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Lebendige Seelen


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Hohe Luft kompakt - epaper ⋅ Ausgabe 1/2022 vom 01.04.2022

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Bildquelle: Hohe Luft kompakt, Ausgabe 1/2022

Plötzlich ist alles anders, das Unvorstellbare geschieht. Am 24. Februar 2022 beginnt Wladimir Putin seinen Angriffskrieg auf die Ukraine. Bundeskanzler Olaf Scholz sprach von einer »Zeitenwende«. Die jüngsten Entwicklungen in Russland und der Ukraine haben den Deutungsrahmen dessen, was unter »normalen« Umständen als sinnvoll interpretiert wird, massiv verschoben. Der Frame, innerhalb dessen politische und wir tschaftliche Nachrichten üblicherweise kommuniziert und kommentiert werden, ist gleichsam zerborsten.

Gerade noch konnte die »neue Normalität« in das Deutungsraster oder Narrativ der Post-Corona-Welt eingeordnet werden; gerade noch schien es, als sei die ganze Welt im Kampf gegen das Virus vereint, als sei es im Interesse aller Länder, auch die Klimakatastrophe und viele weitere Menschheitsprobleme kollektiv zu lösen. Plötzlich stehen nicht nur Sinn und Bedeutung des Begriffs »neue Normalität« infrage; nun brauchen wir anscheinend einen ganz neuen Frame für den Beginn einer neuen Epoche, in der eine fundamentale Neuordnung von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft ansteht.

Wir leben in einer Zeit, in der sich das Unvorstellbare häuft: die drohende Klimakatastrophe, wie der IPCC-Klimabericht 2022 mit aller Schär fe darlegt, die Coronapandemie, der Krieg Putins gegen die Ukraine. Alles war davor nicht für möglich gehalten worden. Das Unvorstellbare ist ohne Erfahrung, ohne Erwartung, tritt plötzlich ein. Die komplexe Welt, die eben noch »normal« war, wird schockartig noch komplexer. Und dennoch muss gehandelt, entschieden werden. Plötzlich werden Entscheidungen möglich, die vorher unvorstellbar waren (so wie die der deutschen Regierung über Waf fenlieferungen, harte Sanktionen, Aufrüstung der Bundeswehr).

Wir erleben in der Ukrainekrise den Staat beziehungsweise das politische Europa als agile Instanz, die auf eine völlig unerwar tete Lage ungewöhnlich flexibel, das heißt selber unerwartet, reagiert. Wer hätte je gedacht, dass der deutsche Staat dazu fähig wäre? Die Unvorstellbarkeiten häufen sich. Darin scheint ein Muster auf, wie wir mit den nächsten Unvorstellbarkeiten umgehen werden. Das »neue Normale« wäre ein schlechter Begriff dafür, weil wir es mit einer potenziell disruptiven Welt zu tun haben. Wir werden uns ans Nicht-Normale gewöhnen müssen.

Wir werden uns auch daran gewöhnen müssen, uns das Unvorstellbare vorzustellen, das Unerwartete zu erwarten, um dann selber unerwartet zu agieren. Auch unerwartet uns selber gegenüber. Unser Entscheidungsverhalten steht auf dem Prüfstand. Auch unabhängig vom russischen Kriegsszenario: Die Pandemie, der Klimawandel, die digitale Transformation – das sind Weckr ufe, die Unternehmen heute dazu zwingen, sich selbst radikal zu überdenken.

Die epochale Zäsur des 24. Februar 2022 hat all diese Menschheitsherausforderungen schlagar tig in eine neue Realität eingepasst – in eine längst über wunden geglaubte Realität, in der imperiale Mächte mit »Blut und Eisen« (Bismarck) die Weltordnung bestimmen. In dieser neuen Normalität können auch Unternehmen nicht weitermachen wie bisher. Sie müssen ihre Wahrnehmung wie auch ihr Selbstverständnis radikal verändern. Es geht nicht mehr nur ums Geschäft. Nicht nur um »Purpose« im Sinne des Zwecks oder der Bestimmung eines Unternehmens, seiner Geschäftsfelder und Ziele. Purpose ist jetzt vor allem (anderen) Verantwortung: Die Verantwortung eines Unternehmens, bei der Sicherung einer friedlichen, freien, (klimatisch und ökonomisch) lebenswerten und überlebensfähigen Welt, die ihm mögliche notwendige Rolle zu spielen.

Ein Unternehmen ist mehr als sein Geschäftsmodell, seine Organisation. Es ist mehr als seine Produkte und Prozesse, seine Maschinen und Computerprogramme. Es ist auch mehr als seine Mitarbeitenden und sein Management. Mit anderen Worten, es ist mehr als die Summe seiner Teile. Ein Unternehmen lebt, es steht in einer Beziehung zu sich selbst – und in einer Beziehung zur Welt. Vielleicht war es noch nie so wichtig wie heute zu verstehen, was Unternehmen »lebendig« macht.

Geschäfte machen, Prozesse optimieren, Kosten senken – das reicht schon lange nicht mehr. Heute bewegen sich Unternehmen in einer immer komplexeren und unsichereren Welt, sie müssen auf vielfältige Herausforderungen reagieren, von neuen Viren über geopolitische Krisen bis zum Klimawandel. Unternehmen existieren nicht losgelöst von Gesellschaft und Politik, auch wenn manche das gern glauben – das hat schon die Pandemie eindrücklich gezeigt und ist spätestens seit dem Angrif fskrieg auf die Ukraine bewiesen.

Menschen sind keine Geldgeier, Unternehmen nicht nur Profitmaschinen.

Sie stecken mittendrin in der Welt – und damit in all den Problemen und Krisen, mit denen wir heute konfrontiert sind. Lebendige Unternehmen müssen ebenso nach innen schauen wie nach außen und nach vorn in die Zukunft – und schließlich nach allen Seiten zugleich. Sie brauchen Menschen, die sich mit den Zielen und Wer ten des Unternehmens identifizieren, und sie brauchen eine lebendige, wandlungsfähige Kultur. Lebendige Unternehmen sind »alive« – sie sind wachsam, gespannt, blitzschnell in ihren Blickwechseln.

Der Begriff »Leben« ist verwirrend vieldeutig. Wir meinen damit die Existenz eines Lebewesens, eine bestimmte Lebensform, aber auch Aktivität und Geschäftigkeit. Das Lebendige ist dynamisch, es bewegt und verändert sich. Eine »lebendige« Person hat Schwung und Temperament, eine »lebendige« Tradition wirkt immer noch fort, eine »lebendige« Demokratie ist eine, die auch tatsächlich »gelebt« wird. Ein »lebendiges« Unternehmen, so könnte man sagen, hat eine Seele.

In vielen frühen Kulturen war die Vorstellung von »Seele« unmittelbar mit Leben verbunden. Das griechische Wort »psyché« bedeutete Hauch oder Atem. Wo eine »psyché« ist, ist auch Leben, dachte man. Beim Sterben entweiche mit dem Atem auch die Seele aus dem Körper und existiere als Schatten im Hades fort. Im Laufe der Zeit schrieb man dem Begrif f weitere Bedeutungen zu, etwa Emotionen, Charakter oder Tapferkeit. Sokrates forder te die Sorge um die Seele (epimeleia tes psychés) auf dem Wege der Selbsterforschung. Platon hielt die Seele für das immaterielle, geistige Wesen des Menschen, das seinen sterblichen Körper beherrscht. Seinen Seelenbegriff erläuterte er mit seinem berühmten Bild eines geflügelten Pferdegespanns. Der Wagenlenker entspricht der Vernunft, das gute Pferd steht für Mut und Tapferkeit, das schlechte Pferd für die Begierde. Mancher abgehobene »Unternehmenslenker« mag sich heute noch mit Platons Wagenlenker identifizieren, der das ungleiche Pferdegespann bändigt und in höhere Sphären führt.

Für Aristoteles dagegen war die Seele keine abgehobene geistige Wesenheit, sondern das Prinzip allen Lebens, und nicht nur des menschlichen. Er bestimmte die Seele als das wirkliche Lebendigsein eines Körpers, der potenziell Leben besitzt. Ohne die entsprechenden materiellen Organe kann die Seele nicht tätig werden. Aber erst durch die Tätigkeit der Seele können die Organe ihr Vermögen ausüben – ohne Seele kein lebender Organismus. Auf der untersten Stufe steht für Aristoteles die »vegetative« Seele, die mit Fortpflanzung, Ernährung und Wachstum zu tun hat, eine solche Seele haben bereits Pflanzen. Die »animalische« Seele der Tiere ver fügt auch über Wahrnehmung und Empfindung von Lust und Schmerz, die höchste Stufe ist schließlich die rationale Seele, die auch das Strebevermögen und damit unser Handeln lenkt – und die nur der Mensch besitzt.

Wie das aristotelische Seelenmodell, hat auch das Unternehmen einen »vegetativen« Kern, die Profitabilität des Geschäfts, die Produkte und Prozesse. Es hat aber auch Wahrnehmung und Empfindung – und schließlich eine rationale, vernunftgelenkte Dimension. Alle diese Dimensionen zusammen sind es, von denen die »Lebendigkeit« des Unternehmens abhängt.

Die »Seele« eines Unternehmens existiert natürlich nicht in einem metaphysischen Sinn. Weder ist ein Unternehmen ein biologischer Organismus noch eine rein geistige, immaterielle und damit womöglich unsterbliche Substanz. Und doch bietet der Seelenbegrif f eine starke Metapher, über die es sich nachzudenken lohnt: Was macht die »Seele« eines Unternehmens aus? Wie kann man für sie sorgen, damit sie auch schwere Krisen überdauert?

Im Kern des Ökonomischen stand bislang das unternehmerische Handeln. Menschen haben eine Idee, sie gehen ein Risiko ein, sie investieren in die Zukunft. Vor allem aber handeln sie, und das heißt, sie verfolgen einen Zweck. Aber Unternehmen bestehen nicht einfach nur aus solchen Zweck-Mittel-Relationen. Zwar herrschen ökonomische Imperative, wie etwa Effizienz und Kostenkontrolle. Doch nicht sie allein determinieren die Realität im Unternehmen.

Es war schon länger klar, dass es zu kurz greift, Wirtschaft nur unter »instrumentellen« Gesichtspunkten zu sehen. Genauso wenig aber hat wirtschaftliche Tätigkeit ihren Zweck ausschließlich in sich selbst. Ja, es geht um Produkte, um Geld, um Profit. Aber eben nicht nur. Ökonomie ist kein abgetrennter Bereich unseres Lebens. Sie durchdringt fast unser gesamtes Leben, und das Leben durchdringt sie.

Unterm Strich zählt in der Wirtschaft der Gewinn. Doch Menschen sind keine Geldgeier, und Unternehmen sind nicht nur Profitmaschinen. Angesichts der neuen Zeitenwende sind soziale Praktiken, in denen Menschen über eine gewisse Zeit ihres Lebens miteinander interagieren, wichtiger denn je. Es geht um menschliches Handeln, es gelten soziale und kulturelle Normen, man kommuniziert miteinander, es werden ethische Entscheidungen getroffen. Es geht um Ver trauen, Anerkennung, Identität oder Verantwortung, aber auch um Macht – also um zentrale Fragen unseres Lebens.

Unternehmen sind keine bloßen Abstraktionen, sie sind nicht einfach nur die Vehikel des Marktes. Sie sind mehr als bloß eine effiziente wirtschaftliche Organisationsform. Sie bringen Menschen zusammen, sie beruhen auf vielfältigen kooperativen Formen, sie setzen kreative Prozesse in Gang, sie produzieren Erfahrungen und Wissen, sie stellen sich Herausforderungen und Problemen.

Bei aller berechtigten Kritik am Konsumwahnsinn: Produkte und Dienstleistungen bedeuten Menschen etwas, sie stiften Nutzen und manchmal sogar tieferen Sinn. Ob Manager oder einfacher Mitarbeiter: Man muss etwas tun – und erlebt die Konsequenzen seines Tuns. Dass etwa ein Produkt beim Kunden nicht ankommt. Dass eine Idee auf Widerspruch stößt. Dass sich eine strategische Entscheidung als Fehler er weist.

Wir tschaft hat mit Menschen zu tun – wenigstens vorläufig noch – und nicht nur mit Robotern. Ein Roboter tut einfach, worauf er programmiert ist. Menschen hingegen brauchen Anerkennung. Wenn wir gute Arbeit geleistet haben, wollen wir ein gewisses Maß an Wer tschätzung – das Gefühl, dass unsere Arbeit auch etwas »wert« ist. Dass sie anderen nützt und Freude bereitet, dem Unternehmen wie dem Kunden. Wir tschaft ist etwas sehr Soziales – und zutiefst Lebendiges.

Wirtschaft lebt – sie bewegt und verändert sich. Man denke an disruptive Innovation, an die revolutionäre Kraft des Kapitalismus, in dem »alles Ständische und Stehende verdampft«, wie Karl Marx (1818–1883) und Friedrich Engels (1820–1895) im »Kommunistischen Manifest« schrieben; denke an den »Prozess der schöpferischen Zerstörung«, wie es der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter (1883–1953) nannte. Für ihn lag darin kein Fehler des Systems, sondern eine »Methode der ökonomischen Veränderung«.

Die Frage ist allerdings, was das in einer Zeit bedeutet, in der es um das Überleben der Menschheit geht. Lange Zeit bedeutete ökonomisches Wachstum, Ressourcen und Menschen gnadenlos auszubeuten. Heute wissen wir, dass dieses Wachstum uns geradewegs in die Katastrophe führt. Lange Zeit scherten sich Unternehmen wenig darum, mit wem sie Geschäfte machten, solange die Zahlen stimmen und sie sich im politisch vorgegebenen Rahmen bewegten.

Der Frame der neuen Zeitenwende hat die ökonomischen Prioritäten zumindest erschüttert. In Zukunft können sich Unternehmen nicht mehr ihrer Verantwortung als politische Co-Akteure entziehen. Wirtschaftliche Entscheidungen spielen sich eben nicht in einem unpolitischen oder vorpolitischen Raum ab, sondern mittendrin. Und nach der Zeitenwende stellt sich die Frage, ob und in welchem Maße westliche Unternehmen Wer te wie Demokratie und Freiheit auch aktiv ver teidigen können und müssen. Denn nicht nur Regierungen haben Macht, sondern auch global operierende Unternehmen – ob uns das gefällt oder nicht. Man denke nur an die großen Tech-Konzerne, die über die digitale Infrastruktur der Welt ver fügen.

Unternehmen schaffen Wert, sie produzieren neue Güter und Dienstleistungen. Aber was »Wer t« ist, welche Bedeutung wir diesen Gütern und Dienstleistungen zumessen, hängt am Ende davon ab, was wir als Wer t betrachten. Ist das gute Arbeit, der Klimaschutz, die Pflege alter Menschen?

Eine lebendige Wirtschaft – das ist eine Wirtschaft, die sich nicht als abstrakte »Megamaschine« (Lewis Mumford) begreift, sondern als Netzwerk von Beziehungen, das der Welt nicht gegenübersteht, sondern immer schon mit ihr interagiert. Was die Lebendigkeit von Unternehmen ausmacht, das ist ihre Fähigkeit, sich selbst immer wieder neu auszurichten und zu verändern. Wenn sie sich nicht an neue Umstände adaptieren können, zum Beispiel an neue Marktgegebenheiten, dann werden sie auch nicht überleben.

Im Unterschied zur Evolution ist wir tschaftliches Handeln aber kein zufälliges, blindes Geschehen. Menschen passen sich nicht einfach an. Sie haben die Fähigkeit zu »improvisieren« – und damit »unvorbereitet zu sein und im Ungewissen zu agieren«, wie Georg W. Bertram und Michael Rüsenberg in ihrem Buch »Improvisieren!« schreiben. Wachsam und gespannt – und jederzeit bereit, starre Routinen zu durchbrechen.

Zu improvisieren heißt, etwas zu tun, dessen Bedeutung noch nicht festgelegt ist. Wer improvisier t, der reagiert auf einen Impuls und lässt sich dadurch verändern. Eben diese Antwort ist ihrerseits ein Impuls, der eine Ungewissheit produziert – und damit eine »Öf fnung auf die Zukunft hin« ermöglicht. Eben deswegen gehört Improvisation zu den zentralen Fähigkeiten eines lebendigen Unternehmens: »Führung ist eine Kunst der Improvisation«, schreiben etwa die US-amerikanischen Politik-und Unternehmensberater Ronald Heifetz und Marty Linsky. Wirklich widerstandsfähig ist nicht das Unternehmen, das alle äußeren Impulse von sich abprallen lässt, sondern das flexibel darauf reagiert – und sich zugleich weiteren Impulsen aussetzt. Improvisation muss nicht innovativ sein. Aber sie öf fnet einen Zukunftsraum, in dem Innovation möglich wird.

Widerstandsfähig sind Unternehmen, die flexibel auf Impulse reagieren können.

Das Neue bringt Dinge in Bewegung, es erzeugt Stress – und damit Widerstand. Wer Neues durchsetzen will, der muss verstehen, warum andere am Alten festhalten wollen. Das lebendige Unternehmen braucht daher auch Empathie, die Fähigkeit, sich in die Perspektive eines anderen zu versetzen. Zugleich kann man sich selbst prüfen, indem man sich vorstellt, wie man von anderen gesehen wird. Insofern hat Empathie weniger eine moralische Dimension; sie ist vielmehr ein Erkenntnisinstrument, mit dem Unternehmen ihre Wahrnehmungs-und Empfindungsfähigkeit schärfen können.

Wenn man Aristoteles folgt, dann kann sich die »Seele« des Unternehmens nur im ethisch guten, tugendhaften Handeln entfalten. Ein lebendiges Unternehmen braucht auch »Integrität«, wie es der amerikanische Philosoph Robert C. Solomon (1942–2007) nennt. Für Solomon sind Tugenden »gelebte Werte«, die sich in einem bestimmten Umfeld entwickeln. Vertrauen braucht eine vertrauensvolle Atmosphäre, eine Leidenschaft wird dort entstehen, wo sie auch entsprechend befeuer t wird. Unternehmen bestehen nicht nur aus Menschen und Produkten, sondern aus einer »Kultur gemeinsamer Wer te« (Solomon), die sich in Traditionen, Regeln und Ritualen manifestieren, aber auch im alltäglichen Handeln.

Lebendige Unternehmen sind nicht bloß überlebensund anpassungsfähig, sie sind auch nachhaltig – und das nicht nur im ökologischen Sinn. Unter Nachhaltigkeit versteht man eine längere Zeit anhaltende Wirkung. In der Ökologie meint der Begriff das Prinzip, nach dem nicht mehr verbraucht werden darf als jeweils nachwachsen oder künftig wieder bereitgestellt werden kann. Das erfordert Bewahren und Verändern zugleich. Bewahrt werden müssen knappe Ressourcen von Mensch und Natur, verändert werden muss unser Umgang damit. Dazu braucht es eine Praxis, die die Zukunft in die Gegenwart einbezieht – und immer damit rechnet, dass das heute noch Unvorstellbare jederzeit eintreten kann.

Nachhaltige Unternehmensführung transzendiert das Unternehmen selbst, sie gewinnt einen weiteren Horizont über die Existenz des Unternehmens hinaus – hin auf die Zugehörigkeit zu vergangenen und künftigen Generationen. Die »Seele« eines Unternehmens – das ist am Ende seine Fähigkeit, sich selbst unter veränderten Umständen immer wieder neu zu ermöglichen. Aus dem Bewusstsein dieser »Seele« entsteht eine andere Sensibilität gegenüber dem Unerwarteten. Man weiß nicht, was kommt, weiß aber, dass etwas Derar tiges (Unvorstellbares) kommen kann. Man weiß, dass man sich auf diese »Seele« des Unternehmens verlassen kann. Man ist dann anders gewappnet gegenüber dem, was man noch nicht kennt.

Künstliche Intelligenz und Roboter können heute schon vieles besser als Menschen, und sie werden immer mehr Aufgaben übernehmen. Aber gerade angesichts der großen Zeitenwende und ihrer unabsehbaren Folgen braucht es weiterhin Menschen, die wachsam, gespannt und empathisch improvisieren – und auch für künftige Generationen ganz konkret Verantwor tung übernehmen. Was die Lebendigkeit, die Seele eines Unternehmens ausmacht, das sind am Ende die Menschen selbst.

Dr. Rebekka Reinhard ist die stellvertretende Chefredakteurin von HOHE LUFT. Thomas Vašek ist der Chefredakteur von HOHE LUFT.

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