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„Leadership matters“ – Was erfolgreiches Change Management zu leisten hat


Die Mediation - epaper ⋅ Ausgabe 2/2020 vom 26.03.2020

Was ist die größte Herausforderung für erfolgreiches Change Management? Zweifellos das Erkennen und Bewerten der für das Unternehmen wirklich relevanten, fortschrittsorientierten und zukunftssichernden Themen. Dabei gilt es zu prüfen, ob für eine Abweichung von Tradiertem und Gewohntem der Kairos passend ist, ausreichend Leidensdruck besteht, ein dafür bestimmendes Mindset in den Köpfen der Führungskräfte aufgeschlossen ist und die Unternehmenskultur auch eine gewünschte Anpassung, ernsthafte Veränderung oder sogar Transformation verträgt. Führungskräfte übernehmen dabei eine zentrale Rolle und ...

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... Verantwortung – mit ihnen steht und fällt der Erfolg.


Robert Neumann

Veränderungen in ihrer Unterschiedlichkeit bezüglich Umfang, Komplexitätsgrad und Laufzeit gehören zu den äußerst anspruchsvollen Herausforderungen in der Profession „Führungskraftsein“. Persönlich-individuelle Veränderungen im Aufgaben- und Verantwortungsgebiet sind ebenso zu bewältigen wie die Realisierung und Führung durch firmenextern wie -intern induzierte Phasen des Wandels, die Mensch, Organisation und Technik vor sich ständig ändernde Bedingungen stellen.

Auf Überraschungen überraschend gut reagieren

Äußere Entwicklungen erzwingen den Wandel

Aktuell sind es die Effekte einer zunehmenden Digitalisierung, eine anwachsende Ressourcenknappheit, disruptive Geschäftsmodelle, Diversität in unterschiedlichen Ausprägungen, macht-, gesellschafts- und wirtschaftspolitische Verschiebungen von Ordnungsprinzipien und -mustern, neue Formen interkulturellen Zusammenlebens und -arbeitens sowie technologisch neue Machbarkeiten von Industrie-Releases, die zu aktiven und offensiven Auseinandersetzungen mit dem Tempo, der Tragweite und Schlagzahl der daraus resultierenden Veränderungen zwingen.

Mit Innovationen und Refraimings im Mindset sollen „neue“ Geschäftsmodelle entworfen werden, Musterbrecher von kulturell und strukturell eingefahrenen Denk- und Handlungsmaximen rufen zur Neuordnung auf und Rebellen sowie Querdenker im Arbeits-, Wirtschafts- und Politleben versuchen den Umbruch zu begünstigen und zu beschleunigen. Andere Fähigkeiten und Wissensbausteine machen wiederum geänderte Formen des Lernens notwendig.

Der Erfolg von Change-Projekten ist kein Selbstläufer

Auch die Management-Wissenschaften „reagieren“ auf diese Wandelerscheinungen mit scheinbar „neuen“ Modellen, Konzepten, Methoden und Instrumenten, die in vielen Kernaussagen sehr ähnlich erscheinen und an bereits Bekanntes erinnern. Eine berechtigte Gelassenheit und Skepsis im Umgang damit ist ratsam. Hype-Themen, sprachlich feingeschliffene und aufgepeppte, teils realitätsentfremdete Prinzipiensammlungen versprechen Erfolg, werden in der Welt der Wirtschaftsrealität aufgegriffen, in der Anwendung entweder veredelt oder aber erfolglos verworfen, wenn die Praktikabilität vermisst wird und die Glaubhaftigkeit schwindet.

Viele dieser vorgeschlagenen Entwürfe sind gut gemeint, aber womöglich schlecht gemacht, oder aber es wurde ausgeblendet, dass die Wirkungsstärke von Management-Konzepten auch immer vom Innenleben der jeweiligen Organisationen bestimmt werden: von den geltenden Werthaltungen, den Grundannahmen, den handlungsleitenden Einstellungsmustern, den Kognitionen, den dominanten Logiken, den blinden Flecken, den Eigengesetzlichkeiten, den Selbstverständlichkeiten, den sozialen Interaktionspraktiken, den Konservatismen und Renitenzen (vgl. Neumann 2000: 4). Es sind daher musterhaft immer wieder ähnliche Gründe, die zum Abbruch, zum schleppenden Verlauf, zu Unzufriedenheiten oder ungeplant negativen Nebeneffekten bei der Realisierung von Veränderungsprozessen führen.

Gründe für das Scheitern von Management-Konzepten

• Es fehlt ein klares „Big Picture“ der Veränderung, die Beschreibung einer detailgenauen, realistischen Existenz in der Zukunft, die Orientierung und Perspektive gibt, Ziele konkretisieren, operationalisieren, den Sinn und Nutzen erkennen lässt.

• Die Geschichte und Kultur des Unternehmens setzt auf Beharrung – „Herkunft verhindert womöglich Zukunft“. Die Historizität von Veränderung deutet darauf hin, ob reflektierte Erfahrungswerte mit Veränderungen bestehen oder ob bis dato primär eine Komfortzonenmentalität aufgrund bisheriger Erfolge existiert. So paradox es klingen mag, aber der größte Hindernisfaktor für weiteren Erfolg ist Erfolg, weil er satt, genügsam und träge macht.

• Es fehlt die „Need for Change“-Kommunikation und „Trägerfrequenz“ gegenüber den Zielgruppen der Veränderung. Kommunikation beginnt beim Empfänger, entscheidend ist, was die Betroffenen hören und interpretieren. Mangelnde Kommunikation wird gern durch Spekulation ersetzt, woraus Gerüchte, Ängste und Orientierungslosigkeit resultieren. Umso wichtiger ist die klare und zielgruppengerechte Gestaltung einer Kommunikationsarchitektur, d. h. die richtige Wahl von Zeitpunkt, Sprache, Medium, Dramaturgie und Kernaussagen für die jeweils relevante Zielgruppe.

• Es fehlt der wahre Leidensdruck und auf die Bewahrung eines Status quo wird viel Energie verwendet. Zu viel Selbstgefälligkeit, Trägheit, Resistenz und Komforteffekte dominieren. Vielfach ist auch die Frage zu stellen, wer durch die Beibehaltung der Ist-Situation womöglich einen erkennbaren Vorteil hat; so wird deutlich, wo der Leidensdruck bei den Entscheidungsträgern zu gering ist oder zur Gänze fehlt.

• Ignorierte Ängste führen zu Widerständen und Spielen im organisationalen Untergrund. Nicht selten verlassen hierdurch die besten Leute frühzeitig das Unternehmen.

• Es fehlen die Macht-, Beziehungs- und Fach-Promotoren einer Veränderung. Es gibt also keine ausreichend starke, dominante Führungskoalition, die im Sinne eines Interessensverbandes gemeinsame Change-Ziele verfolgt.

• Es besteht Unfähigkeit, schnelle Erfolge zu generieren. Wenn die „Quick-Wins“ fehlen, entsteht Skepsis und die Glaubwürdigkeit leidet, weil ein konkreter Nutzen für die Betroffenen schwer zu erkennen ist.

• In der Gestaltung, dem Management und der Führung von Veränderungen mangelt es an Wissen. Change-Programme sind Management-, aber keine technischen Projekte. Demzufolge gibt es eine Vielzahl von unwägbaren sich ändernden Gegebenheiten, die nicht quantifizierbare Risiken darstellen und von interessenspolitischen Willensbildungsprozessen geprägt sind. Anders formuliert: Es existieren diffuse Machtspiele im Gewinner-Verlierer-Modus und zahlreiche Heckenschützen hoffen auf ein Scheitern.

Change-Vorhaben sind ureigene Führungsaufgabe

Veränderungsvorhaben sind vom Charakter her mikropolitische Management-Projekte, die meist auf divergierende Interessen im Wechselspiel von Entwicklung und Bewahrung treffen, durch Befindlichkeiten verschiedenster Stakeholder beeinflusst werden und durch im Detail nicht vorhersehbare Eigendynamiken gekennzeichnet sind.

An der Umsetzung von Veränderungen zeigen sich jene Muster an kumulierten unternehmensinternen Widersprüchlichkeiten, Pathologien und blinden Flecken, für deren Bearbeitung wirksame Ansätze entwickelt werden müssen. Und darin besteht nicht nur eine der wohl größten Herausforderungen, sondern auch gleichzeitig die größte Gefahr für ein Scheitern. Die Auseinandersetzung mit plötzlich neu eintretenden Situationen löst unterschiedliche Reaktionsmuster und (Eigen-) Dynamiken aus, wie zum Beispiel Schock, Betroffenheit, Orientierungslosigkeit, Zweifel, Resignation, Aggression, Ignoranz, Verdrängung, Konfrontation, Akzeptanz, Angst, offenen und verdeckten Widerstand, Flucht, „Not-invented-here-Syndrom“, innere Kündigungshaltung, Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität und Abwanderung von Leistungsträgern.

Erforderliche Maßnahmen einer ständigen organisationalen Optimierung und Professionalisierung (hinsichtlich u. a. Qualität, Zeit, Kosten, Kompetenz), Prozesse einer strategischen Ausrichtungsänderung sowie kurzfristige Maßnahmen zur Sicherung des Überlebens erfordern nicht nur das Bewusstsein für die Tragweite und Dimension der damit verbundenen Interventionen und der zu antizipierenden Reaktionsdynamiken, sondern auch die notwendige Überraschungskompetenz im Umgang mit denselben. Dazu bedarf es der Klarheit und Nachvollziehbarkeit in der Vermittlung von Sinn und Not- wendigkeit einer Veränderung, einer mikropolitischen Netzwerkarbeit im interessenspolitischen Willensbildungsprozess, einer Mobilisierung von Energien für Veränderung, des Mutes zu Entscheidungen und einer Bereitstellung der für die Betroffenen nötigen Ressourcen.

Es bedarf wahrer Führungsstärke

„Leadership matters“ – Führung ist also von erheblicher Bedeutung – nicht nur für das Erkennen relevanter schwacher Signale, die Festlegung einer sinnvollen strategischen Ausrichtung, das Design organisationaler Rahmenbedingungen, die Generierung von Wettbewerbsvorteilen, das Priorisieren von Schwerpunktthemen, sondern auch bei der Bindung der „richtigen“ Leute im Unternehmen. Jede Führungskraft schafft sich durch eigenes Handeln und Kommunizieren eine unverwechselbare Marke ihrer selbst. So gibt es Führungskräfte, die für Umsetzungsstärke stehen, für Durchsetzungs- und Durchhaltevermögen sowie Belastbarkeit, andere stehen für Ehrlichkeit, Authentizität, Aufrichtigkeit und Souveränität und weitere für Wankelmut, Respektlosigkeit, mangelnde Loyalität, Egoismus und geringe Standfestigkeit, andere wiederum vereinen in sich eine Mischung all jener genannten Attribute und mehr. Der Leadership-Brand entscheidet maßgeblich über Erfolg und Misserfolg in der Führungs- und insbesondere Veränderungsarbeit, in der Einschätzung von Professionalität, Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit, Souveränität und führt zu der für den Veränderungserfolg so notwendigen „followership“ der Belegschaft – es werden nicht die Inhalte von Zielen beurteilt, sondern die Person, die diese vertritt (siehe hierzu auch den Beitrag „So entwickeln Sie Ihre Leadership-ID“ von Joachim Simon in der Mediation, Ausgabe I/2020, S. 70–73).

Daraus wird erkennbar, dass für das Gelingen von Veränderungsprozessen erheblich ist, wer diese initiiert, an der Spitze steht, die Zielrichtung definiert, die Inhalte und nächsten Schritte konkretisiert. Die Person, die diese „Führungs-Kraft“ sein will, muss auch die Power haben, d. h. über die Kraft, das Wissen, die Fähigkeiten, das (Selbst-)Vertrauen, die Persistenz, Belastbarkeit, Beständigkeit, den Mut, die Klarheit, Kompetenz und Konsequenz im Beschreiten des Weges einer Veränderung verfügen. Konkret umfasst diese Führungsleistung in sich jeweils unterschiedliche Rollen und Aufgaben, die hier auf „Management“, „Coaching“, „Networking“ und „Leadership“ eingegrenzt werden.

Gegenstände der Führungsleistung

Managementaufgaben: Konzentration auf operative Maßnahmen und die dafür notwendigen Entscheidungen, die kompetente Anwendung des Handwerkszeugs der Führung und eine Generierung von Lösungen. Im Fokus stehen die Choreografie und Gestaltungsverantwortung für Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse, deren professionelle Initiierung und je nach Tiefendimension und Umfang die Steuerung mit den geeigneten Methoden und Instrumenten.

Schon gewusst?

Verantwortungsvoll führen – um wettbewerbsfähig zu bleiben Entwicklungen wie die Klimakrise oder die sich immer weiter öffnende Schere zwischen Arm und Reich wirken sich auch auf die Arbeitswelt aus.

Wie eine Umfrage unter aufstrebenden Führungskräften zeigt, werden Unternehmen in Zukunft ein ökologisch und gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln an den Tag legen müssen, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Wirtschaftliches Wachstum ist als alleinige Existenzberechtigung nicht mehr ausreichend. Ein Kernelement für dieses nachhaltige Unternehmensverständnis bildet verantwortungsvolle Führung: Diese ist unter anderem durch Emotion und Intuition gekennzeichnet, denn nur ein offener und empathischer Vorgesetzter kann in seinen Mitarbeitern Potenziale wie Engagement und Kreativität freisetzen. Auch die Inklusion der Stakeholder spielt eine wichtige Rolle: Werden diese mit in die Entscheidungsprozesse einbezogen, ergeben sich daraus Vertrauen und Zusammenhalt. Ebenfalls von Bedeutung: gemeinsame und nachhaltige Ziele, sinnvolle Nutzung von Innovationen und kontinuierliches Lernen.

Quelle: Accenture (2020): Seeking New Leadership: Responsible Leadership for a Sustainable and Equitable World. Online abrufbar unter: https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-115/Accenture-DAVOS-Responsible-Leadership-Report.pdf#zoom=50.

Coaching: Es werden Lernchancen arrangiert, Perspektiven entwickelt, Impulse gegeben, Inspirationen erzeugt, Lösungen und Ergebnisse in ihrer Qualität mit Feedback kommentiert und refl ektiert, um individuelle Lern- und Entwicklungsprozesse zu unterstützen und (Selbst-)Vertrauen von Change-Promotoren zu fördern.

Networking: Der mikrobzw.interessenspolitische Anteil von Veränderung erfordert eine realistische Einschätzung von Stakeholder-Interessen, die Formation dominanter, mehrheitsfähiger Koalitionen, das Erkennen von Stellungskämpfen und psychosozialen Spielen sowie Hidden Agendas bzw. Rules und deren Wirkungen im kulturellen Unternehmensgeschehen. Die Netzwerkarbeit konzentriert sich auf die Herstellung einer verbindlichen Mehrheitsfähigkeit, von Vernetzungen und Verknüpfungen in der Rolle eines „Infl uencers“, „Gatekeepers“ und „Promotors“, sodass zum einen die Überzeugungs- und Mobilisierungsarbeit und zum anderen eine ergebnisorientierte Form der Zusammenarbeit begünstigt werden kann.

Leadership: Der transformationale Teil des Führens erfordert nicht nur einen sinnstift enden Entwurf eines „Big Pictures“ und die Prägung einer konkreten Managementhaltung sowie die Definition einer glaubhaft en Zielrichtung. Vor allem kommt es darauf an, die Belegschaft emotional zu erreichen und Identifi kation, Integration wie auch Loyalität zu schaff en. Dazu bedarf es eines hohen Maßes an Achtsamkeit und Präsenz, um Störungen und Irritation zu erkennen und darauf einwirken zu können.

Change „Management“ – was ist jetzt konkret zu tun?

Veränderungsvorhaben benötigen die höchste Form von Aufmerksamkeit und Professionalität im Management. Dabei kommt es auf Verbindlichkeit und den Mut zu Entscheidungen an, auf die Brauchbarkeit und Realisierbarkeit von Zielen, die Ernsthaft igkeit des Managements, das Wissen um mögliche Reaktionen, das gezielte Schaff en von Unterstützung, die umfassende Kenntnis von diagnostizierten Ursachen, die Kompetenz im Einsatz von Methoden und Instrumenten, das Bilden von internen und externen Netzwerken, die Ausdauer und Konsequenz in der Umsetzung und der gelebten Verantwortung für Ergebnisse. Für die konkrete Change-Praxis bedeutet dies folgende Herausforderungen im Vorgehen:

Initialisierung von Veränderungen

Veränderungsprozesse haben im „Real Time Change“ nur eine Chance, professionell gestartet zu werden. Der erste Eindruck zählt, die ersten Maßnahmen sind entscheidend und die erste Kommunikation verunsichert oder gibt Klarheit. Damit wird deutlich, dass die Pre-Start-Phase das höchste Planungsaugenmerk verdient. Ein erfolgreicher Start von Change-Vorhaben setzt voraus, dass man sich ausreichend mit dem „Ticken“, also den kulturellen Auff älligkeiten, Eigentümlichkeiten und Besonderheiten der eigenen Organisation, und der Eigenzeitlichkeit im Umgang mit Wandel konstruktiv kritisch auseinandersetzt.

Es gilt diagnostisch (mithilfe eines Methodenmixes) herauszufi nden und szenarioartig durchzuspielen, welche historischen Überlieferungen, kulturellen Merkmale, „blinden“ Flecken, typischen Widersprüchlichkeiten, Hidden Agendas, offi ziellen und inoffi ziellen Standards, Richtlinien, Regeln, Prozeduren, Über- und Unterordnungen das Verhalten der Unternehmensmitglieder bestimmen. Es müssen konkrete Ver änderungsziele von den Entscheidungsträgern bewusst, aus Überzeugung und nachvollziehbar definiert und so übersetzt werden, dass daraus auch ein Verwertungsnutzen erkenn- und messbar wird. Zur Unterstützung und Verstärkung einer Zielerreichung müssen darüber hinaus die „richtigen“ Macht-, Fachund Beziehungspromotoren an Bord gebracht werden, denn ein Übersehen wichtiger Stakeholder kann bereits hier kontraproduktive Wirkungen zeigen. Vor allem ausgewählte Fachpromotoren (Facilitatoren, Change Agents) sollen sich um definierte „Durchbruchsprojekte“ (vgl. Schaffer 1988) (Projekte mit großer Multiplikatorwirkung statt „Nice to have“-Pseudothemen, die sich auf Symptomkorrekturen konzentrieren) in Form konkretisierter Arbeitspakete kümmern, die jeweilige Umsetzung vorantreiben und verantworten.

Steuerung von Veränderungsprojekten

Die Steuerung orientiert sich an der Frage: „Wie viel Veränderung braucht die Organisation, wie viel Veränderung verträgt die Organisation?“ bzw.an dem Prinzip: „so wenig wie möglich, so viel wie nötig an Veränderung“, um im Sinne eines „Pacings“ und einer gezielten „Stretch Strategy“ die jeweiligen Organisationsmitglieder weder zu unternoch zu überfordern. Die besondere Herausforderung bei der Steuerung von Veränderungsprozessen im Sinne einer „rollierenden Planung“ besteht darin, dass die jeweiligen Veränderungsthemen am Laufen gehalten werden und dass obendrein ein Verpflichtungscharakter zur Umsetzung von definierten und vereinbarten Arbeitspaketen aufgebaut wird.

Insbesondere dann, wenn die Ergebnisziele von geplanten Veränderungsvorhaben zum Bestandteil von Zielvereinbarungssystemen werden und Führungskräfte in die Pflicht und Verantwortung genommen werden können, diese neben traditionellen Performance-Zielen erreichen zu müssen, steigt insgesamt der Verpflichtungs- und Konsequenzcharakter für die jeweiligen Führungskräfte. Damit erfüllen die Planungs-, Zielvereinbarungs- und Zielerreichungssysteme im Sinne eines Corporate-Change-Governance-Prinzips (vgl. Neumann 2007: 220 ff.) den Zweck einer Veränderungssteuerung. Mittels eines „dualen Management-Ansatzes“ werden Führungskräfte an der Umsetzung von Veränderungen gemessen wie auch gefordert und erhalten im gleichen Ausmaß Unterstützung im Sinne eines „Förderns“ (z. B. mittels leistungsorientierter Incentives, interner Controlling-Unterstützung mit Management-Cockpit und individualisierter Kenngrößen, bedarfsorientierter Qualifizierung eines Human-Ressource-Managements).

Der Verlauf von Veränderungsprojekten entlang eines Programm-Managements ist auf unterschiedlichen Prozess-Ebenen zu planen, umzusetzen und mithilfe laufender Review-Meetings konstruktiv kritisch zu reflektieren. Im Sinne der „rollierenden Planung“ werden die einzelnen Maßnahmen- schritte auf einer Zeitachse in Richtung definierter Soll-Ergebnisse auf der Sachebene geplant.

Gleichzeitig muss überlegt werden, welche Wirkungen bzw. (Gegen-)Reaktionen damit auf einer psychosozialen Ebene der Befindlichkeiten in der Zusammenarbeit ausgelöst werden. Ebenso gilt es zu berücksichtigen, welche Entscheidungen diese auf der Management-Ebene bei diversen Stakeholdern erfordern bzw. in welche Entscheidungen und Schritte diese einzubeziehen sind. Auf der Reflexions- bzw. Lernebene werden bisherige Prozessverläufe im Sinne von „Lessons Learned“ hinterfragt, um daraus Anhaltspunkte und Planungsprämissen für weitere Umsetzungsschritte abzuleiten.

Begleitet werden die Schritte mithilfe eines sowohl nach innen wie auch im Bedarfsfall nach außen orientierten Kommunikationspakets für relevante Stakeholder-Gruppierungen. Damit sollen nicht nur Veränderungsfortschritte dokumentiert werden, sondern auch Veränderungserfolge deutlich und nachvollziehbar gemacht werden.

Verankerung und Institutionalisierung

Generierte Anpassungs- und Entwicklungsveränderungen lassen sich nur verankern und institutionalisieren, indem handhabbare Lösungen in die Design-Systeme der Organisation integriert werden. Das bedeutet, dass getestete und für umsetzbar befundene Lösungen mit begleitenden, adaptierten Standards, Richtlinien, Regeln, Informations-, Kommunikations-, Sanktions- und Kontrollmechanismen ausgestattet werden müssen, sodass diese in der Regelorganisation in die Normalität des täglichen Gebrauchs übergehen und so Bestandteil einer gelebten Unternehmenskultur werden. Ebenso müssen konkrete Lösungen, die den Arbeitsprozess betreffen, in Regelwerke, Handbücher und sozusagen in die Hausordnung der Organisation eingepflegt werden. Diese Prozesse werden nicht selten von gezielten Personalentwicklungsmaßnahmen zu begleiten sein, damit Klarheit, Sicherheit und Orientierung im täglichen Tun und Verhalten erreicht wird.

Erfahrungsbasierte Prinzipien des Erfolgs von Change-Vorhaben

Zur Kunst, Veränderungsprozesse professionell zu gestalten und zu führen, zählt – neben dem Wissen um Eigengesetzlichkeiten und -dynamiken von Veränderungen – die Kompetenz in der Anwendung von Methoden und Instrumenten der Intervention und Steuerung und eine Berücksichtigung folgender erfahrungsbasierter Prinzipien:

ĥ Schaffe Klarheit, Transparenz, Sinnhaftigkeit und Orientierung.*

ƒ• Erzeuge ein Gefühl der Wichtigkeit, Ernsthaftigkeit und Dringlichkeit zur Veränderung und finde heraus, wo, worin und bei wem ein tatsächlicher Leidensdruck besteht und welche veränderungsfördernden bzw. -hindernden Interessen damit verbunden sind.

• Investiere in eine unterstützende Community und in ein Netzwerk von Promotoren.

• Schaffe klare Verantwortlichkeiten in einem durchgängigen Governance-System.

• Du kannst nicht zurück an den Start. Nimm dir Zeit für die Vorbereitung und Planung (Stakeholder, Risiken, Bereitschaftsniveau). Change-Vorhaben sind keine Tiefkühlkost, die beliebig eingefroren und wieder aufgetaut werden kann.

• Entwickle immer auch einen Plan B (Exit-, Fall-back-Strategien, Soll-Bruchstellen im Prozess).

• Keine Veränderung ohne Diagnose. Erkenne „Change-Hebel“ und mögliche Durchbruchsthemen.

• Verstehe und respektiere das „Ticken“ und damit die System-Logik der jeweiligen Organisation.

• „Ungestörter Betrieb trotz Umbau“. Kernprozesse dürfen durch Veränderungen keinen für den Kunden und Lieferanten erkennbaren Performance-Einbruch erfahren.

„Leadership matters“ – Was erfolgreiches Change Management zu leisten hat

• Mache Betroffene zu Beteiligten und beziehe wichtige Stakeholder in Planungs- und Entscheidungsprozesse mit ein, denn Menschen sind nicht prinzipiell gegen Veränderung, aber dagegen, verändert zu werden.
• Überspringe keine Hierarchien und orientiere dich an strukturell definierten Entscheidungskompetenzen.
• Sei nicht ständig Überbringer schlechter Botschaften, sondern kommuniziere Lösungen und Erfolge.

Auf die Führungskraft kommt es an

Für verantwortungsvolle Führungskräfte besteht die größte Herausforderung darin, die für den jeweiligen Bereich passenden und für die Situation „richtigen“ Lösungsansätze zu finden bzw. zu entwickeln. Der jeweilige Zugang zu neuartigen Fragestellungen, die Art und Weise, diese zu vermitteln, Lösungskonzepte zu generieren und umzusetzen, ist aber immer auch untrennbar mit der Führungspersönlichkeit selbst verbunden. Dabei spielen soziale Hintergründe, lebens- und berufsgeschichtliche und bildungsbiografische Entwicklungen und Erfahrungen, gelerntes implizites Wissen, Charaktermerkmale, ritualisierte und implizite Verhaltensmuster, kognitiv konstruierte Realitätsbilder und Formen der Kommunikation eine erhebliche Rolle.

Eine Reife des „Führungskraftseins“ erfordert daher das Erkennen eigener „blinder Flecken“, das explorative Ausprobieren neuer Denk- und Verhaltensmuster, das gezielte Lernen von Neuem und den Transfer auf eigene Fragestellungen. Dieser Prozess beginnt mit der Wahrnehmung, Bestimmung und gegebenenfalls schrittweisen Veränderung eigener Einstellungen, Werthintergründe, Weltsichten, Sinnbezüge und Betrachtungsweisen zur eigenen Person bzw. Rolle und der eigenen Verhaltensmuster im jeweils zu erkennenden individuellen organisationalen Handlungsrahmen.

Maßnahmen einer darauf konzentrierten Kompetenzentwicklung erfordern daher geeignete Lerndesigns und Lernsettings, die nicht nur in ein Mehr an kognitivem Managementwissen investieren, sondern auch in eine gesteigerte Verhaltensvarietät und die Fähigkeit, Rollen und Funktionen in einer anderen Qualität zu erfüllen. Für die Führungskraft geht es darum, Verantwortung für sich selbst und andere zu übernehmen und dies insbesondere in Zeiten eines Wandels positiv wahrzunehmen.

* Gemäß einer Studie aus dem Jahr 2018 wünschen sich 99 Prozent der Befragten Klarheit, Sinnhaftigkeit, Transparenz und Orientierung. So würde ein Change-Prozess auch „Spaß machen können“, weil damit die Bedürfnisse der Mitarbeiter stärker berücksichtigt würden (Mutaree 2018).

Literatur

Mutaree GmbH (2018): Change-Management 2018: Herausforderungen und Chancen. Online abrufbar unter: https://www.mutaree.com/content/changemanagement-2018-herausforderungen-und-chancen.
Neumann, Robert (2019): „Leading Change“ – Führung in Zeiten der Veränderung - Anforderungen, Prinzipien, Leitlinien einer Führungs-Leistung im Wandel.
In: Neumann, Robert et al. (2019): Management in Zeiten des Umbruchs.
Managementwissen und Leadershipkompetenz. Klagenfurt: M/O/T School of Management, S. 125–141.
Neumann, Robert (2007): Professionalität im Change Management. Veränderungen in Gang bringen und wirksam umsetzen. In: Ders./Graf, Gerhard (Hrsg.):
Management-Konzepte im Praxistest. Wien: Linde International, S. 181–243.
Neumann, Robert (2000): Die Organisation als Ordnung des Wissens. Wissensmanagement im Spannungsfeld von Anspruch und Realisierbarkeit. Wiesbaden:Gabler.
Schaffer, Robert H. (1988): The Breakthrough Strategy. Using Short-term Successes to Build the High Performance Organization. New York: Ballinger Publishing Company.

ao. Univ. Prof. habil. Dr. Robert Neumann

Professor, Speaker, Consultant, Management-Trainer in Leadership Maturity & -Branding, Change Management; CEO der BOLD Enterprise Business-, Organizational- & Leadership Development GmbH; Director Inhouse Programs der St. Gallen Business School.

Erfolgsfaktoren zur Realisierung von Veränderungsvorhaben

• Leidensdruck bei den Entscheidungsträgern in den unterschiedlichen Management-Ebenen und ein akkordiertes Netzwerk von unterstützenden Promotoren, Multiplikatoren und Influencern
• mutige Entscheidungen der „richtigen“ Führungskräfte (mit Autorität, Authentizität, Achtsamkeit, Aufrichtigkeit, Ausdauer, Respekt, Selbstreflexion), die eine Veränderungsbereitschaft glaubhaft erleben lassen
• eine fundierte Organisationsdiagnose, die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, Systemlogiken, Widersprüchlichkeiten und hausgemachte Pathologien bewusst macht und wahre Durchbruchsthemen identifiziert („every organization is perfectly designed to get the results it gets“)
• ein klares, nachvollziehbares, detailgenaues Big Picture der Veränderung, das Orientierung und Perspektiven gibt
• eine zukunftsfähige Unternehmenskultur und Hausordnung mit Spielregeln und Standards, die Reflexion, Lernen und Innovation begünstigen und belohnen
• eine durchgängige, transparente, direkte und dialogische Change-Kommunikations-Architektur mit zielgruppengerechter Dramaturgie und Sprache
• Professionalität im Einsatz von Change-Methoden und -Instrumenten mit einer institutionalisierten Corporate Change Governance, detailgenauer Pre-Konzeption und rollierender Planung


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