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MASTERS OF SCALE DAUERPROJEKT UNTERNEHMENSKULTUR


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Erfolg Magazin - epaper ⋅ Ausgabe 6/2022 vom 27.10.2022
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Bildquelle: Erfolg Magazin, Ausgabe 6/2022

Bevor er mit seinem innovativen DVD-Versanddienst den Verleihdienst Blockbuster in die Knie zwang und lange bevor er den DVD-Lieferservice – mit den roten Versandtaschen als Markenzeichen – in ein Streamingnetzwerk/-studio verwandelte, war Netflix-CEO Reed Hastings Programmierer. Und zwar ein guter, wie es aussieht: Zusammen mit zwei seiner damaligen Kollegen entwickelte Reed für andere Programmierer ein Debugging-

Tool. Sie nannten es Purify, und es war ein voller Erfolg. Dann wurde es chaotisch. Reed hatte in seiner bisherigen Karriere kaum Erfahrung als Führungskraft sammeln können, geriet aber schnell in eine Situation, in der er nicht nur eine wachsende Zahl an Mitarbeitern führte, sondern auch übernahmen managte – und das bedeutete, dass über Nacht neue Mitarbeiterteams hinzukamen. Einmal erwarb Reed mit seinem Unternehmen, das nun Pure Software hieß, innerhalb von 18 Monaten drei neue ...

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... Firmen. Sie entwickelten sich so schnell, dass kaum ein Gedanke auf die Frage verwendet wurde, wie die neuen Teams in die Unternehmenskultur integriert werden konnten – sofern diese zu dem Zeitpunkt überhaupt existierte.

»Ich habe die ganze Nacht programmiert, tagsüber versucht, der CEO zu sein, und von Zeit zu Zeit habe ich mal kurz eine Dusche eingeschoben«, erinnert sich Reed. »Damals glaubte ich, dass alles irgendwie besser laufen würde, wenn ich einfach nur selbst mehr machen würde – mehr Verkaufsanrufe tätigen, mehr reisen, mehr programmieren, mehr Interviews geben.« Tat es aber nicht. Reed versuchte, alles allein zu machen – ein weitverbreiteter Fehler unter Gründern, einer, der in der Wachstumsphase von Unternehmen oftmals für zusätzliche Probleme sorgt. Anstatt die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu nutzen, versuchte Reed, sie zu umgehen. Da er nicht das nötige Vertrauen hatte, dass sie in der Lage waren, Probleme selbst zu lösen, versuchte er, diese für sie zu lösen.

»Jedes Mal, wenn ein entscheidender Fehler auftrat, ein Verkaufsanruf nicht gut lief, ein Fehler im Code, versuchten wir zu überlegen, durch welchen neuen Prozess wir garantieren konnten, dass dies in Zukunft nicht noch einmal geschehen würde«, erinnert sich Reed.

Aber Reeds Versuch, das System »narrensicher« zu machen, trug letztlich zu einer stumpfsinnigeren Unternehmenskultur bei. »Das intellektuelle Niveau im Unternehmen fiel«, sagt er. »Dann kam es zu Veränderungen im Markt, so etwas passiert nun einmal – in diesem Fall war es der Wechsel von C++ zu Java, aber es hätte auch irgendetwas anderes sein können. Als der Wandel eintrat, waren wir nicht in der Lage, uns anzupassen.« Reed hatte unwissentlich eine Kultur geschaffen, in der die Mitarbeiter zwar gut darin waren, Prozesse zu befolgen, aber weniger gut in selbstständigem Denken.

Reed schaffte es nie, die Unternehmenskultur von Pure ernsthaft zu verbessern (im Nachhinein ist so etwas nur schwer möglich, da sie sich während der prägenden Jahre fest verankert), aber nach dem Verkauf von Pure war er entschlossen, es bei seinem nächsten Projekt besser zu machen.

In diesem Kapitel erforschen wir die Geheimnisse der »Kultur« – ein Begriff, der auf Unternehmen angewandt verstörend vage zu sein scheint. Was meinen wir mit Unternehmenskultur? Und ist sie wirklich wichtig – oder einfach nur ein Modewort? Kann sie tatsächlich von den Führungskräften eines Unternehmens geformt und entwickelt werden, oder ist das etwas, was aus sich selbst heraus entsteht?

Auch wenn es keine einfache, narrensichere Formel für eine erfolgreiche Unternehmenskultur gibt, scheint es doch offensichtlich bestimmte Qualitäten und Merkmale zu geben, die den Kern ausmachen.

Kultur ist etwas Lebendiges, Atmendes – das Umfeld, das Sie für Ihre Mitarbeiter schaffen, damit diese ihr Bestes geben können. Sie sollte auf dem Gefühl einer gemeinsamen Mission beruhen – der Sache, die Ihr Unternehmen zu erreichen versucht.

Sie sollte von jedem verstanden und von jedem getragen werden; tatsächlich entwickelt sie sich nur dann in vollem Ausmaß, wenn sich jeder Mitarbeiter persönlich beteiligt und verantwortlich fühlt. Und die Arbeit, die mit der Schaffung der Unternehmenskultur verbunden ist – die wohlüberlegte, absichtsvolle Ausarbeitung und Umsetzung durch die Unternehmensgründer – sollte bereits in der frühesten Phase des Start-ups beginnen.

Das ist jedoch keine leichte Aufgabe. Es wird zu einer schwierigen Gratwanderung, wenn man jeden Mitarbeiter der Organisation dazu bringen möchte, ein gemeinsames Wertesystem zu teilen, ohne die Vielfalt zu unterdrücken oder Mitarbeiter nur nach eigenem Bild einzustellen. Und es kann außergewöhnlich schwer werden, diese Werte zu schützen und zu stärken, wenn Sie das Unternehmen skalieren – und in großem Maßstab neue Mitarbeiter einstellen.

Wie also schaffen Sie heute eine Kultur, die Ihnen auch morgen noch dient? Eine, die irgendwie die Veränderungen, die vielleicht erst in einigen Jahren anstehen, antizipiert, darauf vorbereitet ist und diese auch vorantreibt?

Wenn Sie Ihre Unternehmenskultur narrensicher machen, haben Sie eine Kultur der Narren

Es gerät schnell in Vergessenheit, mit welcher Radikalität Netflix einst das Videoverleihgeschäft auf den Kopf stellte. Reed war 1997 Mitbegründer und Seed-Investor von Netflix; er investierte einen Teil der 750 Millionen Dollar, die er durch den Verkauf von Pure Software im selben Jahr verdient hatte. Das Prinzip war elegant einfach:

»DAMALS GLAUBTE ICH, DASS ALLES IRGENDWIE BESSER LAUFEN WÜRDE, WENN ICH EINFACH NUR SELBST MEHR MACHEN WÜRDE [...]«

– REEDHASTINGS

»Masters of Scale«von ReidHoffmann

352 Seiten Erschienen: 21. Juli 2022

Plassen Verlag ISBN: 978-3-86470-821-3

DVDs per Post. Keine Verzugsgebühren. Keine Rücksendekosten. Keine Notwendigkeit, ins Auto zu steigen und zum Geschäft zu fahren. Eine DVD war verloren gegangen? Versand einer neuen per Post, ohne Rückfragen.

Blockbuster versuchte, auf den Zug aufzuspringen und die eigenen Serviceleistungen eine nach der anderen anzupassen, war aber nicht schnell genug und meldete 2010 Konkurs an. Doch auch wenn Reed mit seinem kühnen Start-up das Filmverleihgeschäft der Vergangenheit gerade auf den Kopf stellte, hatte er bereits die Zukunft im Blick, und dabei sah er eine enorme Bedrohung auf sein junges Unternehmen zukommen, nicht in dem alten Dinosaurier Blockbuster, sondern in den Vorboten des Online-Streamings.

Mit dem Einzug des Breitband-Internets in die Haushalte der Vereinigten Staaten schien es Reed eine unvermeidbare Tatsache zu sein, dass in der Unterhaltungsbranche DVDs bald durch Streamingdienste in den Hintergrund gedrängt würden. Zur Erinnerung: Das war Ende der 1990er-Jahre, als das Breitband-Internet erst in weniger als einem von zehn Haushalten angekommen war. Aber er spürte, dass die Entwicklung nahte.

Während Reed also einerseits ein Team benötigte, das erstklassige logistische Abläufe für den DVD-Versand entwickelte, wusste er andererseits bereits, dass sich dasselbe Team relativ bald komplett umstellen musste – mit dem Fokus darauf, einen Streamingdienst aus dem Nichts aufzubauen.

Ingenieure für den Aufbau eines wegweisenden Videostreamingdienstes zu finden stellte jedoch eine Herausforderung dar. Reed war auf der Suche nach »First-Principle-Denkern«. First-Principle-Thinking bedeutet, dass die Denkenden bei allem, was sie machen, auf die Grundannahmen oder Urprinzipien zurückgehen. Ein First-Principle-Denker folgt nicht blind irgendwelchen Anweisungen oder hält einfach an einem etablierten Prozess fest, sondern bricht ein Problem auf seine Grundannahmen herunter, analysiert und hinterfragt diese Annahmen und setzt sie dann vollkommen neu zusammen. Anstatt etwas auf gewohnte Weise zu machen, wird sich ein solcher Denker fragen: »Könnten wir es stattdessen auf diese andere Weise machen?« Neugierige Köpfe wie diese wollte Reed Hastings dabeihaben. Um sie anzulocken, ersann er ein unerwartet effektives Tool: das Culture Deck.

Das Netflix-Culture-Deck ist ein legendäres Dokument, das aus circa 100 Folien besteht, die beschreiben, wofür die Netflix-Kultur steht, wer eingestellt werden soll und was ein Mitarbeiter im Unternehmen erwarten darf. Wie Reed zugibt, ist das Culture Deck »nicht gerade ansehnlich, nicht besonders anspruchsvoll designt – es sieht nicht aus, als wäre es für externes Marketing gedacht«.

Tatsächlich begann es als internes Dokument, aber dann postete Netflix die Folien auf SlideShare – »einfach um in der Lage zu sein, Bewerbern einen Link zuzusenden.« Bald darauf wurde es online weitergegeben, und schon nach kurzer Zeit hatte es über zehn Millionen Aufrufe auf SlideShare.

Auch heute noch studieren Gründer das Culture Deck auf Hinweise, wie die Netflix-Kultur zu verstehen (und vielleicht auch zu imitieren) ist. Und was noch wichtiger ist: Das Culture Deck ist zu einem Magneten für First-Principle-Denker geworden, die in einer Unternehmenskultur wie der von Netflix arbeiten wollen, die ein Gleichgewicht zwischen Freiheit und Verantwortung verspricht.

Bei einem Blick in das Culture Deck erfährt man unter anderem, dass es bei Netflix keine feste Urlaubsregelung gibt. »Wir sagen: ,Nehmt euch, was ihr wollt‘,« erklärt Reed. »Und wir haben auch keine festen Arbeitszeiten. Die Menschen arbeiten so viel, wie sie für angemessen halten.« Das Culture Deck sorgt zudem für mehr Transparenz und Ehrlichkeit im Unternehmen. Zum Beispiel werden die Mitarbeiter von Netflix angeregt, ihren Chef immer wieder zu fragen: »Wenn ich kündigen wollte, wie sehr würden Sie versuchen, mich davon abzuhalten und zum Bleiben zu überreden?« Reed nennt dies den »Keeper Test«, sodass die Mitarbeiter jederzeit die Möglichkeit haben, zu erfahren, wo sie gerade stehen.

Reed vermeidet eine unwahrhaftige Unternehmenssprache, in der Mitarbeiter als Familie bezeichnet werden. Bei Netflix wird nicht die Familie als Analogie herangezogen, sondern eine Sportmannschaft. »Letztlich geht es um Leistung – das ist nicht wie in einer Familie, wo es wirklich um bedingungslose Liebe geht«, erklärt Reed. »Uns geht es darum, die Welt des Internetfernsehens kollektiv zu verändern, und das erfordert unglaubliche Leistungen auf allen Ebenen. Für uns ist auch zu jeder Zeit ehrliches Feedback wichtig, damit die Mitarbeiter dazulernen und das Beste aus sich herausholen können.«

Diese Unterscheidung zwischen Familie und Sportteam ist so aussagekräftig, dass Reid Hoffman sie zum Kern seines Buches »The Alliance« gemacht hat, in dem er erklärt, warum Manager die Mitarbeiter wie Verbündete behandeln sollten, um mit ihnen gemeinsam zu versuchen, eine für beide Seiten nützliche Mission zu erfüllen, anstatt vorzugeben, eine Familie zu sein.

Inzwischen gibt es bei Netflix viele First-Principle-Thinker, deren Denkweise die Entscheidungsfindung unternehmensweit prägt, von den Unterhaltungsinhalten bis hin zu den Ausgaben für Geschäftsreisen. »Bei all diesen Entscheidungen bitten wir die Menschen, darüber nachzudenken, was das Beste für das Unternehmen ist«, sagt Reed. »Ansonsten erhalten sie von uns keine weiteren Richtlinien.« Aber diese Art von Handlungsmacht ist natürlich nicht für jeden geeignet, manche Menschen wollen, dass man ihnen sagt, was sie machen sollen. »Solche Leute passen nicht zu Netflix«, sagt er.

Indem das Unternehmen eine Unternehmenskultur mit flexiblen, anpassungsfähigen First-Principle-Denkern geschaffen hat, war Netflix in der Lage, sich so schnell und dramatisch weiterzuentwickeln wie kein anderes Unternehmen in jüngster Zeit. Als Versender von Millionen von DVDs per Post ging das Unternehmen dazu über, kreative Originalinhalte zu produzieren, auf Filmfestivals zu scouten und eine weltweit verfügbare Streaming-Bibliothek zu erstellen. Damit hat es sich auf bemerkenswerte Weise neu erfunden.

Wenn Reed an den von Netflix durchlaufenen Wandel denkt und sich dabei vorstellt, sein ehemaliges Unternehmen Pure Software hätte vor ähnlichen Herausforderungen gestanden, dann hätte Pure – davon ist er überzeugt – nicht überlebt. Der Grund dafür besteht darin, dass Pure eine Kultur hatte, die auf Prozesse ausgerichtet war; Netflix hingegen besitzt eine auf Skalierung ausgerichtete Kultur.

Mit der Weiterentwicklung von Netflix wird sich auch seine Unternehmenskultur weiterentwickeln. »Wir ermuntern die Mitarbeiter permanent, herauszufinden, wie sich die Firmenkulturverbessern lässt, nicht wie sie sich wahren lässt«, sagt Reed. »Jeder versucht, Mehrwert zu schaffen, indem er sagt: ›An dieser Stelle können wir uns noch verbessern.‹« Das Culture Deck, das sind keine »goldenen Tafeln. Es ist ein sich kontinuierlich entwickelndes, lebendiges Dokument.«

REIDS ANALYSE

Die Unternehmenskultur ist eine ewige Baustelle

Viele Gründerverkennen die Bedeutung der Unternehmenskultur, und ich bemerke immer wieder zwei große Fehler. Der erste und verbreitetste Fehler von Gründern besteht darin, die Unternehmenskultur zu ignorieren oder sich zu spät Gedanken darüber zu machen. Diese Unternehmer vertreten die Ansicht, ihr wichtigstes Problem sei die Lösung von Produkt- und Umsatzproblemen. Auch ich selbst stellte als Jungunternehmer die Strategie über die Kultur. Solche Unternehmer, wie ich einst einer war, betrachten Unternehmenskultur als schwammig und sekundär, als etwas, das möglicherweise sogar von selbst entsteht.