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NEUE PRODUKTE ERFOLGREICH VERKAUFEN


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 2/2019 vom 22.01.2019

Unternehmen geben viel Geld für die Entwicklung von Innovationen aus und scheitern dann an deren Vermarktung. Wie Sie Ihr Vertriebsteam für den nächsten Launch fit machen.


Artikelbild für den Artikel "NEUE PRODUKTE ERFOLGREICH VERKAUFEN" aus der Ausgabe 2/2019 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 2/2019

Wenn wir Unternehmen fragen, wo sie bei Umsatzsteigerungen die größten Herausforderungen sehen, hören wir immer wieder, dass Topmanager zwar großes Vertrauen in die Innovationskraft ihres Unternehmens haben, aber nicht in ihre Fähigkeit, diese Innovationen auch zu vermarkten. Unserer Forschung zufolge liegt das vor allem daran, dass formale Prozesse und wirksame Personalmanagementstrategien fehlen. Das ist ein großes Problem, weil es ...

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... die Rendite schmälert, die Unternehmen mit ihren Forschungs-und Entwicklungsausgaben erzielen. Oder einfach ausgedrückt: Unternehmen, die Millionen in die Entwicklung von Weltneuheiten investiert haben, müssen lernen, diese Innovationen besser zu verkaufen.

Um zu verstehen, warum das so schwierig ist, haben wir die wissenschaftliche Fachliteratur durchforstet, zahlreiche erfahrene Vertriebsleiter interviewt und eine Reihe von eigenen Studien durchgeführt. Das Ergebnis: Erfolgreiche Unternehmen wissen, dass der Verkaufsprozess für neue Produkte einen anderen Zeitaufwand erfordert und andere Widerstände und Hürden bereithält als der Verkauf von traditionellen Produkten. Außerdem hat sich gezeigt, dass Mitarbeiter, die neue Produkte besonders gut verkaufen, andere Eigenschaften und Verhaltensweisen aufweisen als diejenigen, die bestehende Produktlinien verkaufen – und dass die erfolgreichsten Unternehmen Strukturen und Kulturen entwickeln, die Vertriebsmitarbeiter dabei unterstützen, mit ihren Herausforderungen zu wachsen.

EIN NEUER VERKAUFSPROZESS

Um besser zu verstehen, inwiefern der Verkaufsprozess bei neuen Produkten anders ist, haben wir 500 Vertriebsmitarbeiter von B2B-Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen befragt, von Technologie über Finanzdienstleistungen bis zu Industrieprodukten. Wir wollten wissen, wie sie während des Prozesses ihre Zeit verbringen und wie sich die Herausforderungen im Lauf der Zeit verändern.

Zeitaufwand

Wir haben festgestellt, dass es erheblich mehr Engagement und Aufmerksamkeit erfordert, neue Produkte zu verkaufen. Die Vertriebsmitarbeiter verbringen während des gesamten Verkaufszyklus durchschnittlich 35 Prozent mehr Zeit mit Kundenbesprechungen als beim Verkauf etablierter Produkte und Dienstleistungen. Da ein Großteil dieser Zeit darauf verwendet wird, Kunden darüber aufzuklären, wie das Produkt ihre aktuellen Geschäftspraktiken verändern wird, finden diese Meetings in der Regel persönlich statt: Die Verkäufer verwenden 32 Prozent mehr Zeit für persönliche Kundenbesprechungen. Und weil ein völlig neues Produkt im Zielunternehmen einen breiteren Konsens erfordert, verbringen die Mitarbeiter 30 Prozent mehr Zeit in Besprechungen mit funktionsübergreifenden Teams auf Kundenseite. Das ist eine teure Investition, wenn man bedenkt, dass Zeit die kostbarste Ressource eines Vertriebsmitarbeiters ist.

Abschlusshindernisse

Wir haben die Vertriebsmitarbeiter gefragt, wann sie auf Widerstände gestoßen sind und was die größten Herausforderungen waren, aufgeschlüsselt nach den sechs Phasen eines typischen Verkaufsprozesses: 1.Vertriebsanfrage , das heißt der erste Kontakt mit dem Kunden; 2.Bedürfnisklärung , wenn der Vertriebsmitarbeiter dem Kunden hilft, seine Bedürfnisse besser zu verstehen; 3.Bewertung , wenn der Kunde beginnt, unterschiedliche Produkte in Erwägung zu ziehen; 4.Lösungsentwicklung , wenn sich der Kunde mit einer Vorauswahl an Anbietern zusammensetzt und potenzielle Lösungen entwickelt; 5.Entscheidung , wenn sich der Kunde für oder gegen einen Kauf entscheidet; und 6.Aftersales-Betreuung , die stattfindet, wenn das gekaufte Produkt im Einsatz ist.

Eine wichtige Erkenntnis besteht darin, dass bei Innovationen Widerstände gegen einen Kauf in der Regel später auftreten als bei etablierten Produkten.

Kunden sind oft neugierig, was sich hinter einem neuen Produkt oder Angebot verbirgt, und stimmen deshalb einem ersten Verkaufsgespräch zu. Ein Käufer, der nur selten Terminanfragen von Vertriebsmitarbeitern annimmt, sagt: „Ich bin immer offen für neue Ideen. Ich will ja sicherstellen, dass wir auf dem Laufenden bleiben und das Beste nutzen, was es in unserer Branche gibt.” Je weiter der Verkaufsprozess aber voranschreitet, desto mehr zögern die Kunden, den Status quo aufzugeben.

Die Herausforderungen verändern sich im Verlauf des Verkaufsprozesses. In den ersten beiden Phasen besteht die größte Schwierigkeit darin, dass die Kunden den Eindruck haben, sie hätten nicht ausreichend Informationen über das Produkt, weil der Verkäufer ihnen womöglich etwas Wichtiges vorenthält. Selbst in der darauffolgenden Bewertungsphase haben Kunden oft Angst, das Produkt immer noch nicht vollständig zu kennen.

In der Lösungsentwicklungsphase findet dann eine grundlegende Veränderung statt. Hier befassen sich die Kunden mit der Frage, wie sich das neue Produkt auf ihre Abläufe auswirken würde. Zwei große Themen dominieren diese Phase: Zum einen mögen Kunden keine Situationen mit offenem Ausgang, weil dadurch Unsicherheit und Zweifel entstehen, und sie haben Angst, dass ihre betrieblichen Abläufe durcheinandergeraten. Zum anderen wird beim Kunden die Gruppe derer, die sich mit dem Produkt befassen, nun größer, und die Neuen fragen sich: „Welche Auswirkungen hat das für mich?”

In der Entscheidungsphase stehen ähnliche Bedenken im Mittelpunkt: Die Kunden konzentrieren sich auf Risiken und die Auswirkungen auf Mitarbeiter, sie haben Angst, eine Kaufentscheidung später womöglich zu bereuen, und fragen sich, ob sie die Wechselkosten präzise prognostizieren können.

Daraus ergibt sich ein Gesamtmuster, das für die Vertriebsorganisation problematisch ist. Weil die Verkäufer neuer Produkte viele Erstgespräche vereinbaren können, fühlen sie sich erfolgreich. Sie knüpfen zahlreiche Kontakte und bauen Beziehungen zu potenziellen Kunden auf, bei denen sie zuvor vielleicht abgeblitzt wären. Die anfängliche Begeisterung der Kunden ist verlockend und vermittelt den Vertriebsmitarbeitern das Gefühl, ihre Zeit sinnvoll einzusetzen. Wenn dann aber klar wird, dass bei vielen der Gespräche mit neugierigen Kunden eigentlich nie eine echte Chance auf einen Abschluss bestanden hat, stehen die Verkäufer trotz all ihrer Bemühungen mit leeren Händen da.

Notwendige Schulungen

Beim Umgang mit diesem komplexen Prozess erhalten Vertriebsmitarbeiter im Allgemeinen nicht genug Unterstützung von ihren Unternehmen. Unsere Untersuchungen zeigen, dass Schulungen bei Einführung eines neuen Produkts letztlich nur Produktpräsentationen sind. Die wichtigsten Herausforderungen im Verkaufszyklus werden nicht angesprochen. In Launch-Meetings konzentrieren sich die Produktentwickler in der Regel zu sehr darauf, was das Produkt alles kann. Sie scheinen zu glauben, dass die Kollegen im Vertrieb, wenn sie nur begeistert genug sind, alle ihre Kunden ebenfalls begeistern können.

Doch zu Beginn des Verkaufszyklus muss ein Verkäufer nicht nur die richtigen Produktinformationen bereitstellen; entscheidend ist vor allem, dass die Kunden auch das Gefühl haben, über die richtigen Informationen zu verfügen. Dazu müssen die Vertriebsmitarbeiter ein Vertrauensverhältnis aufbauen und zeigen, dass sie genau wissen, mit welchen Herausforderungen ihre Kunden zu kämpfen haben. In späteren Phasen müssen die Verkäufer den Kunden helfen, die Risiken und die menschlichen Aspekte von Veränderungen zu verstehen, zu bewerten und in den Griff zu bekommen. Zu wenige Unternehmen helfen ihren Vertriebsmitarbeitern, das zu lernen.

Für Vertriebsteams wäre es sinnvoll, ein psychologisches Profil ihres idealen Kunden zu entwickeln. Welche Eigenschaften deuten darauf hin, dass ein potenzieller Kunde offen für neue betriebliche Abläufe ist? Welche Verhaltensweisen signalisieren, dass jemand ein ernsthaftes Kaufinteresse hat und sich nicht nur über eine neue Technologie informieren will? Unterstützt die Firmenkultur des potenziellen Kunden Lernen und Veränderungen? Für potenzielle Kunden, die dem Profil entsprechen, sollten die Vertriebsteams alle notwendigen Schritte skizzieren – und alle Ansprechpartner, zu denen sie Kontakt aufnehmen sollten. Das ist eine kreative Übung, geht es doch darum zu konzipieren, was im Verkaufsprozess neu und anders gemacht werden muss. Das Team muss sich fragen: „Muss der Käufer neue Bewertungskriterien aufstellen, bevor ein Geschäft zustande kommen kann? Welche Gruppen innerhalb des Käuferunternehmens laufen Gefahr, an Einfluss zu verlieren, und wie lassen sie sich vielleicht besänftigen? Kennen wir alle, die von der Veränderung betroffen sind? Wenn nicht, wie können wir das nötige Kontaktnetz aufbauen?”

Auch wenn das Vertriebsteam zunächst nicht alle dafür nötigen Informationen haben wird, hilft diese Übung, große Fallen zu umgehen und sich darauf zu konzentrieren, die richtigen Kunden zu finden.


UNTERNEHMEN, DIE MILLIONEN IN DIE ENTWICKLUNG VON WELTNEUHEITEN INVESTIERT HABEN, MÜSSEN LERNEN,DIESE INNOVATIONEN BESSER ZU VERKAUFEN.


WAS MACHT GUTE VERKÄUFER AUS?

Um herauszufinden, welche Eigenschaften und Fähigkeiten erfolgreiche Verkäufer von Innovationen auszeichnen, haben wir zunächst mehr als 2500 Vertriebsmitarbeiter aus fünf führenden Unternehmen analysiert, die aus den unterschiedlichsten Branchen kommen – von digitalen Medien über Pharma und Industrie bis hin zu Dienstleistungen.

Langfristige Ausrichtung

Zuerst ist uns aufgefallen, dass die erfolgreichsten Vertriebsmitarbeiter ihre Zeit bewusster einteilen als andere. Im Durchschnitt lenken sie ihre Aufmerksamkeit weg von bestehenden Produkten und Leistungen und verwenden weniger Zeit auf Verwaltungstätigkeiten. Sie investieren pro Woche 4,5 Stunden mehr in den Verkauf von Innovationen. Sie nehmen sich mehr Zeit dafür, zuerst einmal gute potenzielle Kunden zu ermitteln, und konzentrieren sich konsequent auf einige wenige vielversprechende Kandidaten, statt sich mit vielen potenziellen Kunden zu beschäftigen.

Außerdem haben wir eine enge Verbindung zwischen einer langfristigen Perspektive und dem Verkaufserfolg festgestellt. Ein Kunde hat uns seinen Lieblingsverkäufer so beschrieben: „Seine Philosophie war: Wenn er uns hilft, erfolgreicher zu sein, geben wir langfristig mehr Geld bei ihm aus, sodass wir auf lange Sicht alle profitieren.”

Andere Prioritäten

Erfolgreiche Verkäufer sehen ganz andere Hindernisse als ihre Kollegen. Sie konzentrieren sich vor allem auf Menschen und Prozesse im Käuferunternehmen und ob ein Verkauf daran scheitern könnte, dass einem Käufer die notwendigen Bewertungskriterien fehlen. Sie befürchten, dem Kunden könnten die Wechselkosten zu hoch sein, oder dass viele zu sehr am Status quo hängen. Das unterscheidet sie grundlegend von den anderen Vertriebsmitarbeitern, die sich primär auf ihr Produktwissen konzentrieren und sich eher Sorgen machen, ihre Informationen könnten nicht anschaulich oder klar genug für den Kunden sein.

Mehr Entschlossenheit

Durchhaltevermögen spielt im Vertrieb zwar immer eine Rolle, aber bei neuen Produkten noch mehr als bei etablierten. Rückschläge kommen erst spät im Verkaufsprozess; da können Verkäufer schon das Gefühl haben, dass es ihnen den Boden unter den Füßen wegreißt.

Ein erfahrener Vertriebsmanager sagte uns: „Verkäufer werden nie eine Gelegenheit ausschlagen, neue Produkte zu verkaufen. Sie betrachten sie als weiteres Ass im Ärmel und sehen sie sofort als Schlüssel zum Erfolg. Doch ob sie dann auch wirklich konsequent Energie in den Verkauf dieser Produkte stecken, steht auf einem anderen Blatt.” Diejenigen mit einer langfristigen Perspektive entwickeln Strategien für den Umgang mit Rückschlägen beim Verkauf von Innovationen.

Lernorientierung

Zielstrebigkeit spielt ebenfalls eine Rolle. Manche Vertriebsmitarbeiter sind lernorientiert; sie wollen ihre Fähigkeiten ausbauen und werden durch schwierige Aufgaben zusätzlich motiviert. Solchen Verkäufern ist die persönliche Entwicklung sehr wichtig. Andere sind leistungsorientiert; sie streben entweder nach Anerkennung für gute Arbeit oder fürchten schlechte Bewertungen. Annie Chen von der Westminster Business School hat mit Kollegen vor Kurzem in einer Studie untersucht, wie sich Unterschiede in der Zielstrebigkeit auf das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten auswirken und auf die Motivation, neue Produkte zu verkaufen. Dabei hat sich herausgestellt, dass diejenigen mit einer ausgeprägten Lernorientierung selbstbewusst und ehrgeizig an die Aufgabe herangehen.

Bei den leistungsorientierten Verkäufern gab es zwei Gruppen: Diejenigen, die die Herausforderung als Chance auf Lob sahen, waren genauso selbstbewusst und ehrgeizig, aber diejenigen, die sich vor schlechten Bewertungen fürchteten, hatten Angst, zu scheitern, und investierten deshalb weniger Energie in den Verkauf der Produkte.

Wir haben uns angesehen, wie sich bei einem der fünf Unternehmen unserer Studie die Zielstrebigkeit im Lauf der Zeit auf den Vertriebserfolg ausgewirkt hat, und haben festgestellt, dass die Leistung direkt nach der Einführung eines neuen Produkts ungeachtet der Orientierung des jeweiligen Verkäufers erst einmal sinkt. Lernorientierte Vertriebsmitarbeiter verbringen weniger Zeit mit Verkaufen und mehr Zeit damit, neue Informationsquellen zu erschließen und unterschiedliche Strategien auszuprobieren. Bei ihnen sinkt das Ergebnis zunächst stärker als bei leistungsorientierten Kollegen. Sie gehen letztlich bewusst einen Kompromiss ein – und diese Phase des aktiven Lernens zahlt sich langfristig aus. Wenn sie wissen, wie der Markt funktioniert, und wirksame Strategien dafür entwickelt haben, pendelt sich ihre Leistung auf einem höheren Niveau ein als bei ihren leistungsorientierten Kollegen. Managern zeigt das: Es lohnt sich auf lange Sicht, Vertriebsmitarbeitern Zeit zum Experimentieren und Lernen zu geben. Sie brauchen aber den Mut, eine anfängliche Leistungsdelle zu akzeptieren.

Kompetent und kundenorientiert

Darüber hinaus haben wir noch andere Eigenschaften ermittelt, die mit dem Erfolg beim Verkaufen von neuen Produkten zusammenhängen. Verkäufer brauchen sowohl Produkt-als auch Marktwissen und müssen Markttrends und die Kaufgewohnheiten der Kunden kennen. Angesichts der Veränderungen, die das neue Angebot für die Abläufe des Kundenunternehmens bedeutet, brauchen Verkäufer auch die nötige Kundenorientierung. Das heißt, sie müssen darauf aus sein, die Kundenbedürfnisse auch jenseits der Mindestvoraussetzungen zu erfüllen. Das Tempo der Veränderungen erfordert schließlich noch ein gewisses Maß an Flexibilität: Je nach Feedback von ihrem Team, von anderen Managern und vom Markt müssen sie ihre internen Prozesse und ihren Stil schnell anpassen können.

Um herauszufinden, ob alle Vertriebsmitarbeiter – sowohl die besten als auch die weniger erfolgreichen – erkennen, ob sie die nötigen Voraussetzungen mitbringen, haben wir in Bezug auf die oben genannten Eigenschaften ihre Eigenwahrnehmung mit der Einschätzung ihrer Kunden verglichen.

Das Ergebnis war verblüffend: Die meisten Vertriebsmitarbeiter waren überzeugt von ihren Fähigkeiten und gaben sich durch die Bank gute Noten. Die Kunden bescheinigten ihnen hingegen nur beim Produktwissen ein sehr gutes Niveau. In den meisten anderen Punkten entsprach die Bewertung der Kunden nur einem Drittel der Selbsteinschätzung der Verkäufer, bei der Anpassungsfähigkeit war es sogar weniger als ein Zehntel. Die Vertriebsmitarbeiter hatten offenbar den Eindruck, dass sie sich recht gut an externe Einflüsse anpassten, während die Kunden der Meinung waren, die Verkäufer seien festgefahren in alten Gewohnheiten. Diese Analyse zeigt unmissverständlich, dass Vertriebsabteilungen ihre Mitarbeiter anleiten und unterstützen müssen, damit sie sich verbessern.

EINE FÖRDERNDE KULTUR

Vertriebsleiter spielen eine zentrale Rolle bei der Umsetzung von Strategien für das organische Wachstum, denn die schwierigsten Entscheidungen im Umgang mit Mitarbeitern gehören für sie zum Tagesgeschäft. In der Produkteinführungsphase müssen sie ihren Verkäufern helfen, neue Verhaltensweisen zu erlernen, und die Moral hochhalten, wenn das Ergebnis der Abteilung vorübergehend absackt.

Wenn das Unternehmen für Innovationen einen völlig neuen Vertrieb aufbaut, sind die Vertriebsleiter dafür verantwortlich, Mitarbeiter mit den nötigen Fähigkeiten einzustellen. Wenn das Unternehmen eine neue Wachstumsstrategie startet, müssen sie praxistaugliche Maßnahmen dafür entwickeln – eine schwierige Aufgabe, wenn man bedenkt, dass sie dabei Entscheidungen treffen müssen, ohne zu wissen, was später tatsächlich funktionieren wird.

Wir haben herausgefunden, dass die besten Unternehmen ihre Vertriebsleiter mit Kompetenzbewertungen und Schulungsprogrammen bei diesen Herausforderungen unterstützen. Die Kompetenzbewertungen ermitteln die Stärken und Schwächen der einzelnen Vertriebsmitarbeiter, indem sie deren Eigenschaften und Fähigkeiten erfassen.

Bei der Wirksamkeit dieser Ansätze gibt es je nach Unternehmen große Unterschiede. Viele skizzieren und bewerten Kompetenzen überhaupt nicht, und wenn sie es doch tun, handelt es sich um eine allgemeine Betrachtung ohne Bezug zum Verkauf von Innovationen. Manche Unternehmen wollen Defizite im Vertrieb mit Gruppenschulungen ausräumen, aber diese Programme helfen den Mitarbeitern in der Regel nur, ihre eigenen Fähigkeiten zu ermitteln.

Systematische Kompetenzbewertung

Die besten Unternehmen passen ihre Schulungen an die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter an und knüpfen die Bewertungen an die Leistung. Mit Kennzahlen wie der Vertriebsproduktivität bei neuen Produkten oder dem Share-of-Wallet neuer Produkte ermitteln sie, welcher Mitarbeiter in der Vermarktung besonders gut ist. Manager nutzen die Bewertungen zur Orientierung für Einzelcoachings zu spezifischen Verhaltensweisen, die das Ergebnis verbessern, und um fokussierte Lernpläne zu entwickeln.

In der Einführungsphase eines neuen Produkts wissen Unternehmen nicht, welche Fähigkeiten erfolgskritisch sind, deshalb müssen sie sich auf Vermutungen verlassen. Wenn klar wird, wer in der Vermarktung am besten ist, holen sie die Kompetenzskizzen wieder hervor und passen ihre Schulungsprogramme entsprechend an. Sie schaffen eine Kultur, in der Vertriebsmitarbeiter sich weiterentwickeln wollen.

Solche Schulungen sind in der Regel breit angelegt; sie umfassen sowohl den Aufbau von Fähigkeiten als auch persönliches Wachstum, denn neue Produkte stellen das Selbstvertrauen der Verkäufer auf die Probe. Ein Medienunternehmen sagte uns, seine Vertriebsmitarbeiter hätten sich vom Tempo der Veränderungen im digitalen Bereich derart entmutigen lassen, dass sie keinen Zugang zu den Kunden mehr fanden. Sie stellten zwar die richtigen Fragen, um die Bedürfnisse der Kunden in Erfahrung zu bringen, und sie kannten auch die Produkte, aber sie trauten sich nicht, über Lösungen zu sprechen. Ein stetiger Strom digitaler Innovationen hatte ihr Vertrauen in ihre Marktkenntnis erschüttert, und sie wollten vor den Kunden nicht als unfähig dastehen.

Vermitteln von Wissen und Belastbarkeit

Das Medienunternehmen reagierte mit einem zweiteiligen Ansatz. Dem Wissensproblem begegnete es mit einem Marktschulungsprogramm. Darin informierte es regelmäßig über neue Trends in den digitalen Medien, sodass die Vertriebsmitarbeiter ihren Kunden sagen konnten, in welche Richtung sich der Markt entwickelte. Noch wichtiger war aber, dass das Unternehmen seinen Verkäufern Methoden an die Hand gab, um mit dem Tempo der Veränderungen mithalten zu können.

Die emotionalen Hemmnisse, die einem Verkauf im Weg standen, waren größer als die wissensbezogenen. Ein Topmanager drückte es so aus: „Unsere Vertriebsmitarbeiter konnten die Kundenbedürfnisse analysieren und passende Lösungen anbieten. Aber die Disruptionen im Digitalmarkt waren dermaßen gewaltig, dass unsere Verkäufer nicht mehr wussten, was sie tun sollten. Sie steckten fest, bis wir ihnen beim Überwinden dieser Hürde helfen konnten. Wir forderten sie auf, darüber nachzudenken, was ihre Rolle war und was nicht. Dabei haben wir festgestellt, dass es den Mitarbeitern half, diese Gedanken schriftlich festzuhalten. Sie mussten erkennen, dass sie nicht auf jedem Gebiet Experten sein müssen.”

Genau wie viele andere Menschen wollen Vertriebsmitarbeiter oft nicht wahrhaben, dass sich die Welt verändert, und brauchen einen externen Impuls, um neue Verhaltensweisen zu erlernen. Kompetenzbewertungen fördern Verhaltensänderungen, weil hier eine externe Stelle beurteilt und mit Daten belegt, ob ein Mitarbeiter seine Fähigkeiten auffrischen muss. Am wirksamsten sind solche Bewertungen, wenn sich die Fragen auf spezifische Verhaltensweisen beziehen, zum Beispiel: „Wenn Sie neue Produkte verkaufen sollen, testen Sie dann erst die Reaktion von Bestandskunden?”, und die Teilnehmer diese nicht beantworten können.

Vergleiche, die sie zwingen, sich mit schwierigen Tatsachen auseinanderzusetzen, können Verhaltensänderungen fördern. So lassen sich die Fähigkeiten und Verhaltensweisen eines Mitarbeiters zum Beispiel im Rahmen eines Benchmarkings mit den besten Verkäufern innovativer Unternehmen der Branche, den besten Verkäufern im eigenen Unternehmen oder mit Bewertungen der Kunden vergleichen. Ziel ist es, dem Manager eine gute Datengrundlage für die nötigen Mitarbeitergespräche zur Verfügung zu stellen.


ERFOLGREICHE VERKÄUFER NEUER PRODUKTEVERBRINGEN 32 PROZENT MEHR ZEIT PERSÖNLICH MIT KUNDEN ALS IHRE KOLLEGEN.


Außerdem ermutigen Kompetenzbewertungen die Vertriebsleiter, sich darauf zu konzentrieren, wie die Welt aussehen sollte, und nicht darauf, wie sie momentan tatsächlich aussieht. Wenn ein Produkt einen Richtungswechsel für ein Unternehmen bedeutet, lässt sich mithilfe von Kompetenzbewertungen herausfinden, wer sich in der neuen Welt zurechtfinden wird und wer nicht. Wenn das Unternehmen eine neue Vertriebsabteilung für das neue Produkt aufbaut, können Bewertungen aufzeigen, welche Eigenschaften die neuen Mitarbeiter haben sollten und wie sich entsprechende Kandidaten finden lassen. Verhaltensänderungen sind für die Vertriebsleiter genauso schwierig wie für ihre Teammitglieder. Erfolgreiche Manager denken manchmal: „Ich weiß doch aus Erfahrung, was funktioniert; warum sollte ich mich ändern?” Wenn in der Praxis dann doch Probleme auftreten, machen solche Manager lieber das Produkt dafür verantwortlich als ihre Vertriebsmitarbeiter oder sich selbst. Wenn das Vertriebsteam in der alten Welt verhaftet ist, müssen womöglich große Teile des Teams ausgetauscht werden. In einem extremen Fall haben wir erlebt, wie die Hälfte eines Vertriebsmanagementteams binnen eines Jahres ausgetauscht wurde, weil den Mitarbeitern die nötigen Veränderungen nicht gelangen.

EIN STRATEGISCHES KUNDENMANAGEMENT

Wir haben außerdem festgestellt, dass die besten Unternehmen neue Produkte oft im Rahmen von Programmen für strategisch wichtige Kunden auf den Markt bringen. Sogenannte Strategic Account Manager (SAM), die den wichtigsten Kunden zugeteilt werden, dürfen bei der Geschäftsentwicklung langfristig planen und sind dafür verantwortlich, auf allen Ebenen des Kundenunternehmens nützliche Kontakte zu knüpfen.

Zudem helfen sie den Vertriebsteams, akute Probleme zu bewältigen. SAM erhalten im Rahmen ihrer Vergütungspakete in der Regel mehr langfristige Anreize als normale Vertriebsmitarbeiter. Unternehmen, die solche besonderen Betreuer für ihre wichtigsten Kunden beschäftigen, haben höhere Vertriebskosten, bekommen dafür aber meist auch eine höhere Rendite.

Bei großen Unternehmen tragen SAM dazu bei, interne Hürden zwischen Geschäftsbereichen zu beseitigen, die wichtige Gespräche mit Kunden verhindern. Ein Topmanager sagte dazu: „Wenn ich unsere Bereichsleiter fragen würde, ob wir ein eigenes Programm für strategische Kunden brauchen, würden sie allesamt Nein sagen, weil sie die Kosten fürchten. Aber von meiner Warte aus kann ich sagen: Ich weiß, dass diese Programme ein entscheidender Wachstumstreiber für uns sind.”

Das große Ganze im Blick

Es gehört zu den Best Practices von SAM, regelmäßige Planungsbesprechungen mit den Kunden durchzuführen und gemeinsame Ziele zu vereinbaren, um den Verkauf neuer Produkte zu unterstützen. Diese Form der Planung und Zusammenarbeit ermöglicht es den Managern, die Geschäftspraktiken, die Kultur und die Strategie ihrer Kunden genau kennenzulernen. Die Kundenbetreuer analysieren die Branchen der Kunden und ermitteln deren Stärken und Schwächen im Vergleich zu den Wettbewerbern. Eine enge Zusam menarbeit bei strategisch wichtigen Themen senkt die Hemmschwelle für neue Produkte. Die SAM bauen ein Vertrauensverhältnis auf, sodass Kunden keine Angst haben, wichtige Informationen nicht zu erfahren, und der Verkäufer genau weiß, welche Schwierigkeiten sich auf Kundenseite bei der Einführung des Produkts ergeben können.

Strategische Kundenbetreuer sorgen dafür, dass auf niedrigeren Hierarchieebenen beider Unternehmen Experten zusammenkommen und neue Chancen entwickelt werden. Einer dieser besonderen Manager hat uns eine typische Erfolgsgeschichte geschildert: „Einer unserer Geschäftsbereiche ließ mich wissen, der Kunde habe kein Interesse an Energiespeichertechnik. Aber sie hatten nur mit den falschen Leuten gesprochen. Ich stellte den Kontakt mit dem Forschungs-und Entwicklungszentrum des Kunden her, weil ich wusste, dass dort ein achtköpfiges Team an innovativen Speicherlösungen arbeitete, das durchaus an einer Zusammenarbeit mit uns interessiert war.” Mit den richtigen Kontakten entwickeln beide Unternehmen oftmals gemeinsam neue Technologien, und das Vertrauen wird immer größer.

Partnerschaften mit den besten Kunden

Die strategischen Kundenbetreuer stellen den Kontakt zwischen den Topteams her und zeigen auf, wie die beiden Unternehmen gemeinsam erfolgreich sein können. Die Topmanager von Verkäuferunternehmen zeigen, dass sie persönlich hinter solchen Programmen stehen, indem sie selbst regelmäßig mit Kunden sprechen und Strategiegespräche mit den SAM führen. Ein Topmanager sagte uns: „Die Beteiligung des Boards verdeutlicht, wie wichtig uns Kundenorientierung ist; so entsteht Vertrauen zwischen dem Board und den Topmanagern des Kunden, und der Board weiß besser, was der Kunde will. Dieses Programm verleiht den Managern nach innen und nach außen noch mehr Gewicht.” Das Commitment auf dieser Ebene hilft dem operativen Team, die Herausforderungen der Kunden zu verstehen und Probleme zu antizipieren, die bei der Einführung eines neuen Produkts auftreten könnten. Und es versichert dem Kunden, dass Probleme schnell gelöst werden, was das Risiko beim Kauf der Innovation senkt. Topmanager nutzen die besondere Betreuung strategisch wichtiger Kunden auch dafür, die langfristigen Wachstumsziele mit dem kurzfristigen Ergebnisdruck zu vereinbaren. Denn diese kurzfristigen Ziele können Spannungen im Vertrieb verursachen und den Verkauf neuer Produkte behindern. Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass

Topmanager diesen Druck zum Teil herausnehmen, indem sie SAM erlauben, sich auf langfristige Ziele zu konzentrieren, und die kurzfristigen Ergebnisziele über nicht strategische Kundenbeziehungen erreichen. In einer Studie haben wir herausgefunden, dass die meisten Unternehmen ihre Gewinnziele über den Vertrieb steuern: 81 Prozent der führenden Vertriebsmanager sagten, der CEO, 75 Prozent sagten, der CFO schreibe Umsatz-oder Kostenmaßnahmen vor, um die Gewinnentwicklung zu glätten.

Dabei behandelten die Topmanager nicht alle Kunden gleich: Das wichtigste Kriterium für den Status als strategischer Kunde war das Potenzial für langfristiges Wachstum, und bei strategischen Kunden forderten die Topmanager nur halb so oft kurzfristige Maßnahmen wie bei anderen Kunden. Ein Kundenbetreuer beschrieb es so: „Wir betrachten Beständigkeit als Treiber strategischer Beziehungen und sind bereit, zugunsten des Fortschritts auch Phasen mit schwächeren Gewinnen zu akzeptieren.” Diese langfristige Ausrichtung ist für den Verkauf von neuen Produkten entscheidend.

FAZIT

Wer eine Strategie für organisches Wachstum erfolgreich umsetzen will, braucht die tief greifende und anhaltende Unterstützung des gesamten Topmanagements, denn innovative Produkte auf den Markt zu bringen verändert die Vertriebsabteilungen ebenso sehr wie die Käuferunternehmen. Die besten Unternehmen ziehen vom Vertrieb bis zum Topmanagement strategisch an einem Strang, wenn sie neue Produkte auf den Markt bringen. Sie wissen, dass der Verkauf solcher Produkte andere Schwierigkeiten mit sich bringt, und sie entwickeln neue Prozesse, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden. Die Personalabteilung erstellt Kompetenzskizzen, um zu bewerten, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen für den Verkauf dieser innovativen Produkte nötig sind, und konzipiert in Zusammenarbeit mit den Vertriebsleitern entsprechende Schulungs-und Coachingprogramme. Die Vertriebsmanager unterstützen die hinter einer Produkteinführung stehende Strategie und fördern den praktischen Lernprozess ihrer Mitarbeiter. Das Topmanagement verfolgt bei strategischen Kunden einen langfristigen Ansatz und sorgt dafür, dass kurzfristige Gewinnziele dem künftigen Wachstum nicht im Weg stehen.

Bei den besten Unternehmen, die wir für unsere Studie befragt haben, ist der gesamte Vertrieb stolz darauf, eine langfristige Einstellung zum organischen Wachstum entwickelt zu haben. Diese Unternehmen wissen, dass Investitionen in Forschung und Entwicklung allein nicht ausreichen; sie unterstützen die Kommerzialisierung von Innovationen genauso konsequent wie ihre Entwicklung. Es steht einfach zu viel auf dem Spiel.

© HBP 2019 siehe Seite 110

KOMPAKT

DAS PROBLEM

Statt ihren Vertriebsmitarbeitern zu helfen, die Hürden beim Verkauf von Innovationen zu verstehen und zu überwinden, verlassen sich die meisten Unternehmen auf die reine Produktvorstellung. Deshalb haben die Verkäufer Schwierigkeiten, Abschlüsse zu erzielen.

DIE FORSCHUNG

Studien belegen, dass viele Kunden zunächst neugierig sind, wenn sie neue Produkte angeboten bekommen, dann aber doch zögern, sie zu kaufen. Die Forschung zeigt außerdem, dass Vertriebsmitarbeiter mit einem langfristigen Ansatz und einer ausgeprägten Lernorientierung besser für die Frustrationen beim Verkauf von Innovationen gerüstet sind als ihre Kollegen.

DIE LÖSUNG

Der Verkaufsprozess, nicht die Produktmerkmale müssen im Mittelpunkt von Vertriebsschulungen stehen. Die Vertriebsabteilungen sollten ein psychologisches Profil ihres idealen Käufers entwickeln und das Durchhaltevermögen sowie die Entschlossenheit ihrer Verkäufer messen. Unternehmen sollten außerdem besondere Betreuer für strategisch wichtige Kunden beschäftigen.

AUTOREN

THOMAS STEENBURGH
ist Professor und Senior Associate Dean für die Entwicklung des akademischen Personals der Darden School of Business an der University of Virginia.

MICHAEL AHEARNE
ist Professor für Marketing an der University of Houston und Forschungsleiter am Sales Excellence Institute.


ILLUSTRATION: MARCEL CEUPPENS

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