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LEADERSHIP: DER STRATEGE DER ZUKUNFT


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 12/2018 vom 20.11.2018

Was müssen Topmanager können, um ihre Unternehmen auf lange Sicht strategisch klug zu führen? Das hängt davon ab, wie sich Technologie und politisches Umfeld entwickeln. Je nach Szenario können vier unterschiedliche Typen gefragt sein.


Artikelbild für den Artikel "LEADERSHIP: DER STRATEGE DER ZUKUNFT" aus der Ausgabe 12/2018 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 12/2018

Carsten Spohr, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Lufthansa, bekam im Dezember 2017 ein vorge - zogenes Weihnachtsgeschenk: den Titel „Stratege des Jahres“, verliehen vom „Handelsblatt“. In der Tat hat Spohr die Lufthansa seit seinem Amtsantritt 2014 zu neuen Höhen geführt – trotz aller Pilotenstreiks und des tragischen Absturzes eines Germanwings-Flugzeugs. Mit mehr als ...

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... 150 Prozent verzeichnete die Aktie des Konzerns 2017 den höchsten Kurszuwachs im Dax, dazu kam ein Rekordgewinn. Dazu beigetragen hat Spohr unter anderem durch eine konsequente Kostenorientierung, den Ausbau der Low- Cost-Plattform um die Tochter Eurowings sowie eine geschickte Übernahme von Teilen der insolventen Air Berlin.

Die von Spohr geführte Lufthansa ist nur ein Beispiel – allerdings ein besonders erfolgreiches – für Unternehmen, die ihre Marktposition verbessert und den Unternehmenswert gesteigert haben, weil sie sich konsequent an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten und die Schwächen der Wettbewerber nutzen. Allerdings ist die Aktie der Lufthansa seit Jahresbeginn 2018 unter Druck geraten. Und sogleich werden Stimmen laut, ob Spohrs Strategie die richtige ist. Auch anderen Unternehmenschefs ergeht es so – schließlich sind sie in der Regel die Chefstrategen in ihrem Haus. Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Dieter Zetsche: Strategen, die noch vor Kurzem gefeiert wurden, geraten unter Druck; ihre Strategien werden intensiv hinterfragt.

Aus diesem Zusammenhang ergeben sich für uns als Wissenschaftler zwei Fragen: 1. Was verändert das Umfeld von Unternehmen, sodass Strategien, die eben noch erfolgreich waren, plötzlich auf den Prüfstand geraten? 2. Brauchen Strate - ginnen und Strategen neue Kompetenzen, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern?

Um Antworten darauf zu finden, haben wir eine Umfrage unter 60 hochrangigen Managern, Unternehmensberatern und Strategieprofessoren durchgeführt (siehe Kasten „Zur Methodik“ auf Seite 43). Wir wollten wissen, vor welchen Herausforderungen Strategen der Zukunft stehen – wie sieht für sie die Welt in zehn Jahren aus? Nach Ansicht der Teilnehmer sind einige dieser Herausforderungen klar erkennbar (beispielsweise eine zunehmende Konsolidierung und Monopolisierung vieler Märkte sowie Forderungen nach Transparenz und ethisch vorbildlichem Verhalten von Unternehmen). Andere dagegen sind noch relativ unklar. Insbesondere zwei Aspekte lassen sich nur mit einem hohen Unsicherheitsfaktor prognostizieren:

VIER SZENARIEN – VIER TYPEN

Welcher Typ Chefstratege ein Unternehmen künftig weiterbringen wird, hängt von zwei Faktoren ab: Wie schnell schreitet die technolo - gische Entwicklung voran? (senkrechte Achse) Und wie stabil ist das politische und wirtschaft - liche Umfeld? (waagerechte Achse) Daraus ergeben sich vier Typen, die jeweils unterschied - liche Kompetenzen benötigen.

Unsicherheitsfaktor 1: Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung. Unklar ist, wie schnell sich Innovationen wie Digitalisierung, künstliche Intelligenz, Automatisierung oder Blockchain durchsetzen und wie radikal sie sich auf Geschäftsmodelle und Branchenstrukturen auswirken werden. Diese Geschwindigkeit entscheidet mit darüber, als was sich der Stratege der Zukunft verstehen sollte: primär als Gestalter von – durchaus auch radikalem – Wandel oder eher als kontinuierlicher Weiterentwickler und Verbesserer des gegenwärtigen Geschäfts?

Unsicherheitsfaktor 2: politische und wirtschaftliche Stabilität wichtiger Märkte. Unklar ist auch, inwieweit die politische und wirtschaftliche Instabilität auf wichtigen Märkten die Arbeit von Chefstrategen betreffen wird. Denn sie bestimmt mit darüber, ob diese sich weiterhin an Werten und verlässlichen Grundsätzen orientieren.

Um mit diesen Themen souverän umzugehen, benötigen Chefstrategen ein klares, betriebswirtschaftlich orientiertes Kompetenzprofil. Sie müssen Kundenbedürfnisse verstehen, das Verhalten ihrer Wettbewerber interpretieren, regulatorische Anforderungen umsetzen sowie interne und externe Stakeholder – insbesondere Eigentümer und Mitarbeiter – ans Unternehmen binden. Dies sind Kompetenzen, die Chefstrategen wie Carsten Spohr von der Lufthansa bereits heute besitzen. Dafür erhielt er 2017 zusätzlich vom manager magazin die traditionsreiche Auszeichnung „Manager des Jahres“.

KOMPAKT

DIE AUSGANGSFRAGE
Auf welche Herausforde - rungen müssen sich die Chefstrategen von Unter - nehmen in den kommen - den Jahren vorbe reiten? Auf diese Frage haben 60 Topmana ger, Berater und Strategieprofessoren geantwortet. Dabei zeigte sich, dass viel davon ab - hängt, in welchem Tempo die technologische Ent - wick lung voranschreitet – und wie stabil künftig das wirtschaftliche und politische Umfeld ist.

DIE TYPOLOGIE
Vier Szenarien sind möglich – und für jedes Szenario brauchen Unternehmen einen an - deren Typ Chefstratege: den „Weiterentwickler und Verbesserer“, den „Fels in der Brandung“, den „digitalen Vorreiter“ oder den „Weichen - steller“. Jeder dieser Typen braucht spezielle Kompetenzen, um sein Unternehmen opti mal auf die womöglich schwierige Zukunft vorzubereiten.

WELCHER TYP IST WANN GEFRAGT?

Je nachdem, wie sich die beiden Unsicherheitsfaktoren entwickeln, müssen Strateginnen und Strategen der Zukunft ganz unterschiedliche Kompetenzen ausbilden. Um diese zu visualisieren, haben wir die Unsicherheitsfaktoren auf zwei Achsen übertragen und daraus eine Matrix entwickelt. An den vier Quadranten lässt sich ablesen, welche Szenarien für das Jahr 2028 möglich sind – und welcher Typ von Chefstratege sich für ein bestimmtes Szenario besonders gut eignet (siehe Grafik links, „Vier Szenarien – vier Typen“).

TYP 1

Der Weiterentwickler und Verbesserer
Er ist der optimale Kandidat für unser erstes Szenario: eine Welt im Jahr 2028, die sich aus Sicht vieler deutscher Unternehmen wahrscheinlich nicht stark von der gegenwärtigen unterscheidet. Sie ist gekennzeichnet durch eine moderate technologische Entwicklung, die sich nur langsam auf bestehende Geschäftsmodelle auswirkt. Es herrscht politische und wirtschaftliche Stabilität. Die Wirtschaftswelt ist globalisiert und integriert. Handelskriege, wie sie zwischen Europa und den USA noch im Jahr 2018 drohten, konnten abgewendet werden. Die Politik strebt Stabilität an. Sie schützt Märkte und Strukturen in den entwickelten Volkswirtschaften durch Regulierung. Unternehmen, Kunden und Mitarbeiter können relativ entspannt in die Zukunft blicken.

Zwar mag eine langsame technologische Entwicklung angesichts des aktuellen Innovationstempos – etwa bei künstlicher Intelligenz – wenig plausibel erscheinen. Doch wir müssen uns vor Augen halten, dass selbst bedeutende Unternehmer aus dem Silicon Valley die tatsächliche Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts hinterfragen. Peter Thiel, der Gründer von PayPal und Palantir, beschreibt dies in einer Anspielung auf Twitter: „Wir wollten fliegende Autos, und alles, was wir bekommen haben, sind 140 Zeichen.“

In einer Welt langsamer technologischer Entwicklung und relativer wirtschaftlicher und politischer Stabilität sind Chefstrategen erfolgreich, die hauptsächlich als Weiterentwickler und Verbesserer der existierenden Geschäftsmodelle und Marktstrukturen auftreten. Sie sind in der Lage, Wettbewerbsvorteile auszubauen, stabile Gewinne zu erzielen und Werte für die Anteilseigner zu schaffen, da es für neue Wettbewerber schwierig ist, in existierende Märkte einzutreten. Der bereits mehrfach erwähnte Lufthansa-Chef Carsten Spohr füllt diese Rolle sehr erfolgreich aus.

Der Weiterentwickler und Verbesserer ist ein analytischer Unternehmenswertsteigerer, der das klassische BWL-Instrumentarium exzellent beherrscht. Er ist Experte für Kundenanforderungen und Entwicklungen in den wichtigsten Märkten. Mit seiner finanzwirtschaftlichen Prägung ist er stark an Werten orientiert. Um auf neue Technologien zu reagieren, investiert er strategisch in Startups, ohne jedoch das Kerngeschäft aus dem Blick zu lassen. So lässt er sich die Möglichkeit offen, später doch von einem möglichen Wandel zu profitieren. Er treibt diesen Wandel jedoch nicht aktiv in seinem Kerngeschäft voran.

Nicht nur Lufthansa-Chef Carsten Spohr entspricht in seinem Kompetenzprofil dem Typus des Weiterentwicklers und Verbesserers. Auch Chefstrategen in vielen anderen Großunternehmen gehören dazu, etwa in der Energiebranche, bei Banken und Versicherungen. So hat Oliver Bäte die Allianz seit seinem Amtsantritt 2015 durch volkswirtschaftlich schwieriges Fahrwasser manövriert, indem er Kosten senkte und Prozesse umbaute. Dadurch wies der Versicherungskon- zern trotz der Nullzinspolitik der Europäischen Zentralbank im Jahr 2017 eine Gesamtrendite von 27,3 Prozent auf – verglichen mit durchschnittlich 12,5 Prozent bei allen Dax-Werten im gleichen Zeitraum.

Gleichzeitig hat Bäte mit Allianz X ein Geschäftsfeld auf- und ausgebaut, das konsequent in digitale Chancen investiert. Beispielsweise beteiligte sich Allianz X an so erfolgreichen Start-ups wie dem deutschen Fintech N26 und dem inno - vativen Versicherungsanbieter Simplesurance. Damit hat Bäte auch Optionen für eine stärkere Digitalisierung der Allianz geschaffen.

TYP 2

Der Fels in der Brandung
Strategen wie ihn braucht es für ein Szenario im Jahre 2028, in dem eine langsame technologische Entwicklung auf ein instabiles politisches und wirtschaftliches Umfeld trifft. Politische Krisen machen Unternehmen immer mehr zu schaffen. Traditionell eher auf Freihandel fokussierte Länder wie die USA und die EU-Staaten haben ihre Wirtschaft weitgehend abgeschottet und schützen etablierte Strukturen durch Protektionismus. Da - rüber hinaus wird der Zugang zu wichtigen Märkten wie jenen im Nahen Osten durch heiße und kalte Konflikte immer schwieriger. Auch innen - politische Auseinandersetzungen und Skandale – etwa um Facebook – erhöhen den Regulierungsdruck und erschweren Unternehmen das Wachstum. Gleichzeitig wird das politische Umfeld in den westlichen Demokratien immer volatiler und polarisierter, was auch das Wirtschaftsleben beeinträchtigt. Besonders betroffen sind jene Länder, die stark vom Außenhandel abhängen. Die Orientierung in dieser unübersichtlichen und aufgeheizten Lage fällt zunehmend schwer. Daher sind Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und andere Anspruchsgruppen häufig verunsichert.

In diesem Szenario ist der Chefstratege als Stütze und Identifikationsfigur für die Anspruchsgruppen des Unternehmens gefragt – ein echter Fels in der Brandung. Da die technologische Entwicklung nur langsam voranschreitet, besteht seine Hauptaufgabe darin, wichtigen Stakeholdergruppen wie Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden Sicherheit in unsicheren Zeiten zu geben. Zudem tritt er als Vermittler zwischen Unter - nehmen, Politik und Gesellschaft auf. Er muss dazu beitragen, dass sich das Unternehmen durch Werte differenziert sowie Orientierung und Verlässlichkeit ausstrahlt – auch wenn viele andere gesellschaftliche Akteure dies nicht tun. So stärkt er das Vertrauen von Kunden und Mitarbeitern und steuert sein Unternehmen durch die politisch und wirtschaftlich raue See.

Der Fels in der Brandung ist ein Diplomat und Kommunikationsprofi, dessen Handeln sich an klaren, verlässlichen Grundsätzen orientiert. Für die Einhaltung dieser Unternehmenswerte ist er auch bereit, kurzfristigen finanziellen Erfolg zu opfern. Für Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und andere Anspruchsgruppen sind die Werte des Unternehmens eine schnelle und nachhaltige Orientierungshilfe. Auch die Beziehung zur Politik ist für den Fels in der Brandung entscheidend.

Chefstrategen in familiengeführten Unternehmen wie dem Verpackungsspezialisten Multivac oder dem Bankhaus Metzler entsprechen bereits heute diesem Profil. Sie haben es beispielsweise während der Finanzkrise geschafft, ihre Unternehmen durch eine politisch und wirtschaftlich instabile Situation zu führen, weil sie von klaren Werten geleitet wurden.

Multivac ist einer der führenden Anbieter für Verpackungsmaschinen. Der CEO Hans-Joachim Boekstegers setzt seit Jahren auf immer umweltfreundlichere Maschinen, die Verpackung einsparen und daher deutlich weniger Ressourcen verbrauchen. So wächst Multivac kontinuierlich und erfolgreich.

Auch Amazon-Chef Jeff Bezos betont immer wieder die grundlegenden Werte seines Unternehmens und trotzt damit der polarisierenden Politik von US-Präsident Donald Trump — auch wenn dies kurzfristig seinem Konzern schaden könnte.

ZUR METHODIK

Welchen Herausforderungen sehen sich Chef - strateginnen und -strategen in den kommenden zehn Jahren gegenüber? Genügt ein rein betriebswirt - schaft liches Kompetenzprofil, um diesen Heraus - forde rungen zu begegnen, oder sind zusätzliche Kompetenzen notwendig? Was können Unternehmen schon heute tun, um ihre Chefstrategen auf diese Heraus forderungen vorzubereiten? Diese Fragen haben wir 60 Experten gestellt: hochrangigen Managern, Unternehmensberatern und Strategie - professoren. Zunächst fragten wir sie nach den wichtigsten Herausforderungen für Chefstrategen in den kommenden zehn Jahren. Anschließend baten wir sie, diese Herausforderungen danach zu bewerten, welchen Einfluss sie auf die Arbeit von Chef strategen haben und wie wahrscheinlich sie sind. Daraus haben wir vier Szenarien für die Rolle des Strategen der Zukunft abgeleitet. Diese sind jedoch davon abhängig, wie sich die Unternehmens umwelt entwickelt. Entsprechend werden sich auch Aufgaben und Anforderungsprofil des Chefstrategen ändern.

TYP 3

Der digitale Vorreiter
Er ist ein sehr viel dynamischerer Typ als die beiden zuvor vorgestellten Chefstrategen. Denn anders als in den ersten beiden Szenarien schreitet die technologische Entwicklung im Jahr 2028 in diesem Szenario rasant voran. Das wirkt sich auch auf bestehende Geschäftsmodelle aus. Gleich - zeitig herrscht politische und wirtschaftliche Sta bilität. Digitalisierung und Auto - ma tisierung lassen neue Unter - nehmen und Marktsegmente entstehen. Dadurch gehen bestehende Wett bewerbsvorteile immer schneller verloren. Künstliche Intelligenz automatisiert Prozes se und ganze Jobprofile. Startups bewegen sich agil in neuen Nischen und greifen aus diesen he - raus sehr erfolgreich die bisherigen Marktführer an.

Trotz dieses dynamischen technologischen Umfelds bleibt das Wirtschaftswachstum und damit auch die politische Umgebung stabil. Protektionistische Bestrebungen haben sich nicht durchgesetzt.

In diesem Szenario übernimmt der Chefstratege die Rolle eines digitalen Vorreiters oder Techno - logiescouts. Er versteht die neuesten technischen Entwicklungen und weiß, welche Auswirkungen sie möglicherweise auf das eigene Geschäfts - modell haben. Seine Erkenntnisse gibt er an die Mitarbeiter weiter und schafft so ein breites Bewusstsein dafür, was diese Veränderungen für das Unternehmen bedeuten. Insofern ist er auch ein Motivator für notwendige Veränderungsprozesse. Weil der digitale Vorreiter die Chancen des tech - nologischen Wandels erkennt und konsequent nutzt, kann er den Wert des Unternehmens für die Anteilseigner steigern. Er verfolgt also eine Strategie, die auf Wertsteigerung und Anpassung an den technologischen Wandel ausgerichtet ist.

Wie das Beispiel Axel Springer zeigt, müssen diese beiden Ziele nicht im Widerspruch zuein - ander stehen. Das Verlagshaus setzte seine Digi ta - lisierungsstrategie konsequent um und startete gleichzeitig einen Kulturwandel. Dadurch hat es sich zu einem digitalen Konzern entwickelt – und das sehr profitabel: Allein im Jahr 2017 steigerte Axel Springer seinen Gewinn um 8,5 Prozent.

Der digitale Vorreiter hat einen Blick für die wichtigsten technologischen Trends und bringt gleichzeitig das Gespür für kulturellen Wandel im Unternehmen mit. Vielleicht hat er sogar einen beruflichen Hintergrund in den neuen Techno - logien. Das betriebswirtschaftliche Rüstzeug hat er sich zusätzlich angeeignet. Sein tiefes techno - logisches Verständnis kombiniert er mit Empathie und Kommunikationsstärke. So kann er auch gegen Widerstand im Unternehmen Veränderungen durchsetzen.

Satya Nadella, CEO und Chefstratege des ITKonzerns Microsoft, entspricht bereits heute dem Profil des digitalen Vorreiters. Er hat in den vier Jahren seiner Amtszeit ein neues, innovatives Unter nehmen geschaffen, das sich klar vom Microsoft der Ära Steve Ballmer abgrenzt. Nadella setzt nun unter anderem auf cloudbasierte Lösungen sowie auf Inno vationen bei der Datenanalyse und der künstlichen Intelligenz. Damit konnte er den Unternehmenswert um mehr als 250 Milli arden Euro steigern.

TYP 4

Der Weichensteller
Er muss mit einem Szenario umgehen, das wohl das herausforderndste für das Jahr 2028 ist. Denn hier trifft eine schnelle technologische Entwicklung auf ein politisch und wirtschaftlich instabiles Umfeld. Der rasante Technologiewandel verun - sichert viele Menschen. Sie sorgen sich um ihren Arbeitsplatz, ihren Wohlstand, um die gesellschaftlichen Folgen der Digitalisierung und den Verlust ihrer Privatsphäre. Die verunsicherten Menschen in den westlichen Demokratien zeigen ein immer volatileres Wahlverhalten. Um ihnen Sicherheit zu suggerieren, greifen Regierungen oft zu protek - tionistischen Maßnahmen, die den freien Welt - handel nachhaltig einschränken. Damit steigt der Einfluss der Politik auf Unternehmen in einem bislang nicht gekannten Ausmaß. So geraten bisherige Markt- und Wettbewerbspositionen nicht nur durch neue Wettbewerber und technische Neuerungen unter Druck, sondern auch durch den Einfluss branchenspezifischer Regulierungen.

In diesem Szenario ist der Chefstratege als Weichensteller gefordert. Auf der einen Seite muss er Unternehmens- und Marktstrukturen verändern, technologische Chancen erkennen und schnell umsetzen. Auf der anderen Seite muss er innerhalb und außerhalb des Unternehmens eine klare Haltung für die wichtigsten Stakeholdergruppen an den Tag legen. Er orientiert sich an langfristigen Werten und positioniert das Unternehmen so, dass es Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden, aber auch der Politik Sicherheit in unsicheren Zeiten bietet. So schafft er im War for Talents einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil. Mitarbeiter wissen, dass sie sich auch in unsicheren Zeiten auf das Unternehmen verlassen können.

Ein Beispiel hierfür ist der Fahrdienstvermittler Lyft, der amerikanische Hauptkonkurrent von Uber. Während in der öffentlichen Diskussion oft die Rede von drohendem Arbeitsplatzabbau durch selbstfahrende Autos ist, geht das Unternehmen anders vor. Lyfts Gründer und Chefstratege John Zimmer sagte in einem Interview, dass er seinen Mitarbeitern mehr Jobs anstelle von weniger Jobs garantiere. Zwar seien dies dann keine Arbeitsplätze als Fahrer mehr, sondern Servicejobs rund um selbstfahrende Autos. Trotzdem vermitteln diese Aussagen ein höheres Sicherheitsgefühl. Die Gesellschaft, Kunden und vor allem die Mitarbeiter wissen, dass das Unternehmen ein verlässlicher, werteorientierter Partner ist. Wenn der Chefstratege diese Werte dann auch noch mit einer schnellen Anpassungsfähigkeit an techno - logische Veränderungen kombiniert, kann er das Unternehmen erfolgreich durch ein schwieriges Umfeld führen.

Der Weichensteller hat die Gabe, Bestehendes zu verändern – nicht nur durch technische Inno - vationen, sondern auch durch sein Sendungs - bewusstsein. Er positioniert sich immer wieder gegen die vorherrschende Meinung und betont die Chancen des technologischen Wandels. Diese Fähigkeit setzt er sowohl für die Gesellschaft als auch für sein Unternehmen ein. Der Weichensteller ist ein guter Netzwerker, der sich auch in der Welt der Politik wohlfühlt und deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg erkennt. Ebenso ist er Vermittler und gibt dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern Sicherheit durch klare Werte. Hierbei geht es ihm weniger um Maximierung des Unternehmenswerts, sondern eher um den Beitrag des Unternehmens für verschiedene Stakeholdergruppen und für die Gesellschaft.

Jack Ma, Gründer und Chairman der Alibaba Group, ist hierfür ein gutes Beispiel. In knapp 20 Jahren hat Ma aus einem kleinen Start-up einen der größten Technologie- und Handelskonzerne der Welt geformt. Ma ist einer der Vordenker für neue Technologien, etwa durch seinen Bezahl - anbieter Alipay. Seit vielen Jahren wird Alibaba immer wieder als eines der innovativsten Unternehmen weltweit ausgezeichnet. Doch Ma ist auch ein werteorientierter Manager, der die Inte – ressen seiner Mitarbeiter und Kunden klar vor die der Eigentümer des Konzerns stellt. Bekannt ist sein Mantra „Clients first, employees second, shareholders third“. Mitte 2019 will sich Ma aus der Konzernführung zurückziehen, um sich stärker auf sein gesellschaftliches Engagement in der Bildung zu konzentrieren.

DIE KOMPETENZPYRAMIDE

Für manche Unternehmen mag es reichen, wenn ihr Chefstratege lediglich grundlegende Strategiekompetenzen besitzt. Je schwieriger das Umfeld jedoch wird, desto mehr Zusatzkompetenzen sind notwendig – hier dargestellt in Form einer Pyramide.

DREI STUFEN BIS ZUR KÖNIGSKLASSE

Zurück zu unseren beiden Ausgangsfragen. Geklärt haben wir nun, was das Umfeld von Unternehmen so verändert, dass bewährte Strategien hinterfragt werden müssen. Nun wollen wir noch wissen: Reichen die Kompetenzen, mit denen Chef - strategen in der Vergangenheit erfolgreich waren, auch für die Zukunft aus? Unsicher ist bislang, welches Kompetenzprofil künftige Strateginnen und Strategen besitzen sollten. Gegenwärtig dominiert in vielen Unternehmen aber noch der Wei - terentwickler und Verbesserer – und das mit Erfolg.

Die Rückmeldungen unserer Experten legen nahe, dass viele Herausforderungen, auf die Weiterentwickler und Verbesserer erfolgreich Antworten finden, auch in Zukunft Bestand haben werden. Insofern benötigt auch der Stratege der Zukunft ein betriebswirtschaftlich orientiertes Kompetenzprofil.

Unsere Szenarien zeigen aber auch, dass betriebswirtschaftliches Wissen allein wohl nicht mehr ausreichen wird. Vielmehr legt unsere Analyse nahe, dass Strategen weitere Kompetenzen flexibel zuschalten oder entlang von zwei Dimensionen weiterentwickeln müssen: Sie benötigen zunehmend technologische Kompetenzen und wachsen immer stärker in die Rolle des Technologiescouts hinein. Zum anderen müssen sie politische und gesellschaftliche Entwicklungen im Blick haben und sich von klaren Werten leiten lassen.

Aus diesen Überlegungen ergibt sich ein Pyramidenmodell der Kompetenzen, die Chefstrategen in Zukunft benötigen (siehe Grafik links, „Die Kompetenzpyramide“).

Stufe 1: Für Chefstrategen auf dieser Stufe reichen einige Basiskompetenzen aus. Sie brauchen Expertise im finanziellen Wertmanagement, müssen das Unternehmen im Wettbewerb positio nieren, die Wertschöpfungskette entsprechend managen und Beziehungen zu den Eigentümern und Mit - arbeitern pflegen.
Stufe 2: Hier benötigen Chefstrategen ebenfalls die Kompetenzen von Stufe 1. Zusätzlich müssen sie aber noch andere Qualitäten mitbringen: Entweder sie agieren als Identifikationsfigur und Wegweiser, oder sie positionieren sich als Technologiescout und oberster Veränderer.
Stufe 3: In dieser Königsklasse sind Strategen gefragt, die noch mehr mitbringen als die Kompetenzen der Stufen 1 und 2: Sie sind der Leuchtturm für interne und externe Stakeholder, vermitteln dank ihrer exzellenten Kommunikationsfähigkeiten zwischen verschiedenen Kulturen und Sphären und vernetzen das Unternehmen mit seinem ge - samten Umfeld. Sie wirken bescheiden; ihr Profil ist geprägt von Weltläufigkeit und Empathie.

FAZIT

Unternehmen können Chefstrateginnen und -strategen von morgen auf ihre neue Rolle vorbereiten. Dafür müssen sie ein klares Wertesystem aufbauen, in dem die kulturelle Bereitschaft zur Veränderung verankert ist. Analog zu Googles „Zehn goldenen Regeln“ für Verhalten und Leistung sollte jedes Unternehmen Werte formulieren, die das Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters leiten. Darüber hinaus hilft es künftigen Chefstrategen, wenn ihr Unternehmen ein Technologie scouting institutionalisiert, das branchenübergreifend nach neuen Lösungen sucht und diese mittels Prototypen ausprobiert.

Aufsichtsräten kommt die Aufgabe zu, zunächst einmal das Szenario zu ermitteln, in dem sich das Unternehmen bewegt. Im nächsten Schritt müssen sie jene Strategen identifizieren, die das entsprechende Kompetenzprofil mitbringen. Auch die Vorstandsvergütung wird sich konsequenterweise danach richten müssen, welche Kompetenzstufe der Chefstratege des Hauses benötigt. Da sich das externe Szenario immer wieder ändern kann, tragen Aufsichtsräte die Verantwortung, zu reagieren, wenn die Kompetenzen des Chefstrategen nicht (mehr) zur technologischen und politischen Entwicklung passen.

© HBM 2018 siehe Seite 102

AUTOREN

TORSTEN WULF
leitet den Lehrstuhl für Strategisches und Internationales Management an der Philipps-Universität Marburg.

PHILIP MEISSNER
leitet den Lehrstuhl für Strategisches Management und Entscheidungsfindung an der ESCP Europe in Berlin.

THOMAS HUTZSCHENREUTER
leitet den Lehrstuhl für Strategisches und Internationales Manage - ment an der Technischen Universität München.


ILLUSTRATION: LISA TEGTMEIER FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

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