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MARKETING: WOFÜR STEHT IHR KONZERN?


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 4/2019 vom 19.03.2019

Es ist schwer, aus einem Unternehmen eine Marke zu machen, die Menschen schnell erkennen und mögen. Ein einfaches Werkzeug hilft, den Kern einer komplexen Organisation zu erfassen und auf eine griffige Formel zu bringen.


Artikelbild für den Artikel "MARKETING: WOFÜR STEHT IHR KONZERN?" aus der Ausgabe 4/2019 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 4/2019

ILLUSTRATION: MARK ALLEN MILLER

Unternehmen sind sehr gut darin, ihre Produktmarken zu definieren. Kunden, Mitarbeiter und andere Interessengruppen wissen genau, was ein iPhone ist. Anders sieht es bei der Unternehmensmarke aus. Wofür steht der Name der Muttergesellschaft wirklich? Wie wird er im Markt und im Unternehmen selbst wahrgenommen und genutzt?

ILLUSTRATION: MARK ALLEN MILLER ...

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KOMPAKT

DAS PROBLEM

Eine Marke mit klarer Identität gibt einem Unternehmen Richtung und Zweck. Sie fördert das Ansehen von Produkten, unterstützt dabei, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, und schützt in schwierigen Zeiten die Reputation. Viele Unternehmen haben allerdings Probleme, ihre Marke klar zu definieren.

DIE LÖSUNG

Die Corporate Brand Identity Matrix gibt Führungsteams einen strukturierten Fragenkatalog an die Hand, mit dem sie die Elemente einer Markenidentität analysieren können. Dazu zählen unter anderem die Vision des Unternehmens, seine Kultur, seine Kompetenzen oder auch seine Werte. Die Matrix ist bereits in vielen Branchen zum Einsatz gekommen. Sie hilft, das Verhältnis von Konzern- zu Tochtermarken zu klären, die Geschäftsentwicklung zu fördern, Übernahmeziele zu bewerten und das Image von Unternehmen zu verändern.

Konzerne wie Apple, Philips und Unilever wissen: Eine klare, einheitliche Corporate Identity kann für die Wettbewerbsstrategie entscheidend sein. Sie dient als Orientierung, gibt Richtung und Sinn vor. Sie kann auch das Image einzelner Produkte aufwerten. Außerdem hilft sie dabei, Mitarbeiter zu gewinnen und an sich zu binden, und in schwierigen Zeiten kann sie vor Reputationsschäden schützen. Dennoch haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, ihre Markenbotschaft zu formulieren und zu kommunizieren.

Denken Sie an die Volvo Group, die 2017 fast 35 Milliarden Euro Umsatz machte und ein großes Portfolio an Lastwagen, Bussen, Baumaschinen sowie Schiffs- und Industriemotoren verkauft.

Nachdem der neue CEO das Unternehmen 2016 dezentralisiert hatte, indem er die Lastwagenmarken (Volvo Trucks, Mack Trucks, Renault Trucks und UD Trucks) in separate Einheiten umwandelte, stellte sich immer dringlicher die Frage nach der Identität der Muttergesellschaft. Weil eine klare Definition fehlte, waren sich die Arbeitnehmer in der Gruppe unsicher, wie sie die Tochtermarken strategisch unterstützen sollten. Die Mitarbeiter in den neuen Einheiten hatten wiederum Schwierigkeiten zu verstehen, welche Bedeutung die Ziele, Werte und Kompetenzen der Gruppe für sie hatten. Schon die Frage, wie sie im Marketing und in der Kommunikation mit Investoren die Beziehung ihrer Marken zur Volvo Group beschreiben sollten, sorgte für Rätselraten.

Mithilfe eines Prozesses, den wir in diesem Artikel näher erläutern, gelang es dem Konzern, seine Corporate Identity sowie die Rollen und Funktionen seiner Tochtermarken klar zu definieren. Das zog ein stärkeres Bekenntnis des Unternehmens zu den Marken nach sich. Es schärfte zudem die Positionierung im Markt, stärkte das Zugehörigkeitsgefühl und führte zu mehr Kohärenz in Marketing und Kommunikation.

Der Ansatz, mit dem wir Volvo bei diesem Wandel geholfen haben, ist das Ergebnis von zehn Jahren Forschung und aus Gesprächen mit Hunderten Führungskräften in Unternehmen weltweit und aus verschiedenen Branchen, inklusive Fertigung, Finanzen und dem Non-Profit-Bereich. Im Zentrum des Ansatzes steht ein Werkzeug namens Corporate Brand Identity Matrix. Wir werden zeigen, dass viele Unternehmen dieses Tool an ihre jeweiligen Gegebenheiten angepasst haben, um eine Unternehmensidentität zu definieren, ihre Elemente aufeinander abzustimmen und ihre Stärken zu nutzen.

EINHEITLICHE KOMMUNIKATION

Eine visuelle Identität – so wie das ikonenhafte Logo von IBM – wird oft als der Inbegriff einer Konzernmarke betrachtet. In unseren Augen ist dies eine zu enge Sicht der Dinge. Eine Marke drückt sich auch über das Auftreten oder einen bestimmten Tonfall aus (denken Sie an den sprechenden Gecko des amerikanischen Autoversicherers Geico), über Vorzeigeprodukte (wie die „Seamaster“ des Schweizer Uhrenherstellers Omega), Slogans (wie „Just Do It“ von Nike), ja selbst über berühmt gewordene Audiosequenzen (wie das als Marke geschützte Löwenbrüllen des Filmstudios MGM). All diese verschiedenen Formen, die eine Marke zum Ausdruck bringen, müssen miteinander harmonieren.

Der uns bekannte CEO eines internationalen Schifffahrtskonzerns hat die Marke eines Unternehmens mit einem Stück Musik verglichen und betont, dass dessen „Melodie“ in allen Aspekten der Kommunikation – intern wie extern – erkennbar sein muss. Sein Lieblingssong „My Way“, erklärte er uns, sei von Frank Sinatra, dem französischen Star Claude François, Elvis Presley, Luciano Pavarotti, ja selbst vom Punkrocker Sid Vicious gesungen worden. Deren Stimmen, Gesangsstile und Fans seien alle unterschiedlich gewesen, doch die Melodie des Songs sei immer gleich geblieben. „In unserem Unternehmen“, sagte der CEO, „haben wir auch unterschiedliche Stimmen, wir kommunizieren über viele Kanäle, um der Welt zu erzählen, wofür unsere Marke steht. Entscheidend ist, dass wir alle der gleichen Melodie folgen.“

DIE MATRIX

Der von uns entwickelte Prozess leitet ein Führungsteam durch einen strukturierten Fragenkatalog über das Unternehmen. Jede der Fragen bezieht sich auf ein Element der eigenen Identität als Organisation. Insgesamt gibt es dabei neun Elemente, die wir in unserer Matrix auf drei Ebenen anordnen: intern orientierte Elemente unten, extern orientierte Elemente oben und in der Mitte jene Elemente, die sich sowohl nach innen als auch nach außen richten. Betrachten wir die einzelnen Ebenen der Reihe nach.

Interne Elemente Sie bilden die Grundlage für die Markenidentität eines Konzerns und bestehen aus Mission und Vision des Unternehmens (die seine Mitarbeiter motivieren und inspirieren), der Kultur (die ihre Arbeitsmoral und ihre Einstellungen widerspiegelt) sowie den Kompetenzen (den Fähigkeiten, die es von anderen unterscheidet). All diese Elemente wurzeln in den Werten und im Betriebsalltag der Organisation. Denken Sie an das Credo des US-amerikanischen Pharmakonzerns Johnson & Johnson (J&J), das am Eingang des Hauptsitzes in Stein gehauen ist und ständig daran erinnert, was die obersten Prioritäten von J&J sind (oder sein sollten). Es beschreibt das Selbstverständnis von J&J, die Bedürfnisse von Patienten (und ihrer Betreuer) an erste Stelle zu setzen; wie das Unternehmen ihnen dienen will; indem es hohe Qualität zu angemessenen Kosten bietet – und dass es eine Arbeitsumgebung schafft, die auf Würde, Sicherheit und Fairness beruht.

Externe Elemente Oben in der Matrix finden Sie Elemente zur Frage, wie das Unternehmen von seinen Kunden und anderen externen Stakeholdern wahrgenommen werden will. Dazu gehören sein Leistungsversprechen, seine Außenbeziehungen sowie seine Positionierung. Der amerikanische Sportartikelhersteller Nike will zum Beispiel dafür bekannt sein, Kunden zu persönlichen Bestleistungen zu verhelfen – ein Ziel, das sein Produktangebot prägt und in seinem Marketingslogan „Just Do It“ eingefangen ist.

Elemente, die interne und externe Aspekte verbinden Dazu gehören die Persönlichkeit des Unternehmens, seine eigene Art zu kommunizieren und sein Markenkern – wofür es steht und welche Werte seinem Kundenversprechen dauerhaft zugrunde liegen. Der Markenkern im Zentrum der Matrix stellt die Essenz der Unternehmensidentität dar. Im Fall des US-Bekleidungsherstellers Patagonia besteht diese aus dem Versprechen, Produkte höchster Qualität anzubieten und ökologisches Verantwortungsbewusstsein zu fördern. Der Autohersteller Audi fasst seinen Markenkern mit der Formulierung „Vorsprung durch Technik“ zusammen. Und der US-Mischkonzern 3M bringt seinen Kern so auf den Punkt: „Science. Applied to Life“ („Wissenschaft. Auf das Leben angewendet“ –Anm. d. Red. ). Ist eine Corporate Identity kohärent, wird jedes andere Element den Markenkern prägen und wiedergeben. Es wird mit den Werten des Unternehmens und allem, wofür die Marke steht, im Einklang stehen. Umgekehrt wird der Markenkern die anderen acht Elemente prägen (lesen Sie dazu auch den Kasten „Einheitliche Kommunikation“ oben).

DER FRAGENKATALOG

Die folgende Übung kann offenlegen, ob die Markenidentität Ihres Unternehmens gut durchdacht ist. Ist dies nicht der Fall, zeigt sie, wo die Probleme und die Chancen liegen – und wie Sie diese angehen können. Sie können die Übung allein durchführen, am nützlichsten ist sie allerdings, wenn ein Führungsteam sie erledigt.

Beginnen Sie mit irgendeinem der neun Elemente und formulieren Sie Antworten auf die jeweiligen Fragen in der Matrix (siehe Kasten „Die Corporate Brand Identity Matrix“ auf Seite 54). Sie können zum Beispiel mit „Mission und Vision“ starten und die Fragen „Was treibt uns an?“ und „Was sind unsere Richtung und Inspiration?“ beantworten. Bilden Sie kurze Sätze, keine Absätze. So wie die Kaffeehauskette Starbucks in ihrem Leitbild: „Wir möchten Menschen in jeder Umgebung inspirieren und fördern.“ Beantworten Sie die Fragen in jedem Kasten, in beliebiger Reihenfolge, (noch) ohne darüber nachzudenken, wie sie miteinander in Beziehung stehen.

Wenn wir Workshops zur Matrix abhalten, raten wir den Teilnehmern, fünf Richtlinien zu befolgen:

1. Kurz fassen. Stellen Sie sich die kurzen Sätze, die Sie in Ihren Antworten benutzen, als Überschriften vor. Später werden Sie darunter detaillierter beschreiben, wie die Identität und Geschichte der Marke aussehen.

2. Einfach formulieren. Vermeiden Sie Fachjargon und halten Sie Ihre Antworten einfach. Weniger ist mehr. Der schwedische Möbelkonzern Ikea beschreibt seine Beziehungen nur mit „Hallo!“ – was in einem einzigen Wort eine bodenständige Haltung widerspiegelt, die seinen Grundwerten entspricht.

3. Charakteristisches suchen. Finden Sie Wörter oder Konzepte, die in Ihrer Organisation Widerhall finden und Ihrer Meinung nach signalisieren: „So sind wir.“ Ein Immobilienunternehmen beantwortete die Frage nach der Persönlichkeit beispielsweise so: „Wir sitzen nicht auf dem hohen Ross.“ Ein neu eröffnetes Hotel in Oslo beschrieb die Beziehung zu seinen Kunden folgendermaßen: „Wir behandeln Rockstars wie Gäste; wir behandeln Gäste wie Rockstars.“

4. Authentisch bleiben. Einige Elemente Ihrer Identität sind möglicherweise bereits fest in Ihrem Unternehmen verankert. Achten Sie darauf, dass Sie ehrlich sind, wenn Sie diese in Worte fassen. Einige Elemente könnten eher den Charakter von Zielen haben, die man anstrebt, und deshalb Anpassungen im Unternehmen erfordern, wenn sie sich wahr anhören sollen.

5. Zeitloses finden. Die Markenidentität eines Unternehmens sollte von Dauer sein – so wie diese unverkennbare Formulierung eines Schweizer Uhrenherstellers: „Eine Patek Philippe gehört einem nie ganz allein. Man erfreut sich ein Leben lang an ihr, aber eigentlich bewahrt man sie schon für die nächste Generation.“ Vorausschauend, aber in der Vergangenheit verwurzelt – auf diese Weise hat sich der Slogan bewährt.

DIE CORPORATE BRAND IDENTITY MATRIX

Die Identität eines Unternehmens setzt sich aus neun miteinander verbundenen Komponenten zusammen. Analysiert eine Organisation jede einzelne sowie die Frage, in welcher Beziehung sie zu den anderen steht, kann es eine stärkere Marke aufbauen.

Die Matrix eines jeden Unternehmens wird am Ende anders aussehen. Wenn Sie allerdings einen Eindruck davon bekommen möchten, wie eine fertige Matrix aussehen kann, können Sie sich diejenige anschauen, die wir in einem Forschungsprojekt mit der Organisation erstellt haben, die die Nobelpreisvergabe verantwortet (siehe Kasten „Die Matrix der Nobelpreise“ auf Seite 56). Vier unabhängige Institutionen wählen dabei die Preisträger aus: die Königlich Schwedische Akademie der Wissenschaften, das Norwegische Nobelkomitee, das Karolinska-Institut und die Schwedische Akademie. Jede von ihnen ist für eine andere Auszeichnung zuständig, und jede von ihnen hat ihre eigene Identität und Strategie. Die Nobelstiftung jedoch verwaltet die Preisgelder und trägt die Hauptverantwortung dafür, das Ansehen und den guten Ruf der Nobelpreise zu wahren.

Unsere Forschungen und Analysen haben dazu beigetragen, die Gemeinsamkeiten zwischen diesen Einheiten zu definieren: das Ziel, Menschen zu belohnen, die „den größten Nutzen für die Menschheit“ erbracht haben, wie es in Alfred Nobels Testament heißt. Dies wurde schließlich zum Markenkern und half, die Identität der gesamten Organisation zu klären.

DIE ÜBERPRÜFUNG

Hat das Team die Fragen zu allen neun Elementen bearbeitet, sollten Sie prüfen, ob die Antworten logisch zusammenpassen und sich gegenseitig verstärken. Dafür sollten Sie schauen, in welchem Maß sie entlang der diagonalen, der vertikalen und der horizontalen Achse der Matrix eine Einheit bilden – Achsen, die alle durch den Markenkern im Zentrum verlaufen. Jede von ihnen steht für eine andere Fähigkeit des Unternehmens: Die Diagonale, die in der unteren linken Ecke beginnt, zeigt die mit der Strategie verbundenen Fähigkeiten auf; die Diagonale, die in der oberen linken Ecke beginnt, betrifft den Wettbewerb, die Horizontale die Kommunikation und die Vertikale die Interaktion. Ist die Markenidentität Ihres Unternehmens klar, harmonieren die Elemente jeder Achse miteinander. Je stärker die Verbindungen entlang jeder Achse sind, desto stabiler ist die Matrix. Ein Ziel Ihres Teams sollte sein, die Stabilität zu maximieren.

Sie können die Stärke der Verbindungen messen, indem Sie die Antworten auf die Fragen in einer kurzen Präsentation über die Markenidentität Ihres Unternehmens verwenden. Die Notizen, die Sie gemacht haben, sind praktisch die Grobfassung eines Skripts (für eine Übung, die Ihnen beim Entwurf hilft, lesen Sie den Kasten „Ist Ihre Matrix in sich stimmig?“ auf Seite 58). Fragen Sie sich selbst: Ergibt diese Skizze als Ganzes einen Sinn?

Nur selten wird ein Team aus der Analyse mit einer perfekt abgestimmten, stabilen Matrix hervorgehen, bei der sowohl die Achsen an sich als auch die Achsen untereinander komplett harmonieren. Häufiger wird es Lücken und Unstimmigkeiten bei den Elementen der Identität entdecken. Die nächste Aufgabe besteht dann darin, die Schwachstellen zu untersuchen und herauszufinden, wie sie sich beheben lassen.

Ein Beispiel: Wenn Ihre Kompetenzen nicht Ihr Leistungsversprechen auf der Wettbewerbsachse stützen, welche Fähigkeiten müssen Sie dann entwickeln? Oder wenn auf der Interaktionsachse Ihre Kultur nicht auf eine Weise mit Ihren Unternehmenswerten harmoniert, dass es den Außenbeziehungen förderlich ist – kann dann die Personalabteilung helfen, die Ursache für das Problem zu verstehen? Eine stabile Matrix zu erstellen ist ein fortlaufender, schrittweiser Prozess. Am Ende muss das Führungsteam sich auf ein gemeinsames Narrativ über die Markenidentität einigen. Nur so bekommen die Geschichten, die das Unternehmen erzählt, einen einheitlichen Charakter und bleiben konsistent – in der gesamten Organisation und darüber hinaus.

DIE ANWENDUNG

Unternehmen haben die Matrix genutzt, um eine Reihe von Identitätsfragen zu beantworten. Sie haben zum Beispiel die Markenbeziehungen zwischen „Mutter und Tochter“ geklärt, die Unternehmensmarke neu ausgerichtet, um neue Geschäftsvorhaben zu unterstützen, oder ihr Image insgesamt aufgebessert.

Muttermarken stärken

Die finnische Industriegruppe Cargotec, deren Geschäft das Umschlagen von Fracht ist, verfügt über drei bekannte internationale Tochtermarken: Hiab (Marktführer für Lösungen auf der Straße), Kalmar (Marktführer für Produkte und Dienstleistungen an Häfen und Terminals) sowie MacGregor (Marktführer im maritimen Segment). Vor einem Jahrzehnt stellten diese prominenten Töchter die Konzernmarke in den Schatten. Um das zu ändern, entschied sich das Management für den Ansatz „Ein Unternehmen“, in dessen Zentrum die Konzernmarke stand. Cargotec integrierte seine Dienstleistungsnetzwerke und bündelte die Logistikangebote der Töchter für einzelne Kunden.

Der CEO führte die Initiative an, die die Konzernmarke stärken und hervorheben sollte, in Übereinstimmung mit den Kulturen, Werten und Versprechen der Tochterfirmen. Als Erstes hielt das Unternehmen elf Workshops ab, in denen ein Team aus 110 Managern die Matrix verwendete, um für die drei Tochtermarken die einzelnen Elemente der Identitäten herauszuarbeiten. Danach trafen sich alle zu einer Tagung, um ein übergreifendes Rahmenwerk für die Markenidentität des gesamten Konzerns zu entwickeln.

Um sich der Anerkennung der neuen Identität zu versichern und Unterstützer zu gewinnen, bezog Cargotec die Beschäftigten mit ein, indem es eine interne Umfrage in die Wege leitete. Über 3000 Mitarbeiter nahmen teil. Mit der Befragung testete das Unternehmen die vorgeschlagenen Elemente der neu definierten Marke auf ihre Validität hin. Passten sie zur Vision einer abgestimmten Markenidentität für den Konzern und seine Tochtergesellschaften? Die Ergebnisse aus den Workshops stellten die Verantwortlichen ins Intranet, verbunden mit der Bitte, Anregungen zu äußern. Eine externe Umfrage unter Kunden und anderen Stakeholdern lieferte zusätzliche Impulse, woraufhin das Unternehmen die vorgeschlagene Identität weiter anpasste.

Am Ende des Prozesses hatten sich Cargotec und seine Tochtermarken auf einen gemeinsamen Markenkern geeinigt: das ausdrückliche Versprechen „Intelligentere Warenflüsse, die den Alltag erleichtern“ sowie die Werte „Globale Präsenz – lokaler Service“, „Zusammenarbeiten“ und „Nachhaltige Leistung“. Ein Ergebnis der Strategie- und Branding-Initiativen ist, dass internationalen Großkunden wie Maersk Line nun Lösungen angeboten werden, die die Marke Cargotec tragen und Produkte der Töchter enthalten. Auch im Marketing sowie in der Öffentlichkeitsarbeit hat das Unternehmen seinen Fokus auf die Konzernmarke verstärkt – zum Beispiel indem es ein neues Logo und eine neue Bildsprache entwickelt hat.

Geschäftsentwicklung fördern

Bona ist ein 100 Jahre altes Unternehmen, das sich seit Langem auf Produkte und Dienstleistungen rund um das Verlegen und die Pflege von Holzböden spezialisiert hat. In Schweden ansässig, ist es heute in mehr als 90 Ländern tätig.

In den vergangenen Jahren hat Bona sein Angebot um Produkte für die Reinigung von Stein und Fliesen erweitert und ein neues System für die Renovierung von Vinylböden entwickelt. Diese Schritte eröffneten dem Unternehmen signifikante Wachstumsmärkte, ließen aber auch die Frage nach seiner Positionierung aufkommen: Wie sollte sich eine Marke, die weltweit für Holzfußböden bekannt war, ändern, um auch den neuen Geschäften Rechnung zu tragen? Auf den ersten Blick schien die Antwort einfach: Bona konnte sich in seiner Kommunikation einfach von seiner historisch gewachsenen Betonung der Holzfußböden hin zu einem breiterem Ansatz bewegen, der auch andere Böden berücksichtigte. Das Führungsteam sah aber die Gelegenheit, die Markenidentität des Unternehmens formell zu klären, sich neu auf seine Herkunft zu besinnen und zugleich eine Neupositionierung auszurufen – drinnen wie draußen.

DIE MATRIX DER NOBELPREIS

Die Nobelpreise werden von der Nobelstiftung verwaltet, aber von vier unabhängigen Institutionen vergeben, die alle ihre eigene Identität haben. Diese Institutionen haben eine gemeinsame Grundlage: den Markenkern, der darin besteht, Arbeit auszuzeichnen, die „den größten Nutzen für die Menschheit“ erbracht hat.

Unter der Leitung von Marketingverantwortlichen aus der Zentrale und Amerika hielt Bona in Europa und den USA eine Reihe von Workshops ab. Dabei kamen Manager unterschiedlicher Funktionen und Länder zusammen. Die erste Aufgabe war, ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Unternehmensidentität zu entwickeln. Ausgiebige Diskussionen förderten ein überraschend breites Spektrum an Sichtweisen und Antworten auf Schlüsselfragen der Matrix zutage. In weiteren Gesprächsrunden konnten die Teilnehmer schließlich einen Konsens darüber erzielen, wie Bonas Markenidentität zum damaligen Zeitpunkt aussah. Als Nächstes machten sich die Manager daran, den Kern einer angestrebten künftigen Markenidentität zu entwickeln. Sie sollte auf die neuen Produkte, Technologien, Marktchancen und insbesondere die neuen Kunden des Unternehmens Bezug nehmen. Die Gruppe modifizierte das Markenversprechen hin zu „Bringing out the beauty in floors“ (die englische Formulierung wird auch auf dem deutschen Markt verwendet und bedeutet so viel wie „Wir bringen die Schönheit von Böden zum Vorschein“–Anm. d. Red. ), in Abstimmung mit der neu formulierten Mission „Creating beautiful floors to bring happiness to people’s lives“ („Wir erschaffen wunderschöne Böden, um Menschen glücklich zu machen“).

Um die neu gestaltete Identität im Unternehmen zum Leben zu erwecken, führte Bona Gespräche mit seinen Mitarbeitern und lud zur Diskussion ein. Zugleich schuf es ein Willkommensprogramm für neue Mitarbeiter, das die Werte der überarbeiteten Matrix betonte. Für externe Stakeholder entwickelte das Unternehmen Kommunikationsmaßnahmen zu Lifestyletrends, die für die Dekoration und das Design von Böden relevant sind. Diese richteten sich an Kunden sowie an zertifizierte Partner aus dem Handwerk. Der Website verpasste Bona einen neuen Look. Und zu guter Letzt entwickelte das Unternehmen ein Marketingkonzept, um das System zur Renovierung von Vinylböden einzuführen. Ein überarbeitetes Markennarrativ in interne und externe Maßnahmen zu übersetzen erfordert allerdings Zeit. Bei Bona begann der Prozess vor rund zwei Jahren – und ist noch im Gange. Der Fortschritt wird dabei anhand der neuen, angestrebten Matrix gemessen.

Image verändern

Der europaweit tätige schwedische Anbieter Intrum erbringt Inkassodienstleistungen für Unternehmen und unterstützt sie bei der Rechnungsstellung, dem Forderungs- und Schuldenmanagement sowie der Kreditüberwachung. Akquisitionen hatten das Unternehmen bis 2014 schnell wachsen lassen. Deshalb hielt das Management es für unabdingbar, innerhalb der gesamten Organisation eine gemeinsame Vorstellung davon zu haben, wofür Intrum stand. Die Führung sorgte sich außerdem darum, dass das Unternehmen das schlechte Image – und Selbstbild – eines Inkassobüros hatte. Sie wollte Intrum die positivere Identität eines Finanzdienstleisters verleihen. Und so lud Intrum über drei Jahre hinweg Managementteams aus 24 Ländern ein, an einem Programm der Stockholm School of Economics teilzunehmen, das unsere Matrix verwendete. Das Ziel war, eine neue, verbesserte Identität auszuarbeiten, die die Leistung der Gruppe stärken würde. Leiter der Initiative war Personalvorstand Jean-Luc Ferraton.

200 Manager beteiligten sich daran, den vagen Slogan „Boosting Europe“ („Europa ankurbeln“) in „Leading the way to a sound economy“ („Den Weg in eine gesunde Wirtschaft bahnen“) zu ändern, um das Markenversprechen hervorzuheben. Ein Wert, den sie als „inhaltsleer“ kritisierten, wurde fallengelassen. Sie formulierten auch eine positivere Mission.

Was strebt das Unternehmen heute an? „Unsere Vision ist es, dass Intrum von jedem, der Kredit gewährt oder erhält, Vertrauen und Respekt entgegengebracht wird. Mit Lösungen, die Wachstum generieren und Menschen dabei helfen, schuldenfrei zu werden, schaffen wir Wert für Einzelpersonen, Unternehmen und die Gesellschaft.“ Die Diskussion der Manager veranlasste Ferraton zu der Aussage: „Ich bin sicher, dass niemand von uns als Kind davon geträumt hat, in dieser Branche zu arbeiten. Aber wenn ich höre, wie Sie Ihren Job, unser Unternehmen und das beschreiben, was wir tatsächlich tun, dann bin ich stolz, hier zu arbeiten.“ Intrum verfolgt die Umsetzung der neuen Markenidentität durch die Messung mehrerer Variablen: der Zufriedenheit von Beschäftigten und Kunden, des Mitarbeiterengagements, der Einstellung zur Führung sowie der Übernahme der Grundwerte. Interne und externe Umfragen zeigen, dass sich die Messkennzahlen in den vergangenen drei Jahre insgesamt um 15 Prozent verbessert haben.

Die Fälle Cargotec, Bona und Intrum illustrieren drei Wege, wie Unternehmen die Corporate Brand Identity Matrix nutzen können. Doch das sind bei Weitem nicht die einzigen Verwendungsmöglichkeiten. Der Chairman einer Private-Equity-Gesellschaft hat sie eingesetzt, um den strategischen Wert von Übernahme- und Investitionskandidaten zu beurteilen. Dem CEO von Falu Rödfärg, einem traditionsreichen schwedischen Unternehmen für Farben, das 1764 gegründet wurde, half die Matrix, die Markenidentität und Wettbewerbsposition seines Hauses zu verdeutlichen, indem sie die besondere Herkunft und das schwer zu kopierende handwerkliche Können hervorhob. Und Trelleborg, ein Hersteller von Polymertechnologie, konnte mit der Matrix seine Corporate Identity so verbessern, dass zugekaufte Unternehmen, die den Markennamen der Mutter ursprünglich abgelehnt hatten, diesen von selbst annahmen.

FAZIT

Manchmal ist die Identität eines Mutterunternehmens schnell skizziert – und diese Skizze sogar hilfreich. Doch ein umfassendes Verständnis von der Markenidentität eines Unternehmens zu entwickeln dauert in aller Regel deutlich länger. Dies erfordert viele Sitzungen und in einer globalen Organisation die Mitarbeit von Führungskräften und Teams aus allen Teilen. Der Prozess geht allerdings schneller vonstatten, wenn das Unternehmen bereits über starke Grundwerte und andere wesentliche Elemente einer Identität verfügt.

Ihre Unternehmensmarke zu prüfen und zu verfeinern ist eine wahre Führungsaufgabe. Sie erfordert weitreichende Beteiligung, großes Engagement, Leidenschaft und Durchhaltevermögen. Das Resultat – eine geschärfte Marke, stärkere Beziehungen und eine geeinte Organisation – kann einen deutlichen Wettbewerbsvorteil bedeuten.

© HBP 2019 siehe Seite 110

AUTOREN

STEPHEN A. GREYSER ist emeritierter Professor für Marketing und Kommunikation an der Harvard Business School (HBS). Er hat 16 Bücher geschrieben und mehr als 300 HBS-Fallstudien verfasst. Bei der Harvard Business Review war er früher Chairman des Editorial Board.

MATS URDE ist Associate Professor an der School of Economics and Management der Universität Lund in Schweden.

IST IHRE MATRIX IN SICH STIMMIG?

Verwenden Sie die folgende Übung, um zu prüfen, wie kohärent Ihre Antworten auf die Fragen in der Matrix sind. Indem Sie die Lücken füllen, erschaffen Sie ein Narrativ über Ihre Strategie, Ihren Wettbewerbsansatz sowie die Grundlagen und die Natur Ihrer externen Interaktionen und Kommunikation. Auf allen vier Pfaden der Matrix sollten Sie sicherstellen, dass die Elemente logisch aufeinander aufbauen, unabhängig davon, in welche Richtung Sie sich bewegen. Je klarer und logischer Ihr Narrativ ist, desto stabiler ist die Matrix – und desto stärker ist die Markenidentität Ihres Unternehmens.


ILLUSTRATION: MARK ALLEN MILLER