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Neue ITIL-Version 4 gibt Antworten auf die digitale Herausforderung


Computerwoche - epaper ⋅ Ausgabe 20/2019 vom 06.05.2019

Die IT Infrastructure Library (ITIL) ist als Leitfaden für das IT-Service-Management (ITSM) unersetzlich. ITIL 4 muss nun beweisen, dass das Framework auch den veränderten Anforderungen einer agilen, digitalisierten Welt standhalten kann.


Von Martin Beims, Gründer und Geschäftsführer der Aretas GmbH, Buchautor und Herausgeber des Online-Magazins „Der Servicekompass“

Am 18. Februar 2019 hat der neue Rechte-inhaber Axelos das erste offizielle Buch der neuen Version „ITIL Foundation, ITIL 4 Edition“ veröffentlicht. Seit der vorigen Aktualisierung waren acht Jahre vergangen. In dieser Zeit haben sich die ...

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... Rahmenbedingungen für IT-Organisationen dramatisch verändert.

Die Digitalisierung der Unternehmen und ihrer Produkte stellt neue Anforderungen an Innovationskraft, Flexibilität und Geschwindigkeit in der Bereitstellung von IT-Services. Die Erwartungen des Marktes sind andere geworden. Die Zeiten, in denen IT eine bloße Unterstützungsfunktion in den Unternehmen war, gehen zu Ende. Die IT rückt nahe an die wichtigsten Unternehmensabläufe heran, nicht selten wird sie selbst zu einem solchen Kernprozess.

Statt wie bisher fünf detaillierte Bücher entlang des ITIL Lifecycle gleichzeitig zu veröffentlichen, basiert ITIL 4 zunächst nur auf einem einzigen 212-seitigen Buch. Ob das Vorgehen der Einsicht geschuldet ist, dass die bloße zu veröffentlichende Menge in den vorherigen Versionen zu Qualitätsproblemen geführt hat, oder ob es nur darum geht, dass die Bücher so geschnitten sein müssen wie die zu verkaufenden Zertifizierungsprüfungen, bleibt Spekulation.

Bemerkenswert auch: Im Gegensatz zu den vorherigen Versionen ist weder die deutschsprachige ITSM-User-Group itSMF e. V. noch überhaupt ein deutschsprachiger Autor eingebunden. Es spricht vieles dafür, dass ITIL nun kommerzieller wird. Positiv fällt unterdessen ein neues Element auf: Anhand eines fiktiven Unternehmens, dessen Geschichte im Buch beschrieben wird, stellen die Autoren die Gedanken und Ideen in der Anwendung dar. Das wirkt bisweilen etwas holprig, trägt aber an vielen Stellen zu einem besseren Verständnis bei. Was ändert sich inhaltlich? Allgemein wird mit wiederholten Querverweisen mehr Bezug zu agilen Arbeitsweisen wie DevOps hergestellt und veränderten Strukturen in den Unternehmen Rechnung getragen. Auch greifen die Verfasser aktuelle Entwicklungen wie Agile ITSM, Cloud Computing oder Lean UX auf und integrieren diese Trends in ihre Empfehlungen. Ebenso ist an vielen Stellen nun allgemein von Service-Management statt von IT-Service-Management die Rede. Inhaltlich geht es aber, abgesehen vom Großteil der Fallstudie, in der Regel um IT-nahe Themen.

Aus dem Service Lifecycle wird das Service Value System

Die wohl offensichtlichste Änderung ist der Wegfall des Service Lifecycle in seiner bisherigen Form. An dessen Stelle tritt das Service Value System (SVS). Es bildet den Rahmen für alle Aktivitäten zur Bereitstellung von Kundennutzen.

Auffällig ist auch, dass der wachsenden Bedeutung der IT als Innovationsfaktor Rechnung getragen wird. So wird als Input und Trigger für das Service Value System neben dem konkret formulierten Kundenbedarf (Demand) auch die Identifikation neuer Chancen für das Unternehmen (Opportunity) genannt.

Value Chains und Service Value Streams

Der Kern des Service Value Systems ist die Service Value Chain. Sie bildet ein durchgängiges Modell für Planung, Design, Transition, Umsetzung, Betrieb und kontinuierliche Verbesserung gelieferter Produkte und Services. Der direkte Bezug zu den bisherigen Lifecycle-Phasen (Strategie, Design, Transition, Betrieb, Kontinuierliche Verbesserung) ist nicht zu übersehen. Trotzdem ist die Änderung sinnvoll, weil sie auf den ersten Blick klarmacht, dass jede Aktivität einen einzigen Zweck hat: direkten Nutzen für Kunden und Konsumenten.

Vorgesehen ist, dass Service-Organisationen für verschiedene Services und Hauptaufgaben sogenannte Value Chains als Betriebsmodelle entwickeln, in denen die notwendigen Praktiken, Fähigkeiten und Ressourcen beschrieben werden. Um spezifische Aufgabenstellungen detailliert zu beschreiben, werden einer Value Chain in der Regel mehrere Value Streams zugeordnet. Beispiel: Ein Anwender meldet eine Störung, die beseitigt werden muss. Der zugehörige Value Stream beschreibt alle für diesen konkreten Fall nötigen Aktivitäten, Praktiken und Rollen.

Die Aktivitäten in der Value Chain stellen sich wie folgt dar:
Plan sorgt für ein gemeinsames Verständnis der Vision, des aktuellen Status und der Entwicklungsrichtung für alle vier Dimensionen und alle Produkte und Services.
Improve sorgt für die kontinuierliche Verbesserung von Produkten, Services und Praktiken über alle Wertschöpfungsaktivitäten und die vier Dimensionen hinweg.
Engage ist eine Art „Single Point of Contact Deluxe“. Alle Interaktionen mit Stakeholdern außerhalb der Value Chain werden hier gebündelt. Ziel sind ein besseres Verständnis der Bedürfnisse, Transparenz und gute Beziehungen zu allen Stakeholdern.
Design and Transition stellt sicher, dass Produkte und Services den Erwartungen der Stakeholder an Qualität, Kosten und Time-to-Market entsprechen.
→ ÜberObtain/Build werden alle benötigten Ressourcen und Servicekomponenten wie vereinbart bereitgestellt.
→ Der Zweck vonDeliver and Support ist die vereinbarungsgemäße Erbringung der Services entsprechend den Stakeholder-Erwartungen.

Leitprinzipien als Rahmen für die Umsetzung

Mit der ITIL 4 werden Guiding Principles eingeführt. Sie sollen als übergeordneter Rahmen und Leitplanken für die praktische Umsetzung dienen. Das ist besonders wichtig vor dem Hintergrund neuer Formen der Zusammenarbeit, in denen die Akteure tendenziell mehr Verantwortung übernehmen und Entscheidungen nicht mehr in der Hierarchie, sondern dort getroffen werden, wo Ergebnisse erzeugt werden.

Klare Prinzipien helfen, bei diesen Entscheidungen eine gemeinsame Richtung beizubehalten. Im Unterschied zu grundlegend prinzipienorientiertem (Service-)Management, das in vielen Unternehmen an Bedeutung gewinnt, beziehen sich die ITIL-Prinzipien oft konkret auf die Umsetzung der ITIL-Empfehlungen.

Praktiken statt Prozesse

Die aus ITIL bekannten Prozesse werden zumindest in der ersten Veröffentlichung nicht mehr im Detail dokumentiert. An ihre Stelle treten Praktiken, die gegliedert in 14 allgemeine Management-Praktiken, 17 Service-Management-Praktiken und drei technische Management-Praktiken beschreiben, welche Aktivitäten im Rahmen des Service Value System nötig sind, um Nutzen in Form von Services und Produkten zu erzeugen. Prozesse und Funktionen werden nicht mehr wie bisher unterschieden.

ITIL 4 soll nach heutigem Stand die bisherigen Versionen nicht ersetzen, sondern fortschreiben. Es scheint durchaus möglich, dass dies auch so bleibt und die Prozesse des bisherigen Lifecycles als Detaildokumentation dienen. Das ist allerdings Spekulation. Möglicherweise folgen auch weitere Spezifikationen in den kommenden Veröffentlichungen.

Zumindest für die Praktiken, die in der bisherigen Literatur nicht beschrieben sind oder deren Zuschnitt sich deutlich verändert hat, wäre das sicher sinnvoll. Axelos hält sich mit Informationen zu den Inhalten der weiteren Publikationen auch auf Nachfrage leider sehr zurück.

Continual Improvement

Continual Improvement wird in ITIL 4 sowohl auf strategischer, taktischer als auch operativer Ebene betrachtet und ist ein zentrales Mittel, auch Feedback der Kunden und Anwender konsequent für die Weiterentwicklung zu nutzen. Es wird übergeordnet als Teil des Service Value System, als Aktivität in der Service Value Chain und als Management-Praxis beschrieben. Für das Service Value System wird das altbekannte Continual Improvement Model nahezu identisch übernommen. Es wird sinnvollerweise durch die Aktivität „Take Action“ ergänzt.

Aus 4P werden vier Dimensionen

Die altbekannten 4P aus den bisherigen ITIL-Versionen werden in ITIL 4 neu sortiert, erweitert und als „Four Dimensions of Service Management“ beschrieben. Sie haben den Zweck, Service Value System, Value Chains und Prac tices ausgewogen in allen Perspektiven zu betrachten. Die vier Dimensionen sind:
→ Organizations and People,
→ Information and Technology,
→ Partners and Suppliers,
→ Value Streams and Processes.

Sie werden ergänzt durch externe Einflussfaktoren, die zwar bedacht, jedoch von Service-Organisationen oft nur wenig oder gar nicht beeinflusst werden können. Das sind im Einzelnen politische, wirtschaftliche, technologische und soziale Faktoren, rechtliche Vorgaben und Umwelteinflüsse.

Neben dem Service Value System bilden die vier Dimensionen den Rahmen für alle Aktivitäten im Service-Management. Um Services zu liefern, welche die Bedürfnisse aller Stakeholder erfüllen, wird die Beziehung zwischen Service-Provider und Kunden neu justiert. Statt dass ein Anbieter einen Nutzen erzeugt, der dann den Kunden zugutekommt, sollen alle Beteiligten gemeinsam die bestmöglichen Ergebnisse erzeugen. Das bezieht sich auf alle Stakeholder inklusive der Kunden und Anwender. Um das zu verdeutlichen, wird in ITIL 4 der Begriff Value-Co-Creation eingeführt.

Fazit: Funktionierende Prinzipien gelten noch

Die gute Nachricht für alle, die sich bereits an bisherigen ITIL-Versionen orientieren, ist, dass an funktionierenden Prinzipien festgehalten wurde. Allerdings war das den ITIL-Praktikern vermutlich ohnehin längst klar, denn ITIL bleibt auch in der neuesten Version das, was es immer schon war: ein nützliches und breites Angebot, das nach Bedarf eingesetzt werden kann. Schließlich käme wohl auch niemand auf die Idee, alle Produkte eines Supermarkts in einer Mahlzeit zu verarbeiten, nur weil sie verfügbar sind.

Als wirklich nützlich für dieses Verständnis könnte sich erweisen, dass die Praktiken nicht mehr explizit einer konkreten Phase zugeordnet sind, sondern einfach als alphabetisch sortierte Sammlung für alle Aktivitäten der Value Chain, nach Bedarf auch mehrfach, verfügbar sind.

Mein erster Eindruck von ITIL 4 ist, dass viele Änderungen in der Struktur und Denkweise ausgesprochen sinnvoll erscheinen. Das war bei vergangenen Aktualisierungen nicht immer der Fall. Besonders der Fokus auf Prinzipien und ein übergeordnetes Service Value System dürften helfen, vor lauter Framework nicht den eigentlichen Fokus aus den Augen zu verlieren. Am Ende geht es immer um den konkreten Nutzen für den Kunden durch innovative und gleichzeitig wirtschaftliche Services.
(hv)