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KUNDENDIENST: DIE NEUERFINDUNG DES KUNDENSERVICE


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 3/2019 vom 19.02.2019

T-Mobile revolutioniert seine Callcenter – gut informierte Mitarbeiter ersetzen Warteschleifen und Computerstimmen. Drei Jahre nach der Transformation belegen die Zahlen: So erfolgreich war Kundendienst noch nie.


Artikelbild für den Artikel "KUNDENDIENST: DIE NEUERFINDUNG DES KUNDENSERVICE" aus der Ausgabe 3/2019 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 3/2019

KÜNSTLERISCHE GESTALTUNG: Die Bilder zu diesem Artikel hat Lee Friedlander aufgenommen. Sie stammen aus der Serie „At Work“ und entstanden in und um Boston, Massachusetts, in den Jahren 1985/86, und in Omaha, Nebraska, 1995.


© Lee Friedlander Courtesy Fraenkel Gallery, San Francisco

Egal welches Unternehmen Sie besuchen – eine Abteilung werden Sie auf Anhieb erkennen: den Kundenservice. Die ...

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... meisten Callcenter erinnern an Fabrikhallen, in denen die Mitarbeiter in Reihen sitzen, ein Headset tragen und nach den Vorgaben ihres Skripts eilig einen Anruf nach dem anderen abarbeiten, immer bemüht, seine Dauer möglichst kurz zu halten. In den Gängen gehen die Vorgesetzten auf und ab, übernehmen schwierige Anrufe und bitten gelegentlich einzelne Kollegen zur Leistungsbeurteilung in ein Büro. Obwohl einige Unternehmen in verbesserte Arbeitsbedingungen für ihre Angestellten investieren, kommen diese Maßnahmen im Kundenservice kaum an. Es überrascht daher nicht, dass die Fluktuation hier zu der höchsten in der Arbeitswelt gehört – nach Angaben der Unternehmensberatung Mercer sind es durchschnittlich 27 Prozent jährlich. Als Gründe für den Wechsel nennen Mitarbeiter am häufigsten das Fehlen herausfordernder Tätigkeiten, mangelnde Anerkennung, schlechte Entwicklungsmöglichkeiten und zu wenig Flexibilität.

Und auch Kunden erleben den Service kaum besser: Sie müssen sich durch computergesteuerte, weitverzweigte Sprachmenüs navigieren, und falls es ihnen tatsächlich gelingt, eine echte Person zu erreichen, werden sie häufig roboterhaft abgefertigt. Oder von einem Mitarbeiter zum nächsten weiterverbunden, wenn ihr Anliegen außerhalb des schmalen Repertoires eines Telefonisten liegt.

Anders sieht es dagegen in einem amerikanischen T-Mobile Contact Center aus: Die Serviceabteilung erinnert eher an einen Raum für Wissensmanagement, den man in anderen Teilen des Unternehmens erwarten würde. Die Mitarbeiter sitzen an gemeinsamen Arbeitsplätzen, die Pods genannt werden, arbeiten zusammen und werden dazu ausgebildet und ermutigt, Kundenanliegen so zu bearbeiten, wie sie es für angemessen halten. Das Besondere ist, dass diese Teams sich um einen bestimmten Pool von Kundenkonten kümmern und dabei wie kleine Unternehmen agieren. Sie suchen unbehelligt von gängigen Metriken (wie der Bearbeitungsdauer) den besten Weg, um das spezifische Problem jedes Anrufers zu lösen. Und beeinflussen dadurch am Ende die Kundenzufriedenheit, das Konsumverhalten und die Kundenbindung bestmöglich. Die Kunden wissen, wie sie das für sie zuständige Team erreichen können, und brauchen keine computergesteuerten Endlosschleifen zu durchlaufen. Einmal verbunden, sprechen sie mit Mitarbeitern, die sie kennen und die ihnen zuverlässig weiterhelfen können.

Das Modell von T-Mobile zahlt sich für das Unternehmen ganz eindeutig aus: In den drei Jahren seit der Einführung sind die gesamten Servicekosten um 13 Prozent gesunken, der Net Promoter Score (ein Standard für die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung) liegt um mehr als die Hälfte höher, und die Kennzahl für die Abwanderung der Kunden befindet sich auf einem dauerhaften Tiefststand. Auch die Mitarbeiter fühlen sich wohler; Reibereien und Fehlzeiten sind deutlich zurückgegangen.

WARUM DER WANDEL NOTWENDIG WAR

Während der vergangenen zehn Jahre hat das Führungsteam von T-Mobile erkannt: Die Investitionen des Unternehmens in Selbstbedienungsfunktionen für ihre Kunden hatten Früchte getragen, aber auch neue Herausforderungen geschaffen. Die allgemeinen, vertragsbezogenen Anrufe, die früher vor allem in den Warteschleifen hingen – Fragen zur Abrechnung, Adressänderungen, Aktivierung zusätzlicher Dienste und Ähnliches –, waren allesamt verschwunden, weil die Kunden diese Angelegenheiten nun online selbst verwalten konnten. Inzwischen wurden die Anrufe von komplexen und vielfältigen Angelegenheiten dominiert, die die Kunden nicht selbst regeln konnten – eine Veränderung, die für die Servicemitarbeiter allmählich zu einer echten Belastung wurde. Als Reaktion darauf stellte sich das Führungsteam ans Reißbrett und begann 2015, die Organisation des Kundendienstes von Grund auf zu überarbeiten.

Das Projekt wurde von Callie Field geleitet, der geschäftsführenden Vizepräsidentin der Kundenbetreuung. Sie und ihre Kollegen wollten die Callcentermitarbeiter besser darauf vorbereiten, mit kniffligen Problemen umzugehen – und im Zuge dieses Prozesses gleichzeitig neue Marktsegmente für das Unternehmen erschließen. Field, die 2004 bei T-Mobile als Verkäuferin im Shop eines Einkaufszentrums angefangen hatte und rasch aufgestiegen war, stand damit vor einer enorm herausfordernden Aufgabe. „Aber mein Team und ich hatten – gerade durch unsere eigene Erfahrung als Kunden und als Mitarbeiter – ein Gespür dafür, mit welcher Art von Service ein Unternehmen ein gutes Gefühl vermitteln kann. Diese Zufriedenheit wollten wir vermitteln“, erklärt sie, „und wir konzentrierten uns darauf, alles aufzuspüren und auszuschalten, was Kunden den letzten Nerv raubte. Letztlich hatten wir ein ganz einfaches Ziel: glückliche Kunden. Wir hofften, dass diese dann länger bei uns bleiben, öfter auf uns zurückkommen und uns weiterempfehlen würden.“

Um das neue Modell zu entwickeln, arbeitete Fields Team vier Fragen heraus, anhand deren die Umgestaltung über die Zeit hinweg beurteilt werden sollte: 1. Sind unsere Kunden zufriedener? 2. Bleiben sie länger bei uns? 3. Vertiefen wir die Beziehung zu ihnen? 4. Machen wir es für sie einfach, diesen Service zu nutzen? Weil der Erfolg des Modells von den Mitarbeitern an vorderster Front abhing, wurden die Fragen auch verwendet, um deren Erfahrungen zu bewerten.


WIR KONZENTRIERTEN UNS DARAUF, ALLES AUSZUSCHALTEN, WAS DEN KUNDEN NERVT.


Angesichts dieser Zielvorgaben kam das Team von Field auf die Idee, hier eine Variante des bei Firmenkunden üblichen Kontenmanagementmodells auch im Privatkundenservice einzusetzen. Das würde bedeuten, dass jeweils ein speziell zugeordnetes Verkaufs- und Serviceteam einen Kundenpool betreut. Die Frage war, wie man ein solches Modell bei Tausenden von Mitarbeitern an mehreren Dutzend Standorten einrichten kann, die rund um die Uhr 40 Millionen Kunden beraten. Dieses Prinzip war bisher nur für Geschäftskunden verwendet worden: Bei ihnen ist das Anrufaufkommen gering und die Angelegenheiten können innerhalb von Stunden oder Tagen bearbeitet werden. Niemand hatte es in einem riesigen Kundenservicecenter wie dem von T-Mobile erprobt, in dem jeden Monat Millionen Anfragen eingehen und in dem man sich bemüht, diese in Minuten oder sogar Sekunden zu bearbeiten.

Also entwickelte T-Mobile das Expertenteammodell, genannt TEX. Dabei wird mit funktionsübergreifenden Gruppen von 47 Mitarbeitern gearbeitet, die eine vorgegebene Auswahl von Kundenkonten in einem bestimmten Marktsegment betreuen. Alle Teammitglieder befinden sich am selben Standort, aber möglicherweise Hunderte von Kilometern von ihren Kunden entfernt. So ist zum Beispiel ein Team in Chattanooga für 120.000 Kunden in Detroit verantwortlich, und ein Team in Charleston betreut eine ähnlich große Anzahl von Kunden in Philadelphia.

Außer den Callcentermitarbeitern selbst gehören zu jedem Team eine Teamleitung, vier Coachs, acht IT-Spezialisten, die kompliziertere Hardware- und Softwareprobleme lösen können, ein Spezialist für Kundenangelegenheiten (der Trends aufspürt und hilft, Lösungen für wiederkehrende Anliegen zu entwickeln), und ein Resource Manager, der Arbeitseinsatz und Personalangelegenheiten koordiniert (siehe dazu links oben das Schaubild „ Gemeinsame Anstrengung“).

Bei außergewöhnlich hohem Anrufaufkommen, wenn ein Team unterbesetzt ist oder T-Mobile-Zentren geschlossen sind, helfen zugeordnete externe Teams aus, die ebenfalls nach dem TEX-Modell arbeiten. Alle Teams arbeiten während der Geschäftszeiten der von ihnen betreuten Regionen. Die Kunden können einen Servicemitarbeiter über unterschiedliche Kanäle direkt erreichen – per Messaging-App von T-Mobile, über das Kundenportal auf der T-Mobile-Website und telefonisch. Und obwohl die Kunden nicht jedes Mal mit demselben Mitarbeiter verbunden werden, hilft ihnen immer jemand aus dem für sie zuständigen Team.

Der Ansprechpartner wird zudem mit hoher Wahrscheinlichkeit das Problem lösen können. Jeder Sachbearbeiter ist ein Generalist, der sämtliche Anfragen bearbeiten kann, von Rechnungen, Verkäufen, dem Freischalten der Leitung bis hin zu Standardfragen im technischen Support. Es kommt selten vor, dass ein Kunde weiterverbunden wird. Das geschieht höchstens, wenn ein externer Händler eine Anfrage zu einem Produkt hat, oder wenn ein außergewöhnlich kompliziertes Problem die Hilfe der Technikspezialisten aus dem Team erfordert. Selbst dann wird der Mitarbeiter in der Leitung bleiben, um zu erfahren, wie er ähnliche Angelegenheiten in Zukunft behandeln kann.

Um sicherzustellen, dass alle Mitglieder des Teams gut miteinander zurechtkommen, war eine enge Zusammenarbeit von Anfang an eingeplant: Die Teams tauschen sich dreimal in der Woche bei spontanen Meetings über Best Practices, Gelerntes und Ideen zum Umgang mit wiederkehrenden Kundenanliegen aus. Außerdem arbeiten die Teammitglieder über eine Messaging-Plattform in Echtzeit zusammen. So können sie Kollegen bei akuten Problemen in den von ihnen betreuten Gruppen warnen (wie etwa bei Wetterereignissen oder Serviceausfällen) und auch während eines Kundengesprächs Ratschläge geben. Um diesen Austausch zu fördern, gibt es in den Pods jeweils einen Konferenztisch und ein Whiteboard für Meetings und Coachingsitzungen.

WIE TEAMWORK HILFT

Um Zusammenarbeit und Innovationen zu fördern, nutzt das TEX-Modell ein ausgewogenes Bewertungssystem, das sowohl die Leistung des Einzelnen beurteilt als auch die des Teams (siehe dazu das Schaubild „Das Team wird belohnt“ links). Darin liegt eine deutliche Abkehr von den üblichen Bewertungsschemata im Kundendienst, die lediglich die individuelle Leistung messen und die Mitarbeiter darin bestärken, als Einzelkämpfer Wissen zu horten und sich nur um sich selbst zu kümmern. Liegt der Schwerpunkt auf der Effektivität des Teams, bringt das erfahrene Mitarbeiter dagegen eher dazu, ihre Best Practices zu teilen. Einer der leitenden T-Mobile-Account-Manager erklärt das so: „Bei dem alten Modell hieß es: Friss oder stirb. Heute nehmen wir uns Zeit, um den weniger erfahrenen Kollegen zu helfen. Letzten Endes ist es immer das Team, das Erfolg hat oder scheitert.“

Von den TEX-Teams wird erwartet, dass sie selbst ihre Gewinn-und-Verlust-Rechnungen aufstellen. Field erklärt dazu: „Unsere Teamleitungen haben normalerweise immer nur auf die Bearbeitungsdauer und das Einhalten der Vorgaben geachtet. Jetzt haben sie auch ihre Gewinn- und-Verlust-Rechnung im Blick und fragen sich, ob sie ihre Kunden halten und neue dazugewinnen. Reduzieren sie die Anrufe pro Kundenkonto und die Servicekosten? Unsere Teamleiter agieren wie CEOs im Kleinen, die ihr eigenes Geschäft führen.“

Die Teamleiter nehmen jetzt an den Sitzungen zu den Quartalsberichten mit den leitenden Managern teil, ähnlich wie Hauptabteilungsleiter die finanzielle und geschäftliche Entwicklung mit dem CEO besprechen. Auch bei Coachinggesprächen mit den Callcentermitarbeitern geht es darum, wie sich individuelle Entscheidungen auf das Geschäft auswirken – und wie sich diese Entscheidungen auf die Kundenbindung und auf die Performance des Teams auswirken. Durch diese Art von Coaching entwickeln die Mitarbeiter neue Fähigkeiten. Ein Teamleiter fasst es so zusammen: „Ich habe keinen Zweifel, dass jedes Mitglied des Teams morgen hier aufhören und ein eigenes Geschäft eröffnen könnte – und zwar mit Erfolg.“

Da die Performance der Gruppe im Vordergrund steht, fühlen sich die Teams in der Kundenbetreuung stets ermutigt, innovative Lösungen für wiederholt auftretende Serviceangelegenheiten vorzuschlagen. So stellte zum Beispiel das Team für Salt Lake City fest, dass dort ungewöhnlich viele junge Kunden ihre Mobilfunkverträge kündigten. Ein genauerer Blick auf die Daten zeigte, dass viele der Abtrünnigen junge Mormonen waren, die vor ihrer zweijährigen Missionszeit standen, in der sie kein Telefon besitzen durften. Das Team fand heraus, dass Missionare, auch wenn Telefone für sie nicht erlaubt sind, sehr wohl ein Tablet besitzen dürfen. Wenn also die Kunden anriefen, um sich abzumelden, bot T-Mobile ihnen für die Dauer ihrer Mission ein Tablet an. Mit dieser Lösung konnten die Kunden sich ihre Telefonnummer sichern und ihr Kundenkonto bis zu ihrer Rückkehr behalten.


WIR WOLLTEN EINE BRANCHE, DIE ALS DUMM UND ÜBERHEBLICH GILT, NEU AUFBAUEN.


Diese umsichtige Lösung führte in dieser speziellen Abteilung zu einem der höchsten Zuwächse in der Profitabilität – und hatte außerdem deutliche Auswirkungen auf die Boni der Teammitglieder.

In ähnlicher Weise gingen jene TEX-Mitglieder proaktiv mit den Auswirkungen von Sonderangeboten um. Das Unternehmen setzte gerade den T-Mobile-ONE-Militärplan um, der den Angehörigen der Streitkräfte einen Rabatt von 50 Prozent auf Familienanschlüsse gewährte. Doch wie kann man einen Ausgleich schaffen zwischen den beachtlichen Ersparnissen für die Kunden und dem zu erwartenden Verlust bei den Einnahmen, der sich negativ auf die Geschäftsziele der Abteilung auswirkte? Die Lösung: Die Callcentermitarbeiter wiesen die Kunden darauf hin, dass sie die Ersparnisse in einen zusätzlichen Telefonanschluss investieren konnten, über den die Familienmitglieder miteinander in Kontakt blieben. Ein Team stellte 30 Prozent seiner Kunden auf den neuen Vertrag um, wodurch es die durchschnittliche Menge der neu verkauften Anschlüsse von vier pro Stunde und pro Mitarbeiter auf sieben steigerte – und damit gleichzeitig den Net Promoter Score bei diesen Kunden um fünf Punkte anhob.

LOKAL AUSGERICHTETER SERVICE

Egal wie weit die TEX-Teams örtlich von den Regionen entfernt sind, die sie betreuen: Die Mitarbeiter kennen sich gut in der Gegend aus, in der ihre Kunden leben. Manche Teams zeigen schon durch die Dekoration ihres Arbeitsplatzes, für welchen Markt sie zuständig sind. Zum Beispiel hat das in Chattanooga ansässige Team, das für Detroit verantwortlich ist, seinen Arbeitsbereich mit „Motor City“-Schildern und Emblemen tapeziert. Und der San Francisco betreuende Standort Salem in Oregon hat eine Golden Gate Bridge aus Lego gebaut. Ein leitender Mitarbeiter in Idaho, zu dessen Team San Diego gehört, berichtet: „Wir sprechen die ganze Zeit darüber, was dort los ist. Ich war noch nie in San Diego, aber ich kenne die Lokalnachrichten, weiß, wo es die besten Fischtacos gibt und ob der Wetterbericht für die nächsten Tage gute Wellen zum Surfen verheißt.“

Diese lokale Verbindung hilft den Mitarbeitern des TEX-Teams auch, mit besonderen Situationen vor Ort umzugehen. Das San-Diego-Team etwa erhielt kürzlich eine Flut von Anrufen wegen eines weiträumigen Ausfalls, ausgelöst durch ein Buschfeuer in der Region. „In früheren Zeiten“, erklärte ein Kollege, „hätte ich keine Ahnung gehabt, dass dort so etwas passiert war – oder dass mehr als ein Kunde betroffen war. Also hätte ich gesagt: ‚Ich bedaure sehr, dass Sie solche Unannehmlichkeiten haben. Ich werde ein Ticket an die Technik schicken.‘“ Das neue Modell dagegen machte es möglich, eine situationsbezogene Antwort zu geben: „Ja, wir wissen, dass ein Buschfeuer vor der Stadt bei Ihnen für Störungen sorgt, und wir versuchen, das Problem zu beheben. Ich habe mit den Technikern vor Ort Kontakt aufgenommen, und sie sind dabei, den Anschluss zu reparieren. Sie teilen mir gerade mit, dass er innerhalb von 24 Stunden wieder funktionsfähig sein wird.“

Ein Teamleiter aus der für die Kunden in Seattle zuständigen Gruppe stellte fest, dass seine Gruppe durch regionale Verbindungen einen Service bieten kann wie ein Tante-Emma-Laden. „Wenn ein Kunde ein neues Gerät bestellt und es im Laden abholen möchte, müssen wir das so einfach wie möglich machen. Weil ich alle Ladeninhaber in meiner Region kenne, kann ich den Manager dort anrufen und ihn bitten, das Telefon gebrauchsfertig einzurichten. Und die Kundin ist natürlich begeistert, wenn sie in den Laden kommt und der Ladeninhaber sie mit den Worten begrüßt: ‚Hallo, Nick aus Ihrem Expertenteam hat mich angerufen und Bescheid gesagt, dass Sie vorbeikommen. Hier ist Ihr neues Telefon, Sie können gleich loslegen.“

DER NUTZEN IN ZAHLEN

Die Geschäftsergebnisse des neuen Modells sprechen für sich: Im ersten Quartal des Jahres 2018 wies T-Mobile USA die geringsten Servicekosten in seiner Geschichte auf (ein Rückgang um 13 Prozent seit 2016). Unbehelligt von überholten Kennzahlen wie der Bearbeitungsdauer nehmen sich die Mitarbeiter nun für jedes Gespräch etwas mehr Zeit. So stellen sie sicher, dass sie nicht nur das aktuelle Anliegen des Kunden bearbeitet haben, sondern auch künftige Anfragen bereits vorwegnehmen konnten, damit der Kunde nicht noch einmal anrufen muss. Das Ergebnis: ein Rückgang der Anrufe um 21 Prozent pro Konto, der die längeren Gespräche mehr als wettmacht.

Und weil die Kunden nun einen besseren Service geboten bekommen, müssen die Hotlinemitarbeiter keine Gutschriften zur Wiedergutmachung von Servicefehlern anbieten. Solche „Entschädigungsgutschriften“ sind im gesamten Unternehmen um 37 Prozent zurückgegangen. Auch bei der Kundenbindung gibt es Rekordwerte (nie waren weniger Kunden abgewandert als im ersten Quartal 2018), und die Kundenzufriedenheit wuchs ebenfalls (siehe Kasten „Zufriedene Kunden, glücklichere Mitarbeiter“ auf Seite 61). Das Marktforschungsunternehmen Nielsen stufte T-Mobile und seinen Kundenservice für die vergangenen 24 Monate als Nummer eins unter den Mobilfunkanbietern in den USA ein. Und als der Marketinginformationsdienst JD Power die Qualität im Kundenservice von Mobilfunkanbietern ermittelte, vergab der Dienst zweimal hintereinander die höchste jemals vergebene Bewertung an T-Mobile.

Auch unter den Beschäftigten des Unternehmens konnte man die positiven Auswirkungen beobachten: Die Callcentermitarbeiter zeigen sich so engagiert wie nie, und die Fluktuation hat sich fast halbiert (von 42 Prozent jährlich vor Einführung auf 22 Prozent aktuell). Die Fehlzeiten – ein typisches Problemfeld in den meisten Kontaktzentren – sind ebenfalls gesunken: Weil die TEX-Teams selbst ihre Dienstpläne aufstellen und die Schichten an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen können, sind die Ausfälle auf 24 Prozent zurückgegangen. Die vier Outsourcingpartner, die das TEX-Modell übernommen haben, konnten sogar einen noch stärkeren Rückgang der Kündigungen beobachten: Historische Spitzenwerte bei den Fluktuationsraten in den Callcentern der Partner hatten bei jährlich über 100 Prozent gelegen; heute beträgt die durchschnittliche Fluktuation um die 14 Prozent – und liegt damit noch unterhalb des Werts in den eigenen Kundenbetreuungszentren von T-Mobile.

BEREIT ZUM DURCHSTARTEN

T-Mobile führte die Umstellung mit den aktuell dort beschäftigten Mitarbeitern durch – es gab keine groß angelegte Umgestaltung des Anforderungsprofils und keinen Massenexodus von Servicemitarbeitern, die dem Profil nicht entsprachen. Vielmehr stellte das Unternehmen fest, dass die meisten der Sache durchaus gewachsen waren und gute Arbeit leisten wollten. Was sie brauchten, war eine Befreiung aus dem alten Modell, das sie ausgebremst hatte, sowie ein entsprechendes Training, um in der neuen Welt erfolgreich sein zu können. Field beurteilt es so: „Wenn du von den Leuten verlangst, dass sie ihre Bearbeitungszeit verringern, dann schaffen sie das. Doch wenn man sie in die Lage versetzt, mehr zu tun – zu denken wie ein Geschäftsführer im Kleinen, der die Zufriedenheit der Kunden und das strategische Organisieren der Gewinn-und-Verlust-Rechnung im Blick hat –, dann schaffen sie das auch. Und sie können das richtig gut, wenn man ihnen die entsprechenden Instrumente an die Hand gibt und sie in Ruhe lässt“ (siehe auch Kasten „Wie künstliche Intelligenz helfen kann – und wie nicht“ links).

Das heißt jedoch nicht, dass eine Umstellung im großen Stil, von der Fabrikhalle zur Wissensarbeit, ganz ohne Herausforderungen zu bewältigen wäre. Was T-Mobile gleich zu Beginn erfahren musste, war, wie wichtig der gemeinsame Standort ist. Field erklärt das so: „Ursprünglich dachten wir, wir könnten das lösen, indem wir virtuelle Teams einrichten und Instrumente für die Zusammenarbeit wirksam einsetzen. Doch das ist leichter gesagt als getan. Wir erreichten nicht den Grad der Zusammenarbeit, den wir brauchten, und die Teams konnten nicht zusammenzuwachsen, wenn sie über das ganze Land verteilt waren. Wir entschieden also, dass die Kollegen zusammensitzen mussten – und investierten in unsere Räume.“

Die Kosten für die Umgestaltung der Servicezentren waren nicht besonders hoch. „Wir haben einfach ein paar Trennwände herausgerissen“, berichtet Field, „und kauften für alle drahtlose Headsets, mit denen sie herumlaufen konnten.“ Dafür war die Investition des Unternehmens in seine Mitarbeiter jedoch erheblich. Aufgrund ihrer erweiterten Verantwortlichkeiten bekamen die Telefonisten eine kleine Gehaltserhöhung. Zudem verdoppelte T-Mobile das Weiterbildungsangebot, um die Mitarbeiter beim Übergang vom Sachbearbeiter mit einer einzelnen, eng umrissenen Aufgabe – wie Rechnungsstellung, Mahnung und technischer Service – hin zur Generalistenrolle zu unterstützen. Bei Neueinstellungen wurden die Kosten für die längere Ausbildung (zehn Wochen anstelle von acht) durch die kürzere Zeit bis zum vollwertigen Einsatz aufgewogen. Außerdem stellte das Unternehmen den Managern mehr Zeit zur Verfügung, um Coachings durchzuführen, was bedeutete, dass mehr Manager benötigt wurden. Im ersten Jahr des neuen Modells beförderte T-Mobile mehr als 2100 Mitarbeiter in Managementpositionen und stellte dafür entsprechend höhere Gehälter und Führungskräftetrainings zur Verfügung. Auch wenn diese Investitionen viel Geld kosteten, haben die dadurch erreichten Einsparungen bei den Servicekosten sowie die gestiegene Zahlungsbereitschaft der Kunden eine Kapitalrendite eingebracht, die die ursprünglichen Erwartungen bei Weitem übertroffen hat.

Die meisten Mitarbeiter nahmen die Weiterbildung gern an und schafften den Übergang in das Teammodell spielend – doch das war nicht bei allen der Fall. Als die Anreizstruktur sich von der Beurteilung der individuellen Leistung hin zur Belohnung des Teams verlagerte, führte das bei manchen Einzelkämpfern zu Frustration, denn ihr hoher Status sank aufgrund einer durchschnittlicheren Leistung der Gruppe. Einige sträubten sich gegen die vermeintliche Ungerechtigkeit des neuen Systems, und ein paar von ihnen verließen sogar das Unternehmen.

Zum Schluss noch ein warnender Hinweis der T-Mobile-Führung: Bevor man zum Spurt in diese Richtung ansetzt, sollten Unternehmen sich vergewissern, ob sie die kulturelle Bereitschaft dafür mitbringen. Ein Teamleiter erklärt: „Wir haben nie viel davon gehalten, unsere Leute auf vorformulierte Phrasen zu verpflichten, und haben immer sehr darauf geachtet, Mitarbeiter einzustellen, die wirklich guten Service bieten wollten. Daher hatten wir im Hinblick auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeiter bereits die Grundlagen geschaffen. Das ist bei vielen anderen Unternehmen vielleicht so nicht gegeben.“ Selbst bei T-Mobile hat es einige Zeit gedauert, bis die Mitarbeiter sich mit der neuen Freiheit auch wirklich wohlfühlten. „Am Anfang sagten wir ihnen, sie sollten selbst entscheiden, was für den Kunden gerade am sinnvollsten war. Trotzdem schickten immer noch viele den Kunden in die Warteschleife und holten die Erlaubnis ihrer Vorgesetzten ein“, so eine der Führungskräfte.

DER GRÖSSERE ZUSAMMENHANG

T-Mobile hat sich einen Ruf als Sonderling unter den Netzbetreibern erworben – als ein Unternehmen, das sich nicht scheut, herkömmliche Praktiken der Branche infrage zu stellen, wenn es sie als fehlerhaft und den Kunden gegenüber unfair empfindet. T-Mobile war der Erste, der seine Kunden nicht mehr auf Zweijahresverträge festnagelte und keine Wuchergebühren mehr für das Überschreiten des Datenvolumens erhob. Oder wie CEO John Legere es im Juni 2018 vor dem US-Kongress formulierte: „Wir sind angetreten, um eine Branche, die als dumm, beschädigt und überheblich gilt, neu aufzubauen.“ Das TEX-Modell für die Kundenbetreuung liegt ganz auf der Linie dieser Mission.

Die Umstellung des Kundenservice bei T-Mobile ist Bestandteil einer Transformation von wesentlich größerem Ausmaß, die sich während der vergangenen Jahrzehnte auch in anderen Bereichen abgespielt hat – in vielen Unternehmen. Zum Beispiel in Personalabteilungen: HR-Mitarbeiter wurden durch die Automatisierung von Geschäftsprozessen wie Gehaltsabrechnungen und Zusatzleistungen bedroht. Fortschrittliche Personaler machten sich selbst und ihre Abteilungen zu strategischen Partnern des Boards und des CEOs: Sie überließen die Verwaltungsarbeit Personalmanagementsystemen und lagerten Geschäftsprozesse aus, während sie gleichzeitig neue Fähigkeiten entwickelten wie strategische Personalplanung, Führungsentwicklung, Rekrutierung und Nachfolgemanagement.

Ein Kundenservice, der den Schwerpunkt auf Wissensmanagement legt, hat seine Kernfunktion, das Bearbeiten und Beantworten von Kundenanliegen, dadurch nicht aufgegeben. Doch wenn Unternehmen Modelle wie TEX von T-Mobile übernehmen, können sie in einem von immer komplexeren Kundenanliegen und hohen Erwartungen bestimmten Umfeld wettbewerbsfähiger sein. Gleichzeitig sind sie in der Lage, neue Wege zu beschreiten, um den Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern einen Mehrwert zu vermitteln – und dadurch die Beziehungen auf allen Ebenen zu vertiefen.

© HBP 2019 siehe Seite 94

AUTOR

MATTHEW DIXON
ist Chief Product and Research Officer bei Tethr. Das Unternehmen setzt künstliche Intelligenz ein, um Sprachdaten von Kunden für Konzerne zu sammeln und ihnen zu helfen, Kundendienst, Verkauf, Marketing, Produktmanagement und Compliance zu verbessern. Dixon ist Koautor der Bücher „The Effortless Experience“, „The Challenger Sale“ und „The Challenger Customer“.

KOMPAKT

DAS PROBLEM

In den meisten großen Unternehmen muten die Callcenter des Kundendienstes wie Fabrikhallen an: Die Mitarbeiter sitzen in Reihen und arbeiten isoliert vor sich hin, ständig bemüht, die Länge der Anrufe zu minimieren. Die Kundenzufriedenheit ist gering, die Fluktuation unter den Telefonisten hoch.

DIE LÖSUNG

T-Mobile USA organisiert seine Callcenter ganz neu. Die Mitarbeiter wurden in Teams eingeteilt, die an einem Standort zusammenarbeiten und jeweils für Kunden in einer bestimmten Region verantwortlich sind. Gemeinsames Ziel sind innovative Problemlösungen.

DER NUTZEN

In den drei Jahren seit der Einführung sind bei T-Mobile sowohl die Servicekosten als auch die Abwanderungsraten der Kunden auf ein Allzeittief gesunken. Auch die Mitarbeiter sind zufriedener: Reibereien und Fehlzeiten sind zurückgegangen.

GEMEINSAME ANSTRENGUNG

Die funktionsübergreifenden TEX-Teams im Kundenservice von T-Mobile betreuen jeweils eine spezielle Gruppe von Kunden in einem bestimmten Markt. Jedes Team arbeitet wie ein kleines Unternehmen, in dem die Mitarbeiter sich gemeinsam bemühen, erfolgreich zu sein.

DAS TEAM WIRD BELOHNT

Herkömmliche Systeme zur Beurteilung der Leistung im Kundenservice messen lediglich die Erfolge des Einzelnen. Um Teamwork und Innovationen anzuregen, wird die Vergütung für die Mitglieder der TEX-Teams flexibel bemessen: sowohl entsprechend der eigenen Leistung als auch derjenigen des gesamten Teams.

ZUFRIEDENE KUNDEN, GLÜCKLICHERE MITARBEITER

In den drei Jahren seit der Transformation der Kundenserviceteams bei T-Mobile hat sich vieles verbessert.

71 % weniger weitergeleitete Kundenanrufe (4 % statt 14 %).

31 % weniger Anrufe werden an die Supervisoren weitergegeben (2,0 % statt 2,9 %).

25 % Rückgang bei der Abwanderung von Postpaid-Kunden (0,95 % statt 1,2 %).

56 % Anstieg des Net Promoter Score (67 % statt 43 %).

48 % Abnahme bei Reibereien unter den Agenten innerhalb eines Jahres (22 % statt 42 %).

WIE KÜNSTLICHE INTELLIGENZ HELFEN KANN – UND WIE NICHT

Einige Unternehmen setzen neue Technologien wie künstliche Intelligenz (KI) ein, um die Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitern besser vorhersehen zu können. Andere verwenden beispielsweise KI, um überholte Betriebsmodelle zu stabilisieren – und verhindern dadurch möglicherweise Innovationen. Ein großer Versicherer setzt KI ein, um die Stimmung der Callcentermitarbeiter in Echtzeit zu analysieren: Auf ihrem Bildschirm erscheint etwa eine Kaffeetasse, wenn die Mitarbeiterin bei einem Gespräch mehr Energie aufwenden sollte. Ein grimmiges Gesicht teilt ihnen mit, dass der Kunde wütend wird und sie schnell handeln müssen, um dem Gespräch eine andere Richtung zu geben. Ein anderes Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche verwendet KI, um die Mitarbeiter daran zu erinnern, die unternehmenseigenen Grußformeln zu benutzen, sich bei den Kunden für ihre Treue zu bedanken und bestimmte ergänzende und zusätzliche Verkaufsangebote vorzustellen.
Doch es gibt auch Unternehmen, die diese Art von Monitoring und Kontrolle als moderne Variante einer längst überholten Managementphilosophie betrachten. Die Forschung stützt diese Ansicht. Das Forschungs- und Beratungsunternehmen CEB (inzwischen Teil von Gartner) hat herausgefunden, dass die Performance von Callcentermitarbeitern am stärksten vom sogenannten Kontrollquotienten abhängt – mehr noch als vom IQ oder der Empathie des Einzelnen. Diese Kennzahl beschreibt, wie sehr sich Servicemitarbeiter ermächtigt fühlen, nach ihrem eigenen Urteil zu handeln, um selbstständig Probleme der Kunden zu lösen (siehe dazu das Buch „The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty“ von Matthew Dixon, Nick Toman und Rick DeLisi).
Leider zeigt die Forschung jedoch ebenfalls, dass ein hoher Prozentsatz von Unternehmen seine Mitarbeiter aktiv davon abbringt, ihr eigenes Urteilsvermögen einzusetzen. Wenn die Manager den Angestellten sagen, sie sollten sich „an das Skript halten“, ihre Leistung anhand von strengen Checklisten zur Qualitätssicherung beurteilen und Bildschirmanzeigen einrichten, die Telefonisten vorgeben, was sie zu sagen und zu tun haben, dann unterdrückt das jeden Impuls, nach dem eigenen Urteil zu reagieren. Jene Unternehmen, die neue Wege gehen, entfernen sich von der Fabrikhallenatmosphäre. Sie investieren Zeit und Ressourcen in Technologien, die Raum für Wissensarbeit für die Kundenbetreuer schaffen.
Die amerikanische Versicherung Allstate zum Beispiel hat einen mit künstlicher Intelligenz gesteuerten digitalen Assistenten gebaut, der die Kundenbetreuer während der Beratung bei der Informationssuche unterstützt. Dadurch sparen sie Zeit, in der sie sonst, auf der Suche nach Antworten auf die manchmal sehr ausgefallenen und komplexen Anfragen der Kunden, Datenbanken durchwühlen würden. Das Rasenpflegeunternehmen TruGreen setzt maschinelles Lernen ein, um die von ihren besten Kundenserviceund Verkaufsmitarbeitern verwendete Sprache zu analysieren. Sie nutzen jene speziellen Wendungen und Gesprächstechniken, die zu einer positiven Reaktion der Kunden führen, und bauen sie in die Ausbildung und das Coaching für die Mitarbeiter ein. Anstelle von Vorschriften, was sie wann sagen müssen, erhalten die Telefonisten Aha-Erlebnisse, die ihnen helfen, ihr Urteilsvermögen noch besser anzuwenden.

TELEKOM-SERVICE IN DEUTSCHLAND

T-Mobile US Inc. ist eine Tochter der deutschen Telekom und der drittgrößte Mobilfunkanbieter in den Vereinigten Staaten von Amerika. Der hier vorgestellte neue Ansatz im Kundenservice gilt ähnlich ebenfalls in Deutschland: Auch hier ist das oberste Ziel, alle Kunden bereits beim ersten Kontakt zufriedenzustellen. Dazu werden neue Formen der Zusammenarbeit eingesetzt wie beispielsweise die Telekom-Expertenteams (TEX), ähnlich dem amerikanischen Vorbild. Ihre Erfahrungen tauschen T-Mobile USA und Deutschland aus und lernen voneinander.
Auch die Möglichkeiten der Digitalisierung werden hierzulande ähnlich genutzt wie bei den US-Kollegen: von Apps über Selfservices wie WLAN-Tests bis hin zu Chatbots. Eine robotergesteuerte Prozessautomatisierung soll Mitarbeiter von Routineaufgaben entlasten, um dadurch mehr Zeit für persönliche Kundenkontakte zu gewinnen. Und das sind einige: Mehr als 30.000 Servicemitarbeiter betreuen in Deutschland die Privat-, Geschäfts- und Wholesale-Kunden im Mobilfunk- und Festnetz. Die Servicemitarbeiter haben insgesamt rund 100 Millionen Kontakte im Jahr. Gemeinsam mit und für Kunden werden in der Telekom-Ideenschmiede bestehende Services verbessert und neue entwickelt. Ein Beispiel ist die SprachID: Mittels Sprache kann der Kunde schnell, einfach und sicher in der Hotline seine Identität bestätigen. Das lästige Suchen nach der Kundennummer entfällt.