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ORGANISATION: MEETINGS, DIE ALLES VERANDERN


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 12/2018 vom 20.11.2018

Wer die Kultur seines Unternehmens verbessern will, sollte bei den Besprechungen anfangen – und auch mal ungewöhnliche Methoden wagen. In ihnen liegt der Schlüssel zu Teamgeist und Leistungsfähigkeit.


Artikelbild für den Artikel "ORGANISATION: MEETINGS, DIE ALLES VERANDERN" aus der Ausgabe 12/2018 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 12/2018

Im Jahr 2006 machte der Autobauer Ford kaum fassbare zwölf Milliarden Dollar Verlust und wäre beinahe bankrottgegangen. Dem neuen CEO Alan Mulally gelang jedoch in den folgenden Jahren ein beeindruckender Turnaround. Er selbst sagt, sein wichtigster Hebel sei ein regelmäßiges Meeting gewesen, dessen Systematik er von seinem früheren Arbeitgeber Boeing mitgebracht hatte. Dieser sogenannte Business Plan ...

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... Review fand einmal pro Woche statt. Seinen Führungskräften war das zu häufig. Doch ihr CEO bat sie um Geduld: „Vertraut dem Prozess. Er wird wirken.“

Mulally wusste, dass durchdachte Meetings ein entscheidender Faktor für den Erfolg und die Vitalität von Organisationen sind. Dabei geht es bei Weitem nicht nur um ein paar sinnvolle Meetingregeln, um respektvollen Umgang oder um gutes Zuhören – so wichtig dies alles auch sein mag. Es geht um ein wirkungsvolles System mit dem richtigen Meetingdesign und den richtigen Teilnehmern. Denn gut konzipierte Meetings bringen nicht nur greifbare Ergebnisse wie Pläne und Maßnahmen. Sie stärken auch den Teamgeist und richten das Unternehmen neu aus. Sie sorgen dafür, dass das gegenseitige Verständnis wächst, die Mitarbeiter sich unterein - ander vernetzen und über Silogrenzen hinweg zusammenarbeiten.

Erstaunlicherweise verbringen die meisten Manager aber nicht viel Zeit damit, über die Struktur ihrer Meetings nachzudenken. Dabei ist es eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften, Strukturen zu gestalten und zu optimieren. Entsprechend sollten sie sich auch als Architekten ihrer Meetingsysteme verstehen. Jack Welch bezeichnete einst das System von Meetings, das er für GE konzipierte, als „Social Architecture“ und „Operating System“. Er fand dieses System so wichtig, dass er es im Geschäftsbericht des Jahres 2000 ausführlich beschrieb.Darin schildert er, wie die regelmäßigen Schlüsselmeetings und -konferenzen von GE so ineinandergreifen, dass sie Aufmerksamkeit und Energie der Führungskräfte auf das lenken, was für die weitere Entwicklung des Konzerns entscheidend ist.

Sicher eignen sich die Methoden von GE und Ford nicht für jedes Unternehmen. Doch wer sich an vier elementare Prinzipien hält, kann damit den Grundstein für ein Meetingsystem legen, das eine transformative Kraft entfaltet.

1. DAUER

Wählen Sie: kurz oder lang?
Wenn Führungskräfte ihre Meetings planen, dann setzen sie oft standardmäßig eine Stunde Zeit dafür an, wenn es hochkommt, anderthalb Stunden. Das ist eben so üblich, und niemand will die Zeit der Kollegen unnötig strapazieren. Es führt jedoch dazu, dass auch Themen in diesen engen Zeittakt gepresst werden, über die alle eigentlich intensiver nachdenken sollten. Letztlich gehen die Teilnehmer unzufrieden auseinander – entweder weil sie das Thema nicht eingehend genug diskutieren konnten, oder weil sie doch viel länger als geplant in der Besprechung saßen.

KOMPAKT

DAS PROBLEM
Die meisten Manager verschwenden nicht viel Zeit damit, über Design und Struktur ihrer Meetings nachzudenken. Dabei sind dies die Orte, an denen sie neue Ideen anstoßen, den Zusammenhalt unter den Mitarbeitern stärken und die Leistungsfähigkeit der Organisation verbessern könnten. Wer immer nur „Meetings as usual“ anberaumt, ver gibt eine große Chance.

DIE LÖSUNG
Viele Unternehmen experi - mentieren mit neuen, krea - tiven Meetingsyste men. Dabei haben sich vier Grund - regeln heraus kristallisiert: 1. Etablieren Sie neben kurzen Stan dardmeetings auch die lange Form mit genügend Zeit für Analy sen. 2. Hal ten Sie keine exklusiven Manager runden ab, son dern laden Sie Gäste ein. 3. Schaffen Sie ein Umfeld, das spontane Gespräche unterstützt. Und 4. Wählen Sie ein gutes Verfahren zur Entscheidungsfindung.

Noch immer gilt für viele Unternehmen: Wir sägen und sägen mit aller Kraft, nehmen uns aber keine Zeit, die Säge zu schärfen. Und selten bis nie stellen wir tiefer gehende Fragen wie: Wie könnten wir anders und sinnvoller vorgehen? Woran sind die Dinge wirklich gescheitert? Und welche dysfunktionalen Muster sind womöglich am Werk? Solche fundierteren Analysen finden viel zu selten oder auch gar nicht statt. Lösungen bleiben damit oberflächlich.

Ein zentraler Grund: Das Meetingsystem eines Teams, Bereichs oder Unternehmens sieht gar keine regelmäßigen Zeiten „für so etwas“ vor. Warum also nicht von Anfang an trennen zwischen zeitlich knapp gehaltenen Briefings und solchen Besprechungen, die Teilnehmern Zeit und Raum zum Nachdenken oder zur Arbeit am System lassen? Ford- CEO Alan Mulally jedenfalls war es wichtig, dass seine obersten Führungskräfte jede Woche im Business Plan Review (siehe Kasten „Jede Woche das Gleiche“, oben) einen schonungslos ehrlichen und umfassenden Blick auf die Realität warfen: Wie weit sind wir mit unseren Zielen und Initiativen gekommen? Und was geschieht gerade draußen, das die Voraussetzungen für unsere Ziele und Strategien möglicherweise verändert? Mulally wollte, dass jeder Anwesende erkennt, wobei andere Unterstützung brauchen und wann sie ihre Ziele und Strategien anpassen müssen. Ihm ging es darum, die kollektive Stärke seines Teams zur vollen Entfaltung zu bringen.

Der Business Plan Review bei Ford verlief immer straff strukturiert und diszipliniert. Jeder der 14 ständigen Teilnehmer bekam einen festen Zeit raum für seine Präsentation: Die für eine Region zu - ständigen Vice Presidents (VPs) durften zehn Minuten reden, die VPs der Funktionen wie Human Resources (HR) oder Finanzen fünf Minuten. Sie zeigten insgesamt 300 Slides – jede Woche die gleichen. Doch das, was sich gegenüber der Vorwoche verändert hatte, wurde farbig hervorgehoben, sodass alles Neue leicht zu erkennen war.

Während eines Business Plan Reviews wurde nicht groß diskutiert. Zeigte sich, dass ein vertiefendes Gespräch notwendig war, wurde ein zweites wöchentliches Meeting angesetzt, in dem es Raum dafür gab. Wo Unterstützung über Silogrenzen hinweg notwendig war, wurde sie zwar angesprochen, aber erst nach dem Meeting in kleinerem Kreis vereinbart.

Als Mulally zum ersten Mal einen Business Plan Review ansetzte, hatten alle Teilnehmer Angst, die Realität ehrlich zu beschreiben. Die angeblich so harten Daten waren in Wirklichkeit weich: Die präsentierten Zahlen stimmten nicht, und die Verantwortlichen beschönigten den Stand ihrer Projekte. Trotz der gigantischen Verluste schien bei Ford alles in Ordnung zu sein. Doch da Alan Mulally konsequent zeigte, dass er Ehrlichkeit schätzte, da er einen respektvollen Umgang einforderte und den Überbringer schlechter Nachrichten nicht bestrafte, sondern für seine Offenheit feierte, legte sich die Angst. Langsam kam die Wahrheit ans Licht, und es zeigten sich die ersten gelben und roten Ampeln. Mulally sagte später, der Moment, in dem alle ehrlich wurden, sei der Moment gewesen, wo er gewusst habe, dass der Turn - around gelingen werde.

JEDE WOCHE DAS GLEICHE

Unter CEO Alan Mulally hatte der wöchentliche Business Plan Review bei Ford einen straff organisierten Ablauf:

1. Check-in.

2. Mission und Leitlinien wiederholen.

3. Die Führungskräfte präsentieren nach - einander, fünf oder zehn Minuten lang. Alle zeigen immer die gleichen Slides. Veränderungen sind farbig markiert.

4. Mindestens ein Akt der Wertschätzung in jedem Meeting, etwa für Personen oder Teams, die als Gäste dabei sind.

5. Check-out.

2. TEILNEHMER

Erweitern Sie den Kreis
In vielen Meetingratgebern empfehlen die Autoren, die Liste der Teilnehmer kurz zu halten. Das mag zwar der Effizienz im Unternehmen guttun, aber nicht unbedingt dem Teamgeist. Denn Ma - nager tendieren allzu oft zu geschlossenen, exklusiven Zirkeln. Geschäftsleitungen treffen sich hinter verschlossenen Türen, und zu Führungskräftekonfe - renzen dürfen – der Name sagt es schon – natürlich nur Führungskräfte kommen. Doch geschlossene Kreise schließen naturgemäß alle anderen aus und rufen Miss trauen hervor. Sie führen zu Spekulationen und Gerüchten und betonen Statusunterschiede.

Es ist daher sinnvoll, die exklusiven Zirkel für Gäste zu öffnen. Warum also nicht mal zu einer Führungskräftekonferenz einige Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung einladen? Vielleicht können die Mitarbeiter dafür aus ihren Reihen Kollegen auswählen, die vorbildlich die Werte des Unternehmens leben oder sich besonders eingesetzt haben. Wer auf Empfehlung seiner Kollegen dabei ist, wird sich enorm wertgeschätzt und für seinen Einsatz belohnt fühlen. So lässt sich eine Unternehmenskultur des Vertrauens ganz einfach fördern.

Einen interessanten Ansatz zur Mitarbeiterbeteiligung wählte auch Ford-Chef Mulally. Das Führungsteam, das er geerbt hatte, pflegte keine gute Kommunikationskultur. Die Topmanager machten Witze auf Kosten anderer, zeigten sich schadenfroh, wenn andere scheiterten, tuschelten nebenher oder bearbeiteten Mails. Das war bei Ford so üblich, doch Mulally wollte sich damit nicht abfinden. Er etablierte klare Vereinbarungen, die solches Verhalten unterbanden, und ging noch einen Schritt weiter: Zu jedem Business Plan Review lud er bis zu 30 Gäste ein, alles Mitarbeiter aus dem Unternehmen. Die hatten zwar kein Rederecht und saßen nur um den inneren Kreis herum, hatten jedoch eine wichtige Funktion: Ihre Anwesenheit trug dazu bei, dass die Topmanager sich auch top benahmen und konstruktiv miteinander sprachen. Die Zaungäste waren wichtige Botschafter, denn sie trugen Informationen aus diesen Meetings ins Unternehmen. Eine der wichtigsten Botschaften: Denen da oben können wir vertrauen.

Das Potenzial, das in einer Erweiterung der Teilnehmerschaft weit über das Übliche hinaus steckt, erkannte auch General Stanley McChrystal, der von 2003 bis 2009 Kommandeur der US-Streitkräfte im Irak war. Ihm wurde bald klar, dass das hergebrachte, hierarchische Command-&-Control-Führungssystem einen Sieg der US-Armee gegen al-Qaida verhinderte. Er brauchte dringend eine agile Organisation, die schnell lernte und reagierte; er brauchte kollektive Intelligenz und die dezentrale Initiative aller. Er begriff, dass er dies nur erreichen konnte, wenn er bei möglichst vielen Soldaten und Informanten ein gemein sames Bewusstsein schaffte. Sie sollten alle den gleichen Informationsstand haben, im Austausch mit - einander stehen und verstehen, warum andere Einheiten knappe Ressourcen wie Drohnen oder Helikopter brauchten, auf die sie selbst verzichten mussten. Dem Hang vieler Soldaten, andere Einheiten oder die Kommandozentrale schlecht - zumachen, wollte McChrystal Einhalt gebieten – auch indem er einen Geist schuf, in dem sich die Einheiten freiwillig und gern unterstützten.

Um dieses ambitionierte Ziel zu erreichen, griff der General zu einer bemerkenswerten Maßnahme: Er etablierte eine tägliche zweistündige Videokonferenz mit sage und schreibe 7000 Teilnehmern. Darin gab es viele kurze Briefings, die meist nur eine Minute dauerten. Anschließend war immer Zeit für Nachfragen und Gespräche. Jeder der 7000 Teilnehmer durfte einen Punkt einbringen, wenn er ihn für wichtig hielt. Alle 7000 sollten die komplexe, vernetzte Realität verstehen. Kommunikative Verbindungen sollten nicht nur über die hierarchischen Dienstwege laufen, sondern potenziell von jedem zu jedem. Dadurch entstand das, was McChrystal in seinem Buch „Team of Teams“ später „emergent, adaptive organizational intelligence“ nannte. Damit schafften es seine Streitkräfte schließlich, al-Qaida zurückzudrängen und deren Anführer az-Zarqawi zu töten. McChrystal hatte eine Organisation geformt, die wie ein agiler, lebendiger Organismus arbeitete statt in einer formellen Hierarchie.

Nun ist in den meisten Unternehmen ein tägliches Meeting mit mehreren Tausend Teilnehmern weder sinnvoll noch praktikabel. Doch alle brauchen eine siloübergreifende und vernetzte Zusammenarbeit, die Bereitschaft, voneinander zu lernen, und vor allem das daraus entstehende gemeinsame Bewusstsein. Dafür sind intelligent gestaltete Meetings – auch solche mit vielen Teilnehmern – ein hilfreiches Werkzeug. Eines, das auch von mittelständischen Unternehmen genutzt werden kann, wie wir gleich zeigen werden.

3. ATMOSPHÄRE

Ermöglichen Sie spontane Gespräche
Die Innovationsforschung weiß schon lange: Neues entsteht oft da, wo sich Menschen aus unterschiedlichen Bereichen treffen, die im Alltag wenig Berührungspunkte haben. Wenn sie sich frei austauschen und spontanen Impulsen folgen können, tauchen plötzlich Ideen auf, auf die das seit Jahren zusammenarbeitende Managementteam nie gekommen wäre. Für Innovation braucht es Zeit, die nicht verplant ist. Eng durchgetaktete Konferenzen geben diese nicht her.


BEIM JÄHRLICHEN OFFSITEMEETING VON TIGER COATINGS WANDERN MANAGER ZU EINER HÜTTE ODER LAUFEN UM DEN SEE. SO KOMMEN SIE SPONTAN MITEINANDER INS GESPRÄCH.


WIE EIN OFFSITE-MEETING MANAGER INSPIRIERT

Das Führungskräftetreffen des Pulverlackherstellers Tiger Coatings schafft Gelegenheit für Gespräche, die im Alltag zu kurz kommen. Dies sind seine Erfolgsfaktoren:

Zeitliche Weite: Volle fünf Tage Zeit, mit einem Programm, das nicht atemlos ge - taktet ist, sondern Raum lässt.

Räumliche Dichte: Alle treffen sich im selben Hotel in den Steirer Bergen.

Inspirierendes Umfeld: Schöne Umgebung, viel Natur, anregende Orte für Meetings, Spaziergänge und Wanderungen.

Open-Space-Format: Die Agenda entsteht vor Ort durch Initiative einzelner Mitar - beiter. Jeder kann seinen Interessen folgen und dort mitmachen, wo es ihn hinzieht.

Gemeinsames Ankommen: Jeden Morgen einige Minuten meditativer Stille, dann Raum für persönliche Mitteilungen in der Gruppe.

Kurze Präsentationen: Wenige Slides mit Bildern, wenig Text, keine Datenfriedhöfe.Öffentliche Wertschätzung: Präsentierende bedanken sich dafür, was andere im Laufe des Jahres für sie geleistet haben.

Zugang zum CEO: Der Unternehmenschef ist permanent ansprechbar und kann um Rat gefragt werden. Er trifft keine Entscheidungen, gibt aber Richtungen vor und fördert die weitere Vernetzung („Sprich zu der Idee unbedingt xy an“).

Gemeinsamer Abschluss: Den Tag beschließen die Teilnehmer im großen Kreis, wo sie der Gruppe etwas mitteilen können – auch Persönliches oder Emotionales. Ziel ist es, eine Gemeinschaft von Individuen zu sein und nicht nur von Funktionsträgern.

Der österreichische Pulverlackhersteller Tiger Coatings bringt jedes Jahr im September seine fast 80 Führungskräfte für fünf Tage in einem Hotel in den Bergen der Steiermark zusammen. CEO Clemens Steiner verfeinerte das Design dieses „Corporate Executive Council“ über meh - rere Jahre hinweg (siehe dazu auch den Kasten „Wie ein Offsite-Meeting Manager inspiriert“). Jeder Tag wird von dem Team gestaltet, um dessen Thema es geht, etwa von Vertrieblern oder Support- Funktionen wie HR und IT. Er beginnt mit einigen kurzen Präsentationen, oft gefolgt von einer Podiumsdiskussion. Danach findet an den ersten vier Tagen ein offenes Meeting im Open-Space- Modus ohne vorgegebene Agenda statt. Tiger Coatings definiert hierfür nur ein Generalthema, das mit dem tagesaktuellen Fokusthema zu tun hat.

Die tatsächliche Tagesordnung dieses „offenen Raums“ gestalten alle 80 Teilnehmer in einer knappen Stunde zusammen. Dazu sitzen alle in einem großen Kreis, während einzelne „Energieträger“ in die Mitte treten und Themen vorschlagen, für die sie hier und jetzt brennen. Dabei ist klar: Wer einen Themenwork shop initiiert, wird nicht automatisch dazu verdonnert, das daraus entstehende Projekt später umzusetzen. Der Open-Space- Modus erlaubt eine enorme Freiheit. Jeder geht nur zu den Themen, die ihn wirklich interessieren. Jeder kann eine Gruppe verlassen, wenn er merkt, dass er hier doch nichts beitragen kann, und sich einer anderen Gruppe anschließen. Steiner fördert diese offene und entspannte Atmosphäre bewusst. Dazu gehört auch, dass sich Gruppen auf der Terrasse oder im Außenbereich des Hotels treffen können. In einigen Arbeitsrunden wandern die Teilnehmer zu einer Hütte oder machen einen Spaziergang um den See.

Steiner vergleicht diese jährliche Führungskräftekonferenz mit der informellen Atmosphäre eines Studentenheims. Es ist dort ganz leicht, andere zu treffen. Man muss nicht umständlich Termine verabreden, sondern geht einfach hin. Treffen entstehen spontan. So werden viele Initiativen angestoßen und um - gesetzt, die anders kaum in Gang kämen. Das, was General Stanley McChrystal „emergent, adaptive organizational intelligence“ nennt, entsteht auch in den Corporate Executive Councils von Tiger Coatings. Alle lernen von anderen; der Horizont jedes Einzelnen weitet sich. Verbindungen entstehen, Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl wachsen.

Auch das Düsseldorfer Telekommunikationsunternehmen Sipgate (siehe dazu die „Chefsache“ im Harvard Business Manager Juli 2018) bietet jeden zweiten Freitag ein Open-Space-Meeting an, das allen 120 Mitarbeitern offensteht. Eingeführt wurde der sogenannte Open Friday, weil die agile Arbeit, bei der Sprint auf Sprint folgte, die Mitarbeiter erschöpfte. Sipgate hat gute Erfahrungen mit diesem offenen Raum gemacht. Im Schnitt nehmen zwei Drittel der Belegschaft teil. Sie arbeiten in zahlreichen Gruppen und Themen, die über mehrere Räume und Arbeitsecken verteilt sind. Darin organisieren die Mitarbeiter gegenseitige Hilfe über Silogrenzen hinweg, geben Wissen weiter und probieren Neues aus. Jeder, der ein Problem oder eine Frage hat, kann mit anderen an einer Lösung arbeiten. So ist ein neues Kommunikations-, Innovations- und Lernumfeld entstanden.

Wer nicht wie Sipgate alle zwei Wochen ein Open-Space-Meeting abhalten kann, sollte für seine Mitarbeiter zumindest regelmäßige Feiern veranstalten, auf denen die Leistungen der Mitarbeiter gewürdigt und Erfolge zelebriert werden. Im grauen Alltag erschlafft der Spirit des Führungsteams und der Mitarbeiter unweigerlich. Feiertage aber heben das Positive, Gelingende und Verbindende hervor; sie inspirieren, beleben und vereinen. Wichtig dabei: Nicht nur die Führungskräfte müssen in den Genuss solcher Feiertage kommen, sondern alle Mitarbeiter – zumindest einmal im Jahr.

4. ENTSCHEIDUNGSFINDUNG

Wählen Sie ein Verfahren
Es gibt viele Arten, Entscheidungen zu treffen. In der Welt des agilen Projekt - managements beispielsweise sollen sich Mitarbeiter nicht allzu lange mit der Entscheidungsfindung aufhalten, sondern schnell Prototypen bauen, damit alle von deren Erfolg oder Misserfolg lernen können. Einen anderen bemerkenswerten Entscheidungsprozess hat Bridgewater entwickelt, einer der größten Hedgefonds der Welt. Unternehmensgründer Ray Dalio führt sein Unternehmen mit teilweise ungewöhnlichen, mitunter auch umstrittenen Methoden, die er in seinem Buch „Principles“ beschreibt.

Eine dieser Methoden ist die glaubwürdigkeitsgewichtete Entscheidungsfindung („believability-weighted decision making“). Sie beruht auf dem Prinzip, jedem Mitarbeiter einen sogenannten Glaubwürdigkeitsscore zu verleihen. Eine Software trägt zusammen, welche „Glaubwürdigkeit“ (bezogen auf seine Kompetenz) ein Mitarbeiter für unterschiedliche Fachgebiete und Denkstile besitzt. Ist er oder sie beispielsweise kreativ, strukturiert, visionär oder detailorientiert? Die App dazu hat jeder Mitarbeiter auf seinem Tablet. Manche Kollegen besitzen bei Bridgewater in ihren Fachgebieten mehr Glaubwürdigkeit als andere, sodass auch ihre Stimme schwerer wiegt. Soll nun eine Gruppe über eine Entscheidung abstimmen, gibt sie zuvor ein, welches Fachgebiet und welcher Denkstil für die anstehende Entscheidung relevant sind. Die App errechnet blitzschnell das Ergebnis und berücksichtigt dabei die Stimmen der besonders „glaubwürdigen“ Mitarbeiter in höherem Maße.

Bridgewater hat mit diesem Verfahren gute Erfahrungen gemacht und oft erlebt, dass die glaubwürdigkeitsgewichtete Entscheidung anders und deutlich besser war als die ungewichtete. Zwar dürfen Vorgesetzte eine glaubwürdigkeitsgewichtete Entscheidung der Grup - pe ignorieren und ihre eigene Entscheidung durchsetzen, doch Bridgewater- Gründer Ray Dalio rät, damit äußerst vorsichtig zu sein, denn Manager setzten damit den Respekt ihrer Mitarbeiter aufs Spiel. Er selbst hat das nach eigener Aussage in 40 Jahren nie gewagt.

Auch der bayerische Drahthersteller Gutmann Aluminium Draht (GAD) setzt auf die kollektive Intelligenz seiner Mitarbeiter – allerdings mit einer ganz an - deren Methode als Bridgewater. Denn GAD beschäftigt keine hoch bezahlten Wissensarbeiter, sondern überwiegend Fab rikarbeiter. Doch auch diese sollen eigenständig und verantwortlich im Team gute Entscheidungen treffen. Deshalb hat sich Paul Habbel, bis 2018 Geschäftsführer von GAD, für das Meetingformat Thinking Circle entschieden, das auf die Arbeiten von Christina Baldwin, Ann Linnea und Nancy Kline zurückgeht. Dabei geht es im Wesentlichen darum, Meetings so zu gestalten, dass Menschen bestmöglich brainstormen und reden können.

Thinking Circle verfügt über eine Reihe von Komponenten, die es in normalen Meetings nicht gibt – zum Beispiel den obligatorischen Check-in: Als Antwort auf eine Frage, die der Gastgeber des Meetings gestellt hat, darf reihum jeder den anderen kurz etwas aus seiner Sicht mitteilen. Wird ein neues Thema begonnen, macht erst einmal ein Redeobjekt die Runde. Jeder, der diesen Gegenstand in der Hand hat, kann in Ruhe seinen Beitrag leisten und sogar auch nachdenken, während er spricht. Alle anderen hören derweil aufmerksam und interessiert zu, ohne den Redner zu unterbrechen. Erst danach beginnt ein offeneres Gespräch.

Da die Qualität eines solchen Gesprächs allzu leicht erodieren kann, gibt es bei Gutmann – wie im Thinking Circle generell – neben dem Gastgeber des Meetings noch einen sogenannten Achtgeber. Dieser läutet immer dann mit einer Glocke, wenn der Prozess nicht gut läuft, beispielsweise weil das Gespräch zu schnell geworden ist und die Teilnehmer ein - ander nicht mehr richtig zuhören. Dann kommt möglicherweise wieder für einige Zeit ein Redeobjekt zum Einsatz. Der Thinking Circle heißt nicht zuletzt so, weil eine Gruppe am besten im Kreis sitzt, um miteinander zu sprechen. Der Kreis ist die geometrische Form, die jene hohe Aufmerksamkeit und Qualität des Zuhörens evoziert, die es für ein gut funktionierendes Gespräch braucht. Die Erfahrung mit dieser Art Meetings war so gut, dass sie bei GAD sogar die Architektur eines Neubaus beeinflusst hat. Als das Unternehmen vor einigen Jahren an einen anderen Standort zog, schuf es im Neubau Räume, in denen Meetings im Kreis stattfinden konnten.


BEI GUTMANN ALUMINIUM DRAHT LÄUTET EIN „ACHTGEBER“ DIE GLOCKE, WENN DER GESPRÄCHSPROZESS AUS DEM RUDER ZU LAUFEN DROHT.


Wie treffen die Mitarbeiter bei Gutmann Aluminium Draht nun Entscheidungen? Zwar gibt es immer einen einzelnen Entscheider, doch dieser muss sich mit anderen beraten, bevor er seine Entscheidung trifft. Sofern dieser die Sichtweisen aller anderen gehört und in seine Pläne einbe - zogen hat, braucht er weder die Zustimmung der Kollegen noch einen Konsens. Es darf nur niemand ein Veto einlegen. Ein Veto gegen eine Entscheidung dürfen Mitarbeiter aber nur dann ein - legen, wenn sie einen gravierenden Schaden für das Unternehmen befürchten und das begründen können. So sollen egoistische Motive, die Entscheidungen allzu leicht verzerren könnten, zurückgedrängt werden. Konsent heißt diese – der Soziokratie entlehnte – Form der Entscheidungsfindung, bei der es darum geht, schnell ins Handeln zu kommen, daraus zu lernen und gegebenenfalls später nachzujustieren.

FAZIT

In Meetings ist der Pulsschlag eines Unternehmens spürbar. Daher ist es so wichtig, dass Organisationen das gesamte System ihrer Meetings durchdenken und intelligent gestalten. Führungskräfte sollten sich als Architekten dieses Systems verstehen, aber auch als Gastgeber. Als solche stellen sie sicher, dass in Meetings eine überragende Dialogqualität herrscht. Wer diese Architektenund Gastgeberrolle ernst nimmt, hat damit einen wirksamen Hebel für die Leistungsfähigkeit seines Unternehmens in der Hand.

© HBM 2018 siehe Seite 102

AUTOREN

MATTHIAS ZUR BONSEN
ist Gründer und Partner des Beratungsunternehmens all in one spirit. In den 90er Jahren brachte er die in den USA entstandenen Methoden der Großgruppen - arbeit in den deutschen Sprachraum, später auch „Thinking Circle“ und „Dynamic Facilitation“.

JUTTA HERZOG
ist Mitgründerin und Partnerin von all in one spirit. Sie ist wie Matthias zur Bonsen Expertin für Arbeitsmethoden mit kleinen und großen Gruppen.


ILLUSTRATION: CYNTHIA KITTLER FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

ILLUSTRATION: CYNTHIA KITTLER FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

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