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KARRIERE: IN 7 SCHRITTEN ZU MEHRMACHT


Harvard Businessmanager Sonderheft - epaper ⋅ Ausgabe 1/2017 vom 29.11.2016

Die Regeln des Aufstiegs ändern sich, je höher man steigt. Worauf es ankommt, wenn Leistung allein nicht mehr zählt.


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Bildquelle: Harvard Businessmanager Sonderheft, Ausgabe 1/2017

In der Geschichte der Macht fehlen die positiven Vorbilder. Es gibt keine Erzählungen über herausragende Führungspersönlichkeiten im Mana gement. Vielmehr dominieren Tyrannen und Despoten, die alles ihrem egoistischen Willen unterordnen. Wenn sich die Reichsten und Mächtigsten eines Staates zusammentun, um ihre eigenen Interessen zu schützen, keine Steuern zahlen und sich abgrenzen, dann geht das nie gut aus für alle anderen.

Der Psychologieprofessor Dacher Keltner beschreibt in seinem Buch ...

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... „Das Macht-Paradox“, wann Macht zu einem grausamen Alleinherrschaftsanspruch wird: Wenn sich eine Elite allzu sicher ist, über absolute Macht zu verfügen, ist sie zerstörerisch, mit Ausgrenzung, Korruption, Missbrauch und Gewalt verbunden. Der US-Soziologe Richard Sennett kommt zu einem ähnlichen Ergebnis: Wenn sich die Elite unangreifbar wähnt und abschottet, endet das in Desastern wie der Finanzkrise.

Die Erfahrungen mit Machtmissbrauch haben sich tief in das kollektive Gedächtnis der Menschen eingegraben. Auch wenn die Geschäftsführer und Vorstände in unserer westlich geprägten, äußerst komplexen Realität wohl kaum die Machtfülle echter Tyrannen erreichen und keine Managerin heute unter Lebensgefahr gefangen gehalten wird, bleibt doch das Bild des Tyrannen haften –und wird Topmanagern heute noch zugeschrieben. Niccolò Machiavellis grausamer „Fürst“ ist in der Wirtschaftswelt auch nach 500 Jahren noch überaus präsent. Dabei ist diese Sichtweise wissenschaftlich längst überholt.

Macht wird selten mit dem eigenen Handeln verbunden, sondern eher damit, wie andere herrschen – und so gibt es lauter narzisstisch gestörte, paranoide und egomane Persönlichkeiten. Die tatsächlich Mächtigen – Topmanagerinnen, Geschäftsführer, Vorstandsmitglieder – möchten selbst keinesfalls so gesehen und als Teil der unethischen Seilschaften und korrupten Amigosysteme empfunden werden. Doch oft genug werden sie von der Öffentlichkeit in den gleichen Topf geworfen. Ihnen fehlt das nötige Wissen, wie man eine fluide, transparente, werteorientierte Community für den eigenen Einfluss gestaltet.

Wir sind seit über zwei Jahrzehnten die persönlichen Beraterinnen internationaler Unternehmer, Vorstände und einflussreichster Persönlichkeiten der weltweiten Politik-, Medien- und Wissenschafts-Communities. Wir haben viele Hunderte Machtentwicklungsprozesse evaluiert und wissen, wie man nachhaltig Einfluss erlangt und dauerhaft zur Machtelite gehört. In diesem Beitrag stellen wir den Antrieb von Macht vor, erklären, wie man Gefolgschaft findet, und erläutern unser 7-Punkte-Machtgewinn-Programm.

MIT AMBITION AGIEREN

Macht im Management beginnt mit dem Willen, zu gestalten, zu entscheiden und zu führen. Dieser Wunsch ist intensiv, ambitionierte Menschen suchen stets nach Gefolgschaft, nach anderen Menschen, die die eigenen Ideen teilen, dafür tätig werden und sich gegenseitig bestärken. Wir haben diese Dynamik den „autonomen Willen der Ambition“ genannt und ihn ausführlich in unserem ersten Buch „Ambition. Wie große Karrieren gelingen“ beschrieben. Es ist ein intrinsischer Antrieb, der sehr früh entsteht – sei es aus einem (Alltags-)Trauma, einer schwierigen familien -typischen Situation oder aus einem Misfit von Anspruch und Möglichkeiten. Diese Ambition ist für jeden Menschen inhaltlich originärer Antreiber. Dann kann er nicht anders, er muss Klavier spielen, eistanzen, Sprachen lernen; sie kann nicht anders, als sich in Zahlenwelten zu ver -senken, zu ver handeln, zu sparen oder Prozesse zu vereinfachen und stetig das eigene Können zu vervollkommnen.

Ambition ist nicht mit Ehrgeiz zu verwechseln. Sie weist weit über die eigene Person hinaus, sie will die Welt besser machen. Diese Menschen stellen sich folgende Fragen: Wie möchte ich leben? Wo möch te ich mich verorten? Wo soll mich die Macht hinführen? Beispielsweise will ein leitender Ingenieur und Regionalplaner aus Tirol unbedingt, dass jeglicher Güterverkehr über die Alpen auf die Schiene verlegt wird. Je nachdem welche Annahmen er über die Welt hat, ob er sie als feindlichen Ort sieht oder als einen Platz, an dem die eigenen Wünsche willkommen sind, wird er vollkommen anders handeln.

Den Wunsch nach Macht hat jeder ambitionierte Mensch, weil sie nötig ist, um die eigenen Werte und Anliegen in die Welt zu bringen und die eigenen Vorhaben umzusetzen. In unseren Seminaren zum Aufbau einflussreicher Communities lehren wir Führungspersonen, dass sie Einfluss nur in einer gebenden Haltung gewinnen können: indem sie anderen Nutzen stiften. „Dauerhafte Macht beruht auf Geben statt Nehmen“, folgert auch Machtvordenker Keltner aus seiner Forschung. Wer seiner Ambition folgt, kann nach -haltig Macht ausüben. Das Wesentliche besteht darin, dass Macht für ein Anliegen genutzt wird und nicht etwa, um über Menschen zu herrschen.

FREIWILLIGE GEFOLGSCHAFT

Macht, die aus der individuellen Ambition heraus entsteht, ist immer sehr persönlich. Mehr noch: Der Machtanspruch gehört zum Lebensgefühl ambitionierter Menschen. Die Unterschiede zwischen privat und beruflich verschwinden. Das Lebensgefühl entscheidet, ob jemand sich gestresst fühlt, von Konkurrenten umzingelt, und deshalb mit Abgrenzung, Geheimaktionen und Kampf reagiert. Dabei wird im Management häufig der Grundsatz außer Acht gelassen: Auf Kritik und Durchsetzung folgt vielleicht ein kurzfristiger Sieg, doch auch immer Distanz und Isolation – niemals nachhaltige Macht. Wer gern mit Freunden Geschäftsmodelle ausbaldowert, entspannt die neuen Quartalszahlen analysiert, bis tief in die Nacht angeregte Gespräche mit Menschen in der ganzen Welt führt, hat bald Gefolgschaft.

Wer der Meinung ist, dass Erfolg automatisch Machtgewinn erzeugt, wird schmerzlich erkennen müssen, dass dies nur die Zuschreibung von Macht durch andere Mächtige vermag. Diese Lektion mussten vor allem Spitzenperformer, die unter Kollegen isoliert waren, lernen. Die alten Machtquellen wie Status, Titel, Geld oder Herkunft haben ausgedient. Die neuen Kommunikationstechnologien und -rituale beschleunigen diesen tief greifenden Wandel in allen Lebens -bereichen, auch in Unternehmen. Dort heißt Macht „Leader ship“ und wird immer noch traditionell von oben nach unten ausgeübt. Die amerikanische Wissenschaftlerin Barbara Kellerman, Professorin an der John F. Kennedy School of Government der Harvard University, sieht wie wir jedoch das Ende von Leadership angebrochen. Heute komme es vielmehr auf die freiwillige Gefolgschaft („Follower“) an.

Wer ist diese Gefolgschaft? Im mittleren Management sind es alle Stakeholder, also alle am Erfolg des Unternehmens Beteiligten wie Füh-rungskräfte, Mitarbeiter, Kundinnen, Medien, Lieferanten, Investorinnen, Heimatgemeinde, Eigentümer, Öffentlichkeit, das Social-Media-Netzwerk. Im Lauf der weiteren Karriere, im Topmanagement, wird die Gefolgschaft persönlicher und internationaler. Sie besteht aus der wachsenden Zahl einflussreicher Persönlichkeiten, die jemand im Verlaufe der Karriere trifft und mit denen sie oder er gern informellen Kontakt hält. Menschen, die sie wiedertrifft, wenn sie gerade in Helsinki, Tokio oder Osnabrück ist. Die er zu sich nach Hau se einlädt. Denen sie Komplimente macht, Dankes-, Glückwunsch- und Weihnachtskarten schreibt. Deren Freunde ihm bei einer Einladung ebenso willkommen sind wie sie selbst.

Gern und freiwillig, das sind die Zauberwörter. Im Topmanagement gibt es nichts mehr anzu -ordnen, die Zeit der Kommandos ist vorbei. Nichts leichter, als eine Zielvorgabe geschickt zu um -gehen, nichts einfacher, als Vorgaben auszusitzen. Die externe Community schreibt jemandem Einfluss, Reputation, Macht, Erfolg zu. Sie gibt Informationen und Empfehlungen, sie vermittelt Aufträge, große Mandate, neue Jobs und stellt wertvolle Kontakte in der inter nationalen Wirtschaft her. Die Community ist der Machtresonanzraum, in dem sich internationale Macht gewinn-Codes entwickelt haben: Der Kontakt ist umso machtwirksamer, je persönlicher die Verbindung ist. Das Verhalten ist stets absichtslos zugewandt (im Gegensatz zu taktisch freundlich), um langfristig strategisch zu wirken.

MACHTGEWINN IN DER PRAXIS

Wie so etwas aussehen kann, beschreiben die folgenden Beispiele:

Beispiel 1. Der 28-jährige Sohn des Inhabers eines Bauunternehmens hat Philosophie studiert und bereist nun die Welt. Erst dann möchte er sich entscheiden, ob er Kunst studiert oder Segellehrer wird. Doch sein Vater wird krank und bestimmt ihn dazu, das Unternehmen zu führen. Der Sohn übernimmt. Viele Jahre später ist er mit 45 erfolg reicher, als der Vater es je war. Er gilt als Autorität auf seinem Feld und genießt großen Einfluss und Renommee in der Szene. Das Unternehmen ist jetzt international aufgestellt und gewinnt viele Ausschreibungen für den Bau ganz besonderer Objekte wie etwa Museums bauten in London und Athen. Was ist in der Zwischenzeit passiert?

Beispiel 2. Eine junge Frau aus einfachen Verhältnissen war zunächst in einer bekannten Be -ratungsfirma tätig. Dann steigt sie bei einem Logistikkonzern ein. Sie kann alles, macht alles, was von ihr als Projektleiterin erwartet wird, und noch viel mehr. Fasziniert von der Effektivität intelligenter Abläufe im Unternehmen greift sie überall erfolgreich ein, wo Prozesse haken und Fehler passieren. Sie steigt bald zur Bereichs-leiterin auf und führt 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch hier übertrifft sie die Anforderungen und erntet sehr viel Anerkennung von Kollegen und In habern. Ihr Bereich ist der best -geführte. Als nach drei Jahren ein neuer Geschäftsführer gesucht wird, erhält diese Position ihr Assistent. Wieder ein Zeitsprung. Sie hat das Unternehmen ge wechselt und ist heute Einkaufsvorstand eines Handelsunternehmens – Großkunde ihres ehemaligen Arbeitgebers. Mit ihrem früheren Assistenten pflegt sie ein freundschaft -liches Verhältnis.

GEREIFTE MACHT

Unserem Unternehmersohn aus dem ersten Beispiel wurde die Position von einem Tag auf den anderen quasi geschenkt. Anfangs hatte er trotz aller Befugnisse keinerlei Macht, keine Gefolgschaft. Nur seine Ambition. Als Kind hatte er auf seinen Zeichenblöcken Brücken und Hochhäuser gemalt und mit Legosteinen gebaut. Auf seinen Reisen schaute er sich in der ganzen Welt anspruchsvolle Architektur an, lernte viele Künst -lerinnen und junge Architekten kennen. Er selbst wurde kein Ingenieur und stieg nicht in das väterliche Unternehmen ein, weil er andere Vorstellungen vom Bauen in sich trug als der Vater. Mit seinem Vater wollte er keinen Konflikt ris -kieren, er liebte ihn. In ihm war die Leidenschaft für große künstlerische Bauten an Flüssen oder am Meer lebendig. Ohne Arbeit war er unzufrieden und orientierungslos. Er sprach über seine Träume mit vielen Menschen in der Welt, die ihn als nachdenklichen und sympathischen Visionär in Erinnerung behielten.

Klarer wurde seine Ambition erst, als er schließlich in das Unternehmen eintrat und sich täglich viele Stunden mit Architektur und Bauen aus -einandersetzte. Und plötzlich bekam er Macht, denn er war am richtigen Ort, erhielt die passende Aufgabe zusammen mit der Unter stützung der vielen Menschen, die ihm weltweit verbunden blieben. Dieser Fall zeigt: Macht ist die Zugabe zur Entwicklung und Reifung der inneren Ambition.

Viele Menschen haben erfahren, dass jeder klei -ne hierarchische Schritt in Organisationen sehr hart erarbeitet und unermüdlich verhandelt werden muss. Wer sich stets nach oben orientiert, hat trotz der ganzen Mühe wenig Erfolgsaussichten. Hinzu kommt, dass in Unternehmen heutzutage kaum definiert ist, wer die nächste Instanz überhaupt ist: Gibt es einen direkten Chef oder keinen oder gar zwei mit unterschiedlichen Direktiven? Folgt man dann den Wünschen von Investoren? Wohin orientiert man sich?

Alles richtig machen zu wollen, das war der Irrtum unserer Logistikmanagerin aus dem zweiten Beispiel. Sie sah und benannte stets Fehler, um dann Optimierungen durchzuführen. Fehler, die andere gemacht hatten. Damit zieht man jedoch keine Follower an. Das führte dazu, dass nicht sie Geschäftsführerin wurde, sondern ihr Assistent, der nicht so erfahren und erfolgreich war wie sie, aber stets Komplimente machte und anderen positive Aufmerksamkeit schenkte. Aus dieser Erfahrung lernte sie und startete erfolgreich durch.

DAS 7-PUNKTE-PROGRAMM

Macht zu erlangen und sie positiv auszuüben ist nicht so schwierig, wie manche jetzt glauben könnten. Sie müssen nur folgende Punkte be -denken:

1. Sich der eigenen Macht bewusst werden

Die eigene Gestaltungs-, Entscheidungs- und Führungsmacht ist für viele in ihrer Position so selbstverständlich, dass sie sie nicht als Privileg und Freiheitsgewinn empfinden. Wer jedoch seine Macht bewusst fühlt, stärkt seine Selbstwirk -samkeitsüberzeugung und wird dadurch noch einflussreicher. Dann kann man sagen: „Ja, der Aufsichtsrat hat zugestimmt. Ja, ich habe die Re -finanzierung bei den Banken erreicht. Ja, meine Teams gehen für mich durchs Feuer. Ja, man hat sich für mich als neue Marketingchefin entschieden. Ich gewinne Macht.“

2. Macht wollen

Die eigenen Wünsche und Werte sollten schon ernst genommen werden: Was braucht die Welt jetzt? Wofür wünsche ich mir Gefolgschaft? Individuelle Widerstände – Glaubenssätze wie zum Beispiel „Ich will keine Macht, sondern fachlich arbeiten“ oder „Macht verdirbt den Charakter“ – können reflektiert und aufgelöst werden.

3. Machtstrategien kennen

Die Strategien des Machtgewinns sind universell: Es sind die oftmals unscheinbaren positiven Verhaltensweisen, die darauf angelegt sind, freiwillige Gefolgschaft auszulösen. Dazu gehören Geben, Zugewandtheit, Wertschätzung, Groß -zügigkeit, Unkompliziertheit im Umgang, aber auch Nähe schaffen, gut über andere sprechen, Zugehörigkeit anbieten, andere einbeziehen.

4. Machtminderung nicht zulassen

Was den eigenen Einfluss schwächt, sollte man lassen. Dazu zählen:

•Machiavellistische Vorstellungen von der feindlichen, von Narzissten regierten Wirtschafts welt, in der man kämpfen, kritisieren und sich durchsetzen muss.

•Auf die eigenen Leistungen und Erfolge pochen und dafür Anerkennung erwarten.

•Sich auf rein sachliche Argumente verlassen, statt die Menschen zu sehen.

•Sich auf die eigene höhere Position berufen, den Status herauskehren.

5. Das eigene Machtgewinnrepertoire erweitern

Dazu zählt alles, was andere veranlasst, jemandem gern zu folgen, gern Empfehlungen auszusprechen, große Mandate und Aufträge zu ver -geben, Jobchancen zu vermitteln und immer wieder großartig über jemanden zu reden. Dieses Repertoire ist für Machtgewinn unverzichtbar:

•Wertschätzung zeigen, Komplimente machen, andere bewundern und empfehlen, Menschen gut aussehen lassen.

•Unkompliziert agieren, nicht kritisieren – sondern Wünsche äußern, sich nicht rechtfertigen, Fehler anderer einfach übersehen.

•Dankbarkeit, auch für scheinbar selbstverständliche Privilegien, viele Dankeskarten schreiben, Einladungen immer würdigen.

•Großzügigkeit, kleine Geschenke machen, Ein -ladungen aussprechen, spenden, Informationen und Rat bieten.

6. Das eigene Anliegen positiv kommunizieren

Das eigene Anliegen als Basis jeder Macht muss redundant und in großen Worten kommuniziert werden, damit andere sich anschließen. Mächtige erläutern ihre Ambition als Kontext für alle ihre Entscheidungen und Aktivitäten. Wenn sich dann andere Einflussreiche dieser Sichtweise anschließen und sie weitertragen, verändern sich alle Informationen, Meinungen und schließlich die Welt.

7. Systematisches Community-Building

Wer Macht gewinnen will, braucht informelle Kontakte im eigenen Tätigkeitsfeld, aber außerhalb der eigenen Organisation, weil sie von außen in das Unternehmen hineinwirken: „Der schafft den Turnaround“, „Er hat damals schon die Osteuropaexpansion gemeistert“, „Sie ist eine geniale Strategin“; diese Äußerungen von Topmanagern anderer Unternehmen sind glaubwürdiger als interne Evaluierungen oder Assessments oder Beurteilungen von Vorgesetzten.

FAZIT

Das alte Machtparadigma aus überbordenden Top-down-Kontrollsystemen wie Hierarchie, Leadership-Normen, Feedbackschleifen und Leistungsbeurteilungen hat ausgedient. Es hat dazu geführt, dass sich die Besten bevormundet und abgestoßen fühlen, dass Transformation kaum möglich ist, Höchstleistungen gebremst werden und Menschen sich nur noch an diesen Systemen orientieren – extrinsische Motivation pur. Ohne Macht ist jedoch kein System steuerbar. Sie wird zunehmend übernommen von jenen Menschen, die eine große substanzielle Ambition haben und die es verstehen, Follower innerhalb und vor allem außerhalb der Unternehmen zu gewinnen. Nur so ist Macht positiv erlebbar.

©HBM 2019 siehe Seite 112

AUTORINNEN

DOROTHEA ASSIG
ist Topmanagement-Bera terin und hat gemein -sam mit Dorothee Echter das international tätige Beratungs unternehmen Assig + Echter Top Management Ambition gegründet (assig@assigundechter.de).

DOROTHEE ECHTER
ist Topmanagement-Bera terin und Co-Gründerin von Assig + Echter Top Management Ambition (echter@assigundechter.de).

Beide sind Autorinnen des Buchs „Ambition. Wie große Karrieren gelingen“ (Campus 2012). Der vorliegende Text ist ein Auszug aus ihrem neuesten Buch: „Freiheit für Manager. Wie Kontroll wahn den Unterneh mens erfolg verhindert“ (Campus 2018).

FOTO: MÅRTEN LANGE

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