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Mikromanagement, Kontrollwahn, Laisser-faire: Die Fehler der IT-Manager


Computerwoche - epaper ⋅ Ausgabe 37/2021 vom 06.09.2021

Technologie-Strategien zu etablieren, dabei immer das Business sowie sein Budget im Blick zu behalten und auch noch die eigene IT-Mannschaft zu Höchstleistungen zu motivieren – der Job als IT-Entscheider ist herausfordernd. Da ist die Gefahr groß, in bestimmte Verhaltensmuster abzurutschen, die letztlich nicht dazu beitragen, die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Folgende sechs „Problemlösungsstrategien“ in Sachen IT-Mana - gement sollten Sie tunlichst vermeiden, um den Unternehmenserfolg – und Ihre Karriere – nicht zu gefährden.

1. Gatekeeping

Gatekeeper-Führungskräfte schirmen die „Festung IT“ vor Eindringlingen ab. Das beobachtet Brian Jackson, Forschungsdirektor bei der Info-Tech Research Group. Anstatt eine Partnerschaft mit den Unternehmensbereichen anzustreben, versuchten Gatekeeper oft unbewusst, den Zugriff des Business auf IT-Ressourcen zu kontrollieren und einzuschränken. Jackson warnt die ...

Artikelbild für den Artikel "Mikromanagement, Kontrollwahn, Laisser-faire: Die Fehler der IT-Manager" aus der Ausgabe 37/2021 von Computerwoche. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.
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... IT-Chefs davor, sich über die Fachabteilungen zu erheben und deren Aufgaben als die eigenen zu betrachten.

IT-Teams, die das Pech haben, von einem Gatekeeper geführt zu werden, merken sich laut Jackson vor allem, dass es ihrem Unternehmen an Respekt für ihre Arbeit mangelt. „Sie haben ständig das Gefühl, Arbeiten erledigen zu müssen, die technisch gar nicht machbar sind, weil das Business sie nicht oder viel zu spät in die Planung einbezogen hat.“ Die typische Reaktion der IT-Abteilung darauf sei, dass Geschäftsanforderungen mit dem Hinweis abgelehnt würden, sie seien nicht zielführend oder in die bestehende IT-Welt nicht zu integrieren. Das zwinge die Geschäftsleitung dazu, technologische Alternativen zu suchen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Damit verpasst die IT die Gelegenheit, sich an innovativen Projekten zu beteiligen. „Sie wird wie früher allein als Abteilung angesehen, die den Betrieb am Laufen hält“, sagt Jackson.

Er empfiehlt IT-Chefs, sich nicht als Türsteher, sondern als Türöffner zu positionieren. Sie sollten sich Zeit nehmen, um die Top-Prioritäten des Business und dessen wichtigste Projekte wirklich zu verstehen. „Gute CIOs kennen die Ziele des Business und unterstützen sie mit konstruktiven Beiträgen. Ein ge schäftsorientierter IT-Leiter ermutigt seine Mitarbeiter auch, sich in crossfunktionalen Teams zu engagieren und Zeit für neue Projekte aufzuwenden, die direkte Auswirkung auf den Umsatz haben. Nicht-strategische IT-Aufgaben wie die Wartung der Infrastruktur sollten automatisiert oder ausgelagert werden.“

2. Mikromanagement

Natürlich geht es in der IT um saubere Detailarbeit, doch zu viel Perfektionismus führt in die falsche Richtung. Die Folge ist ein Hang zum Mikromanagement, das sich negativ auf die Initiative und das Vertrauen der Beschäftigten auswirkt. Beide Aspekte sind aber besonders wichtig für ein IT-Team, sagt Alberto Ruocco, CIO des Beratungsunternehmens West Monroe. Sie seien die Voraussetzungen für Kreativität und Innovation. IT-Teams brauchten Ergebnisorientierung und klar definierte Richtlinien, nach denen sie sich bewegen könnten.

Ebenso müssten sie aber die Freiheit haben, Risiken einzugehen und kreativ zu sein. „Mikromanagement verhindert das.“

Ruocco zufolge erstellen seine Teams die Richtlinien der Abteilung gemeinsam: „Wir beschreiben exakt, wie wir untereinander und mit der Business-Seite zuammenarbeiten wollen. Dabei stützen wir uns auf agile Prinzipien, um unsere Arbeit und den Rhythmus für die Bereitstellung von Ergebnissen zu strukturieren.“ Das IT-Personal von West Monroe werde ermutigt, Risiken einzugehen und Technologie- und Architekturoptionen zu erforschen, um Lösungen zu finden, die den Kunden und Mitarbeitern maximalen Nutzen bringen.

Ruocco räumt ein, dass es eine Herausforderung sei, mit den ständig neuen Ideen des Managements rund um die digitale Transformation umzugehen: „Bei West Monroe verwenden wir oft den Ausdruck ,execute the brilliant basics‘“, sagt er und merkt an, dass die Anforderungen an IT-Organisationen immer deren Kapazität überstiegen. „In diesem Zusammenhang ist ein Fokus auf die Grundlagen und die konsistente, qualitativ anspruchsvolle Ausführung der grundlegenden Prinzipien und Praktiken der beste Weg.“

3. Hands-off-Management

Führungskräfte, die zu viel Mikromanagement fürchten, rutschen mitunter in das gegenteilige Extrem ab: in exzessives Hands-off-Management. Das kann sich ebenso destruktiv auf den IT-Betrieb und seine Leistungsfähigkeit auswirken. „Zu viel Laisser-faire führt dazu, dass sich die Mitarbeiter von der Vision und den Zielen des Teams entfernen und Ergebnisse liefern, die nicht zum Erfolg des Unternehmens beitragen“, erklärt Tim Chadwick, CISO bei LINQ. Entscheidungen würden verzögert, es fehle an Verantwortungsbewusstsein, und in der Folge entstünden Revierkämpfe innerhalb der Teams und Abteilungen, warnt er.

Aus dem Blickwinkel des Topmanagements unterscheidet sich die IT nicht besonders von anderen Geschäftsbereichen. „Sie sollte messbare Ziele haben und eine gemeinsame Vorstellung davon, was für das Unternehmen am wichtigsten ist und welche Rolle sie dabei spielt“, sagt Chadwick. Da sich die Technologie ständig verändere, könne ein zu laxes Management zu einem IT-Team führen, das nicht mehr Schritt halten kann – was andere Geschäftsbereiche und das gesamte Unternehmen in Mitleidenschaft ziehen könnte.

Ein erfahrener IT-Leiter legt Strukturen, Kennzahlen und Ziele fest, um sein Team zu führen. Ein Gleichgewicht zwischen Hands-Off- und Mikromanagement zu finden, sei der Schlüssel, sagt Chadwick. „Mitarbeiter brauchen die Freiheit, unabhängig zu denken und zu handeln, damit sie Innovationen schaffen können. Allerdings müssen sie auch das Gefühl haben, unterstützt zu werden und nicht sich selbst überlassen zu sein.“

4. Zu viel Analyse

Die IT ist eine analytische Disziplin. Es gilt, komplexe Probleme zu verstehen und ebenso oft komplexe Systeme zu deren Lösung zu bauen. Hier droht das Risiko eines Zuviels an Analyse. Sich über ein gesundes Maß hinaus mit einem Problem zu beschäftigen, führe zum Aufschieben kritischer Entscheidungen, beobachtet Don Logan, CIO der Unternehmensberatung Friedman LLP. „In Krisenzeiten werfen echte Führungspersönlichkeiten ihre Erfahrung und ihr Können in die Waagschale, um Hindernisse zu überwinden.“ Sie wissen: Die überbordende Menge an Informationen, Statistiken und Metriken können Unentschlossenheit und Lähmung zur Folge haben. Laut Logan ist das Überanalysieren eines Problems kontraproduktiv: „In einer Führungsrolle gibt es keinen Ersatz für Erfahrung: IT-Chefs sollten die Menge der Informationen, die sie aufnehmen, bewusst eingrenzen. Oft ist weniger mehr, und zu viel Auswahl oder Informationen führen zu Stress.

Sie möchten wissen, wie SIe Ihre IT-Abteilung auf Kurs halten und beim Management punkten? Dann finden Sie auf der Website der COMPUTER- WOCHE viele nützliche Tipps, die Ihnen weiterhelfen:

Selbsttäuschung: Wie IT- Manager sich selbst belügen www.cowo.de/3549214

Vorgesetzte, die keiner will: Diese IT-Manager sind einfach schlecht www.cowo.de/3330487

Stakeholder Projektmanagement: So bringen Sie IT und Fachabteilung unter einen Hut www.cowo.de/3550423

Virtuelle Mitarbeiterführung: So dirigieren Sie im Home-Office www.cowo.de/3550532

Lähmungserscheinungen durch zu viel Analyse bei sich und anderen zu erkennen, ist eine wichtige Fähigkeit.“

5. Ansagen statt zuhören

Wenn IT-Führungskräfte mit einem ernsthaften Hindernis konfrontiert sind, empfinden sie es oft als einfach und ihrer Rolle angemessen, den Teams zu sagen, was sie tun sollen, anstatt ihre Experten zu bitten, das Problem zu lösen. Die Folge: Innovative Lösungen werden von vornherein abgeblockt und man sorgt dafür, dass sich die Teams mit Mittelmäßigkeit zufriedengeben. „Wir stellen Leute ein, die gerne Probleme lösen“, sagt Dirk Ziegener, Vice President of Engineering and Technology bei Studitemps, einem Anbieter für Workforceas-a-Service, das sich an Studenten und junge Fachkräfte richtet. Die meisten IT-Experten und Informatiker seien von Natur aus Problemlöser. „Viele von ihnen haben mit hoher Wahrscheinlichkeit bestimmte Algorithmen kennengelernt, um den kürzesten und schnellsten Weg zu einem bestimmten Ziel zu finden.

Wenn Sie diesen Leuten zu genau sagen, was sie tun sollen, bitten Sie sie, mit dem Denken aufzuhören. Damit ignorieren Sie Ihre Talente und töten deren Motivation.“

Anstatt mit möglichen Lösungsvorschlägen um sich zu werfen, sollten Führungskräfte ihrem Team die Herausforderungen genau erklären, rät Ziegener: „Lassen Sie ihr Team das Problem verstehen und geben Sie ihm Kontext.“ Viele IT-Entscheider müssten erst noch lernen, dass sie sich auf ihre Mitarbeiter bei den meisten Problemen verlassen können: „Versorgen Sie Ihr Team mit allen notwendigen Informationen, gehen Sie ihm dann aus dem Weg und lassen Sie die Leute ihre eigene Lösung finden.

Sie können sich darauf verlassen: Sie werden nicht enttäuscht werden.“

6. Pigeonholing

Viele CIOs schätzen es, hochqualifizierte Experten an bestimmte Aufgaben zu binden und sie dort zu parken. Das kann dazu führen, dass Führungskräfte ihre Spezialisten davon abhalten, sich für neue, zukunftsrelevante Bereiche weiterzuentwickeln. „Motivierte IT-Fachleute wollen sich in der Regel ständig fortbilden und auf Veränderungen einstellen. Sie wollen auf dem neuesten Stand der Technik sein“, sagt Rahul Mahna, CIO der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EisnerAmper. Werden sie in bestimmte Schubladen gesteckt, sind sie entweder irgendwann nicht mehr zukunftsfähig oder sie verlassen das Unternehmen vorzeitig, um sich nach einem neuen Job umzusehen.

Das kann finanziell wie auch betrieblich verheerend sein. „Wenn man einer Person nicht erlaubt, hin und wieder die Rolle zu wechseln und sich innerhalb des Unternehmens weiterzuentwickeln, gehen Talente verloren und es entstehen erhebliche Kosten, wenn neue Mitarbeiter eingestellt und eingearbeitet werden müssen“, sagt Mahna.

Ihm ist es besonders wichtig, über die aktuellen Aufgaben seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter informiert zu sein. „Wir ermutigen unsere Beschäftigten, sich viele verschiedene Fähigkeiten anzueignen.“ Das habe mehrere Vorteile: Die Mitarbeiter blieben in der Regel länger im Unternehmen, sie seien breiter qualifiziert und blieben auf dem neuesten Stand der Technik. Damit würden sie viel effektiver in ihrem Job, weil sie die Auswirkungen der technologischen Veränderungen verständen.

(fm)