, der in Zukunft eine wichtigere Rolle verdient hat. So erstellen Sie die Übersicht:

Sprechen Sie mit Experten

Die Fähigsten in Ihrem Berufsfeld können Ihnen verraten, welche Erfahrungen Sie brauchen, um zu den besten 10 Prozent Ihrer Branche zu zählen. Fragen Sie diese Experten nach Ihren Ratschlägen, wie Sie Spitzenleistungen erbringen können. Diese Gespräche liefern Ihnen Inhalt für Ihren persönlichen Plan.

Finden Sie weitere Experten. Sprechen Sie mit den besten Experten in der gesamten Branche, nicht nur in Ihrem Unternehmen. Wenn Sie zum Beispiel CFO werden möchten, wählen Sie fünf CFOs aus, deren Arbeit Sie bewundern und die hohes Ansehen genießen. Wenn es Ihr Ziel ist, einer der besten Experten in der Grundlagenforschung für Pharmakonzerne zu werden, gehen Sie genauso vor. Finden sie heraus, wer zu den Bes ten in der Branche in einem bestimmten Bereich zählt (zum Beispiel Marketingleiter, Pressesprecher et cetera), und nutzen Sie für Ihre Recherche Fachbeiträge in Branchenmagazinen, Rednerlisten bei wichtigen Konferenzen oder Empfehlungen von Führungskräften in Ihrem Unternehmen.

Bitten Sie um ein Gespräch. Schreiben Sie den Manager an und fragen Sie nach einem informellen Austausch, mit dem er eine Nachwuchsführungskraft unterstützen würde.

Fragen Sie nach Erfahrungen. Fragen Sie während des Treffens oder Telefonats: „Welche Erfahrungen sind Grundvoraussetzung für die besten Manager (IT-Experten, Finanzchefs …)? Oder: „Wie würde der Lebenslauf eines herausragenden … aussehen?“ Wenn Sie mit diesen Fragen nicht weiterkommen, fragen Sie nach den lehrreichsten Erfahrungen der eigenen Karriere.

Schreiben Sie eine Übersicht

Gehen Sie Ihre Gesprächsnotizen durch, und listen Sie die Erfahrungen auf, die Ihre Experten genannt haben. Nicht alles wird Ihnen wirklich weiterhelfen, manche Informationen doppeln oder widersprechen sich vielleicht. Sie müssen die Erfahrungen herausfiltern, die Ihrer Karriere weiterhelfen werden.

Eine Erfahrung sollte immer ein konkretes Ergebnis haben – eine neue Fabrik wurde eröffnet, ein großes Team durch schwierige Zeiten geführt oder ein Jahresabschluss erstellt. Dabei sollte es sich um einen wichtigen Baustein für Ihre funktionalen Kompetenzen oder Fähigkeiten als Führungskraft handeln. Und andere Manager in Ihrer Branche sollten die Bedeutung nachvollziehen können.

Die funktionalen Fähigkeiten sind spezifisch für jede Branche, aber die Erfahrungen als Manager gelten branchenübergreifend. Kompetenzen in der Mitarbeiterführung werden überall geschätzt, unabhängig von der konkreten Rolle. Diese Einteilung hilft Ihnen beim Aufstellen des Plans:

Erfahrungen in allen Phasen. Erfahrung in verschiedenen Unternehmensbereichen und Produktstadien, darunter zum Beispiel ein Turnaround, ein Start-up, ein stabiles Unternehmensumfeld, ein wachsender Markt oder ein reifes Marktumfeld.

Führungserfahrungen. Ein schwaches Team verbessern, ein großes Team leiten, eine Gruppe führen, die Sie nicht als Chef anerkennt, in einer Matrixorganisation bestehen, ein Team in einem hochpolitischen Umfeld managen.

Geografische Abwechslung. Sammeln Sie Berufserfahrung außerhalb Ihres Heimatmarktes, in einem Land, in dem nicht Ihre Muttersprache gesprochen wird.

Wählen Sie vier bis sieben funktionale Erfahrungen und drei bis vier Managementerfahrungen aus, von denen Sie glauben in Ihrer beruflichen Entwicklung am meisten profitieren zu können. Schreiben Sie diese in Ihren persönlichen Plan. Die Liste sollte konzentriert und realistisch sein – ein Nachschlageblatt, das Sie regelmäßig aktualisieren und mit dem Sie Ihren Fortschritt messen.

Diese Übersicht wird Ihr Leitfaden, um sich laufend weiterzuentwickeln und besser zu werden. Der Aufwand wird sich langfristig auszahlen. Bringen Sie den Plan immer dann auf den neuesten Stand, wenn Sie den Job oder das Unternehmen wechseln. Werfen Sie auch unabhängig davon mindestens alle sechs Monate einen Blick darauf, um sicherzustellen, dass die Liste aktuell bleibt.

Die eigene Weiterentwicklung zu beschleunigen ist nicht einfach, aber es wird Ihnen leichter fallen, wenn Sie wissen, wo Sie starten, wo Sie hinwollen – und den schnellsten Weg zwischen den beiden Punkten kennen.

© HBP 2019 siehe Seite 94

AUTOR

MARC EFFRON
ist Gründer und President der Unternehmensberatung Talent Strategy Group. Er leitet die Zeitschrift „Talent Quarterly“ und ist Autor von „6 Steps to High Performance“ und „One Page Talent Management“ (beide Harvard Business Review Press).


ILLUSTRATION: JAKOB HINRICHS FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

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