Weiterlesen mit NEWS. Jetzt testen.
Lesezeit ca. 15 Min.

PERSONAL: Machen Sie Verkäufer zu Verbündeten


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 9/2019 vom 20.08.2019

Sparen um jeden Preis ist nicht der richtige Ansatz für Einzelhändler. Statt im Verkaufspersonal nur einen Kostenfaktor zu sehen, sollten sie ihre Mitarbeiter als wichtigstes Kapital im Wettbewerb mit den Onlineshops behandeln.


Stationäre Einzelhändler greifen im Zeitalter des Onlineshoppings in ihrem Kampf ums Überleben auf eine althergebrachte Strategie zurück: Sie kürzen die Personalausgaben. So ist die Zahl der Mitarbeiter pro Ladengeschäft in US-Warenhäusern in den vergangenen zehn Jahren um mehr als 10 Prozent gesunken. Parallel dazu fielen die Lohnkosten je Mitarbeiter um 4 Prozent.

Und es sind ...

Artikelbild für den Artikel "PERSONAL: Machen Sie Verkäufer zu Verbündeten" aus der Ausgabe 9/2019 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 9/2019

Weiterlesen
epaper-Einzelheft 14,99€
Bereits gekauft?Anmelden & Lesen
Leseprobe: Abdruck mit freundlicher Genehmigung von Harvard Businessmanager. Alle Rechte vorbehalten.
Lesen Sie jetzt diesen Artikel und viele weitere spannende Reportagen, Interviews, Hintergrundberichte, Kommentare und mehr aus über 1000 Magazinen und Zeitungen. Mit der Zeitschriften-Flatrate NEWS von United Kiosk können Sie nicht nur in den aktuellen Ausgaben, sondern auch in Sonderheften und im umfassenden Archiv der Titel stöbern und nach Ihren Themen und Interessensgebieten suchen. Neben der großen Auswahl und dem einfachen Zugriff auf das aktuelle Wissen der Welt profitieren Sie unter anderem von diesen fünf Vorteilen:

  • Schwerpunkt auf deutschsprachige Magazine
  • Papier sparen & Umwelt schonen
  • Nur bei uns: Leselisten (wie Playlists)
  • Zertifizierte Sicherheit
  • Freundlicher Service
Erfahren Sie hier mehr über United Kiosk NEWS.

Mehr aus dieser Ausgabe

Titelbild der Ausgabe 9/2019 von Mission Unternehmenskultur. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
Mission Unternehmenskultur
Titelbild der Ausgabe 9/2019 von RECRUITING DIE ZENTRALE KANN ES NICHT IMMER BESSER. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
RECRUITING DIE ZENTRALE KANN ES NICHT IMMER BESSER
Titelbild der Ausgabe 9/2019 von Verteidigen Sie Ihre Forschung: UNDANK IST DER LOHN. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
Verteidigen Sie Ihre Forschung: UNDANK IST DER LOHN
Titelbild der Ausgabe 9/2019 von Wann Kunden grün kaufen. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
Wann Kunden grün kaufen
Titelbild der Ausgabe 9/2019 von Revolution der Investoren. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
Revolution der Investoren
Titelbild der Ausgabe 9/2019 von Von Leugnern, Oberflächlichen und Überzeugten. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
Von Leugnern, Oberflächlichen und Überzeugten
Vorheriger Artikel
WENN DIE MONDLANDUNG DAS ZIEL IST
aus dieser Ausgabe
Nächster Artikel Interview: „ICH HABE MICH SELBST ÜBERFLÜSSIG GEMA…
aus dieser Ausgabe

... nicht nur die Löhne, die zurechtgestutzt werden: Auch die Budgets für Aus- und Weiterbildungen wurden ausgedünnt. Wie eine Umfrage des Schulungssoftwareherstellers Axonify belegt, erhält fast ein Drittel der Mitarbeiter im Einzelhandel keine formale Ausbildung. Das ist das größte Defizit aller untersuchten Branchen. Läden knapp zu besetzen und Mitarbeiter schlecht auszubilden war noch nie eine gute Idee. In der gegenwärtigen Situation hat diese Praxis allerdings besonders schwerwiegende Folgen. Schließlich schwindet damit der größte Vorteil, den traditionelle Ladengeschäfte gegenüber Internethändlern haben: der Kontakt zu echten Menschen, mit denen sich Kunden von Angesicht zu Angesicht austauschen können.


Der größte Vorteil der traditionellen Ladengeschäfte ist der Kontakt zu echten Menschen.


Die Mängel bisheriger Methoden

Es ist durchaus nachvollziehbar, dass stationäre Händler ihre Personalkosten als unnötigen und variablen Posten betrachten: Bei den allermeisten ist die Kostenposition für Mitarbeiter die zweithöchste überhaupt. Und sie lässt sich schnell drücken, indem Unternehmen ihren vielen Teilzeitkräften einfach weniger Arbeitsstunden zuteilen. Dabei gerät jedoch nur allzu schnell aus dem Blick, dass es die Verkäufer sind, die den Verkauf ankurbeln. Für jeden Dollar, den ein Einzelhändler beim Personal spart, gehen ihm womöglich mehrere Dollar Umsatz und Bruttogewinnspanne verloren. Etwa dann, wenn Kunden das Geschäft mit leeren Händen verlassen, weil sie keinen sachkundigen Mitarbeiter finden konnte, der sie berät. Daraus kann sich leicht eine gefährliche Abwärtsspirale entstehen: Durch die dünnere Personaldecke verschlechtert sich der Kundendienst; der Umsatz sinkt, und das Unternehmen reagiert darauf mit weiteren Einsparungen beim Personal. So geht es immer weiter, bis Läden schließen müssen. Im Jahr 2017 blieben in den USA so viele Einzelhandelsgeschäfte wie noch nie auf der Strecke: 7795 Läden schlossen für immer ihre Türen.

Hinter dieser verlustreichen Personalstrategie steckt irregeleitetes Denken, das an den Business Schools beginnt. Wir bringen unseren Studenten bei, Unternehmen über Zahlen zu steuern. Das ist prinzipiell kein schlechter Ansatz. Allerdings verführt er Geschäftsleute dazu, sich zu sehr auf Dinge zu konzentrieren, die leicht zu bemessen sind, und sich zu wenig mit Sachverhalten zu beschäftigen, die sich nicht so ohne Weiteres fassen lassen.

Die Lohn- und Schulungskosten gehören für Einzelhändler eindeutig zu jenen Faktoren, die leicht zu beziffern sind. Welchen Einfluss hingegen die richtige Anzahl sachkundiger Verkaufsmitarbeiter auf den Umsatz hat, ist weitaus schwerer auszumachen. Aus diesem Ungleichgewicht entstehen Irrtümer: Börsennotierte Handelsketten reden sich etwa ein, dass es sich nicht auf ihren Kundenservice auswirken würde, wenn sie die Gehaltskosten in den letzten Wochen des Quartals um, sagen wir, 5 Prozent zurückfahren, um die versprochenen Gewinne an der Wall Street liefern zu können. Mit der Zeit macht es sich aber eben doch bemerkbar.

Die Strategie, nach der Einzelhändler ihre Ladenlokale personell besetzen, verschlimmert die Situation zusätzlich. Unserer Erfahrung nach behandeln die meisten Händler all ihre Filialen in dieser Hinsicht nach dem gleichen Schema. Dabei setzen sie die Personalkosten mit einem festen Prozentsatz der prognostizierten Umsätze am jeweiligen Standort an. Allerdings führt zusätzliches Personal im Laden zu abnehmenden Grenzerlösen. Für jeden Laden existiert eine Personalstärke, bei der das Verhältnis von zusätzlichen Lohnkosten zu den dadurch entstandenen Umsatzsteigerungen optimal ist. (Ist dieses Verhältnis erreicht, schafft der letzte in Lohn investierte Dollar einen Dollar Bruttogewinnspanne.) Wenn Einzelhändler für jede ihrer Filialen diesen idealen Punkt treffen, wird die Anzahl der Mitarbeiter im Verhältnis zum Umsatz in den einzelnen Ladengeschäften unterschiedlich ausfallen.

Welche Läden profitieren am ehesten von einer verhältnismäßig stärkeren Besetzung? Es sind jene mit einem größeren Verkaufspotenzial (gemessen an der durchschnittlichen Größe des bezahlten Warenkorbs und dem Durchschnittseinkommen in ihrem Einzugsgebiet) und intensiverem Wettbewerb (gemessen an der Anzahl der konkurrierenden Geschäfte – vor allem Walmart-Filialen – im Umkreis von rund acht Kilometern). Besserer Service durch mehr Personal ist vor allem dann entscheidend, wenn die Möglichkeit besteht, dass Kunden auf die Konkurrenz um die Ecke ausweichen, weil sie in Ihrem Laden zu lange auf die Bedienung warten müssen.

Der Schlüssel zum Ausstieg aus der Abwärtsspirale liegt also nicht darin, die zahlenbasierte Steuerung aufzugeben. Es geht vielmehr darum, mit den richtigen Zahlen zu steuern. Und dazu gehören nicht nur die Kosten für gut ausgebildete Ladenmitarbeiter, sondern auch der Mehrwert, den sie erbringen.

Optimieren Sie den Personaleinsatz

Schauen wir uns nun einmal an, wie sich die richtige Anzahl der Mitarbeiter für einzelne Läden berechnen lässt. Drei Schritte sind dazu erforderlich:

1. Nutzen Sie frühere Daten zu Fehlzeiten, um die Wirkung der Personalstärke abzuschätzen. Viele Einzelhändler sind sich vielleicht gar nicht darüber im Klaren, denn sie haben schon jetzt die Möglichkeit zu berechnen, wie sich der Personaleinsatz auf den Umsatz eines Ladens auswirkt. Dazu werten sie aus, wie es sich auf die Zahlen auswirkt, wenn Mitarbeiter aufgrund von Krankheit, privaten Problemen, kurzfristiger Kündigung oder anderen Gründen nicht zur Arbeit kommen. Weichen die tatsächlichen Verkaufszahlen beispielsweise von den prognostizierten Daten ab, wenn von 30 eingeteilten Mitarbeitern nur 27 zur Arbeit erscheinen? Stimmen sie mit den Prognosen überein, ist der Laden wahrscheinlich überbesetzt. Wenn die Umsätze dagegen 10 Prozent unterhalb der prognostizierten Zahlen liegen und die Personaldecke daraufhin um 10 Prozent verstärkt wird, führt dies mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer Umsatzsteigerung von 10 Prozent.

Natürlich brauchen Sie für statistisch signifikante Ergebnisse auch eine umfangreiche Datensammlung. Wir verwenden so detaillierte Daten wie möglich, und zwar für die längste Zeitspanne, die ein Einzelhändler mit vertretbarem Aufwand bereitstellen kann. Dabei handelt es sich typischerweise um die wöchentlichen Verkaufszahlen und Gehaltsabrechnungen eines Jahres. Vergessen Sie jedoch nicht, dass sich auch andere Einflüsse – Werbung oder das Wetter – auf die Verkaufszahlen auswirken. Auch dazu erheben wir Daten und entwickeln mithilfe maschinellen Lernens ein Abfragemodell. Damit lassen sich die Verkäufe in einem Laden abhängig von der Personalbesetzung und weiteren Faktoren prognostizieren. Die Ergebnisse dieser Analyse verwenden wir, um die Läden der Einzelhändler in drei Kategorien einzuteilen: diejenigen, die von mehr Personal profitieren könnten, jene, die auch mit weniger leben könnten, und solche, die angemessen ausgestattet sind.


Der Schlüssel zum Ausstieg aus der kostenorientierten Abwärtsspirale liegt darin, mit den richtigen Zahlen zu steuern.


2. Überprüfen Sie die Ergebnisse. Der Vorteil des eben dargestellten ersten Schritts ist, dass er verhältnismäßig wenig Aufwand erfordert. Um präzisere Ergebnisse zu erhalten, brauchen Sie allerdings zusätzlich ein exakt zugeschnittenes Experiment. Schließlich sind die Fehlzeiten in den einzelnen Geschäften zufälligen Schwankungen unterworfen. Manche Läden haben vielleicht hohe Fehlzeiten, andere niedrige oder gar keine. Zudem sind Fehlzeiten über längere Zeit nicht konstant. Möglicherweise sind sie an manchen Wochentagen höher oder folgen keinem regelmäßigen Muster. So könnten sie in einem bestimmten Laden an einem Tag bei 1 Prozent liegen, am nächsten bei 10 Prozent. Daher ist es hilfreich, Tests mit ein paar der Läden aus den ersten beiden Kategorien durchzuführen: Ändern Sie in ausgewählten Läden die Personalstärke und vergleichen Sie die Ergebnisse mit denen aus der Kontrollgruppe. Die Kontrollgruppe besteht aus vergleichbaren Filialen, deren Personalstärke jedoch konstant gehalten wird. Nun machen Sie Folgendes: Sie stocken Ihr Personal in den 25 Testläden um 10 Prozent auf und lassen sie in den 25 Kontrollläden unverändert. Wenn die Umsätze in den beiden Gruppen daraufhin um 8 Prozent beziehungsweise um 1 Prozent steigen, können Sie davon ausgehen, dass sich das zusätzliche Personal mit 7 Prozent auf die erzielten Nettoergebnisse auswirkt. Das Testergebnis legt zudem nahe, dass die beobachtete Steigerung von 1 Prozent in der Kontrollgruppe nicht mit der Personaldecke zusammenhängt, sondern mit anderen Faktoren.

Da die Rentabilität der zusätzlichen Umsätze natürlich von großem Interesse ist, sollten Sie diese ebenfalls erfassen. Dazu nehmen Sie die Bruttomarge der zusätzlichen Verkäufe und ziehen die dafür notwendigen Zusatzpersonalkosten ab.

3. Optimieren Sie die Personalstärke in allen Filialen und messen Sie die Ergebnisse. Wenn das Experiment in Schritt zwei die Ergebnisse aus der Datenanalyse in Schritt eins bestätigt, ist es Zeit, die Ergebnisse in der gesamten Kette umzusetzen. Beschäftigen Sie zusätzliches Personal in den Läden, die nach den Ergebnissen Ihrer Analyse von mehr Personal profitieren würden. Reduzieren Sie es in den Läden, die weniger benötigen. Belassen Sie die Personalsituation in den restlichen Filialen, wie sie ist. Weil die Ergebnisse Ihres Experiments nun immer noch nicht so exakt sind, wie Sie sie eigentlich brauchen, sollten Sie den Einfluss der Veränderungen nochmals überprüfen. Nur so lässt sich feststellen, ob sie tatsächlich Nutzen gestiftet haben. Der neue, verbesserte Personaleinsatzplan ist jedoch nicht endgültig. Das liegt daran, dass sich alle Einflussfaktoren mit der Zeit ändern werden. Daher sollten Einzelhändler diesen dreistufigen Prozess etwa einmal jährlich wiederholen, um sich an veränderte Bedingungen anzupassen.

Wie bereits erwähnt, müssen die zusätzlichen Umsätze den Händler nichts kosten. Voraussetzung dafür ist, dass der höhere Personaleinsatz in den dafür geeigneten Läden durch weniger Personal in anderen Geschäften ausgeglichen wird. Allerdings sollten Nettozuwächse beim Personal nur dann vorgenommen werden, wenn diese den Gewinn erkennbar steigern. Und auch wenn es in vielen Branchen Zeit braucht, bis sich der Nutzen zusätzlicher Arbeitskräfte zeigt: In den Läden, die solche Verstärkung produktiv einsetzen können, zahlt sich dieser Schritt sofort aus. Einzelhändler müssen sich also nicht vor einer Anfangsphase mit geringerer Profitabilität fürchten.

Wir haben die positiven Auswirkungen dieses Ansatzes mit seinen drei Schritten bei einem Fachhändler mit über 800 Filialen beobachtet. Während unserer Arbeit für die Handelskette gab es etliche Umsatztreiber zu berücksichtigen. Dazu gehörten Saisonabhängigkeit, verschiedene Marketingaktivitäten sowie Werbeaktionen. Zunächst entwarfen wir mithilfe einer auf Statistik spezialisierten Software namens Stata ein Nachfragemodell. Dieses nutzten wir, um die Verkäufe in Abhängigkeit von den genannten Faktoren und der jeweiligen Personalstärke zu prognostizieren. Die Auswertung der Daten ergab, dass 300 Geschäfte von zusätzlichem Personal profitieren würden, 300 auch mit weniger Mitarbeitern auskommen konnten und 200 Filialen angemessen besetzt waren.

Wir schätzten, dass 100 Läden aus der ersten Kategorie ihren Umsatz um mindestens 5 Prozent steigern könnten, wenn sie 10 Prozent mehr Personal bekämen. Die Chefs der Einzelhandelskette beschlossen, einen entsprechenden Versuch in 16 besonders vielversprechenden Geschäften durchzuführen. Tatsächlich bestätigte sich der prognostizierte Umsatzschub. Daraufhin verstärkte der Händler die Belegschaft in weiteren 168 Geschäften, bei denen zu erwarten war, dass zusätzliche Mitarbeiter Verkäufe und Gewinn verbessern würden. 182 Tage lang dokumentierte die Handelskette die täglichen Umsätze in den Testläden und 504 Kontrollfilialen. Das Ergebnis: Die Umsätze der Testgeschäfte stiegen um 5,1 Prozent an, während sie in der Kontrollgruppe auf dem niedrigen Stand blieben. Zusätzlich steigerten die Testfilialen ihre operativen Ergebnisse um nahezu 6 Prozent.


Die Zufriedenheit der Kunden hängt von der Verfügbarkeit und Kompetenz der Verkäufer ab.


Ähnliche Ergebnisse beobachteten wir auch bei anderen Einzelhändlern, mit denen wir zusammengearbeitet haben. In einem Fall zeigte unsere Analyse, dass jeder zusätzliche Dollar, den die Einzelhandelskette für Personal ausgab, je nach Laden zwischen 4 und 28 Dollar zusätzlichen Umsatz einbrachte. Die Kundenbefragungen des Einzelhändlers zeigten deutlich, warum dies so war. Für die Zufriedenheit der Kunden waren zwei Faktoren besonders wichtig: die Chance, einen Mitarbeiter zu finden, der weiterhelfen konnte, und dessen fachliche Kompetenz – also genau jene Faktoren, um die es uns hier geht.

Bei einer Lebensmittelkette, die wir in unsere Forschungen einbezogen, stellten wir erhebliche Unterschiede bei der Höhe der Umsätze in den Läden fest. Wie sich zeigte, gelang es den Filialen mit dem größeren Einkaufsvolumen pro Kunde besser, ihre Personalstärke dem Betrieb während des Tages anzupassen.

Der von uns entwickelte Optimierungsansatz kann auch von Omnichannel-Händlern verwendet werden. Sie müssen allerdings berücksichtigen, dass Mitarbeiter nicht nur in den Geschäften den Verkauf ankurbeln, sondern auch im Netz – etwa indem sie Kunden dazu ermutigen, ein Onlinekonto bei ihrem Unternehmen anzulegen. Omnichannel-Händler sollten also auch diese Faktoren in ihre Kennzahlen einbeziehen und sie bei der Personalplanung für stationäre Geschäfte mit einfließen lassen.


Weiterbildung ist kostspielig, und die Unternehmen können nicht einschätzen, ob der Nutzen die Kosten rechtfertigt.


Verbessern Sie die Warenkenntnisse

Die Personalstärke einer Filiale richtig zu bemessen ist nur die eine Seite der Medaille. Ebenso wichtig ist die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter. Ein inkompetenter Verkäufer kann durchaus mehr Schaden anrichten, als wenn überhaupt niemand die Kunden berät. Doch wie wir bereits oben erwähnt haben, knausern Einzelhändler leider oft bei Aus- und Weiterbildung.

Mitarbeiter können von zwei Arten von Programmen profitieren: Das eine sind Weiterbildungen, in denen es darum geht, Arbeitsabläufe besser zu beherrschen. Darunter fällt beispielsweise das Auffüllen von Regalen oder die richtige Abwicklung eines Umtauschs. Das andere sind Schulungen, die Wissen über Produkte vermitteln, damit Verkäufer ihre Kunden bei einer Kaufentscheidung beraten können. Die meisten uns bekannten Einzelhändler bieten von beidem nur sehr wenig an. Der Grund: Weiterbildung ist kostspielig, und die Unternehmen können nicht einschätzen, ob der Nutzen die Kosten rechtfertigt – vor allem da viele Läden mit einer hohen Fluktuation zu kämpfen haben.

In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die Vermittlung von Produktinformationen. Wir glauben aber auch, dass Einzelhändler wesentlich mehr in Schulungen investieren sollten, in denen Arbeitsabläufe trainiert werden. Andere Wissenschaftler – allen voran die mit uns befreundete Kollegin Zeynep Ton von der MIT Sloan School of Management – haben dies als entscheidendes Element eines Modells identifiziert, das zu engagierteren Mitarbeitern, zufriedeneren Kunden und besseren finanziellen Ergebnissen führt (siehe den Kasten „Weiterlesen“ auf Seite 69).

Um Kosten und Nutzen von Produktschulungen genau abwägen zu können, sollten Einzelhändler in drei Schritten vorgehen:

1. Messen Sie den Umsatz pro Mitarbeiter und geben Sie Anreize für Weiterbildungen. Eine Verkaufsprovision ist dafür der einfachste Weg. Doch auch für Mitarbeiter, die ein festes Gehalt bekommen, sind Informationen über die von ihnen erzielten Umsätze ein nützliches Feedback. Einige Einzelhändler verzichten bewusst auf Provisionen – vor allem jene mit wenig Verkaufspersonal –, weil ihre Mitarbeiter als Team zusammenarbeiten sollen. In solchen Fällen sollte die Teamleistung die Basis für eine Analyse sein, nicht die Einzelleistung.

2. Finden Sie die besten Quellen für Produktinformationen. Wenn Sie Markenprodukte verkaufen, sind die Markenartikler Ihre Verbündeten. Vielleicht sind sie sogar bereit, die Kosten für Weiterbildungen zu ihren Produkten zu übernehmen. Schließlich sind sie noch weit stärker als Sie daran interessiert, dass Kunden kompetent über die Besonderheiten ihrer Produkte informiert werden. Wenn die Markenhersteller diesen Teil der Rechnung zahlen, können Sie Ihren Beitrag leisten, indem Sie Arbeitszeit für die Schulungen zur Verfügung stellen.

3. Zeichnen Sie auf, wer sich fortgebildet hat, und gleichen Sie dies mit den Umsätzen ab. Hier geht es darum festzustellen, ob Mitarbeiter, die sich intensiver weiterbilden, auch mehr verkaufen. Sie können dazu beispielsweise die Zeit messen, die Ihre Leute in Weiterbildungen verbringen. Noch besser ist es allerdings, das erworbene objektive Wissen zu überprüfen. Dafür bieten sich Onlinetests an. Aber auch hier müssen Sie berücksichtigen, welche Faktoren sich sonst noch auf die Verkäufe auswirken. Besonders großen Einfluss haben dabei das Erfahrungsniveau der einzelnen Verkaufsmitarbeiter und wie die Schicht, in der ein Mitarbeiter eingesetzt wird: Die Verkäufe am Samstag sind in der Regel höher als am Mittwoch. Wichtig ist zudem, wie viele andere Angestellte in der Abteilung arbeiten.

Besonders aufschlussreich waren die Ergebnisse unserer Untersuchung bei Dillard’s, einer Kaufhauskette mit fast 300 Standorten in den USA. Dillard’s arbeitete bei seiner Weiterbildung mit Expert Voice (früher Experticity) zusammen, einem Unternehmen, das online Selbstlernmodule für Einzelhandelsmitarbeiter anbietet. In den unterschiedlichen Modulen wurden die Mitarbeiter über die besonderen Eigenschaften bestimmter Markenprodukte im Sortiment informiert. Dabei ließ sich Dillard’s die Lerneinheiten von den Herstellern sponsern. Durch Provisionen hatten die Mitarbeiter einen Anreiz zu erfahren, wie sie mehr von diesen Produkten verkaufen konnten. Zusätzlich boten ihnen die an der Entwicklung der Module beteiligten Markenartikler Rabatte auf ihre Produkte an. Die Vergünstigungen orientierten sich an der Zahl der Lerneinheiten, die ein Verkäufer absolviert hatte. Da jedes Modul nur etwa 20 Minuten dauerte, absolvierten viele Mitarbeiter gleich mehrere.

Über zwei Jahre hinweg sammelten wir die Daten zur Weiterbildungshistorie und zu den Verkaufserfolgen der Mitarbeiter. Zusätzlich erhoben wir, wie viele Jahre Berufserfahrung ein Verkäufer hatte. Auch die anderen erwähnten Einflussfaktoren ermittelten wir. Aus diesen Informationen entwickelten wir schließlich ein Modell, um den Effekt von Weiterbildungen zu messen. Wie sich herausstellte, stieg die persönliche Verkaufsquote mit jedem Onlinemodul, das ein Mitarbeiter absolvierte, im Schnitt um 1,8 Prozent. Da die Schulung freiwillig war, nahmen nicht alle Mitarbeiter daran teil. Bei den Teilnehmern lagen die durchschnittlichen Verkäufe pro Stunde jedoch um erstaunliche 46 Prozent über denen der Mitarbeiter, die auf die Kurse verzichtet hatten. Allerdings verkauften die Mitarbeiter, die die Weiterbildung absolviert hatten, bereits vorher mehr pro Stunde als jene, die es nicht taten. Das machte etwa die Hälfte des Unterschieds von 46 Prozent aus. Ein Vergleich der Verkaufsraten vor und nach der Schulung zeigte jedoch, dass die Weiterbildung der Grund für die andere Hälfte des Anstiegs war. Wenn man in die Kalkulation einfließen lässt, dass die Mitarbeiter die Module in ihrer Freizeit absolvierten, fällt der größte Teil des Bruttogewinns durch die Onlineschulung direkt auf die Habenseite.

Um herauszufinden, was zu diesen positiven Ergebnissen geführt hatte, befragten wir mehr als 8000 Verkaufsmitarbeiter, die die Weiterbildung in Anspruch genommen hatten. Sie gaben an, die beiden Hauptvorteile der Schulung seien größeres Vertrauen in ihre Verkäuferqualitäten und ein generell höheres Produktwissen, das sie auch beim Verkauf anderer Artikel aus derselben Kategorie anwenden konnten. Tatsächlich belegten unsere Ergebnisse eindeutig, dass die Effekte einer Schulung für eine spezielle Marke auch dem Verkauf vergleichbarer Marken zugutekamen. Schulungen zu Sportschuhen der Marke New Balance steigerten zum Beispiel nicht nur deren Absatz, sondern auch den von Sportschuhen allgemein.

Schließlich wollten wir noch herausfinden, ob der Nutzen der Schulung bei allen Mitarbeitern gleich groß war – und falls nicht, welche Leute am meisten davon profitierten. Wurden die Stars unter den Verkäufern dadurch noch besser, oder konnten sich die weniger erfolgreichen steigern, sodass die Schulungen die Leistungsunterschiede ausglichen? Vor der Weiterbildung ordneten wir die Mitarbeiter entsprechend ihrer Erfolgsbilanz vier Stufen zu. Die Spitzenverkäufer kamen auf die oberste Stufe, die am wenigsten erfolgreichen Verkäufer auf die unterste. Die Auswertung der Ergebnisse zeigte, dass die Mitarbeiter der höchsten Stufe ihre Verkäufe mit jedem absolvierten Onlinemodul um 1,6 Prozent steigerten. Damit lagen sie sehr nah am Durchschnitt von 1,8 Prozent Steigerung über alle Mitarbeiter hinweg. Der Nutzen für die Verkaufsmitarbeiter der zweiten Stufe lag bei 4,2 Prozent, also bei mehr als dem Zweifachen des Durchschnitts. Die Steigerung beim Personal auf der dritten Stufe betrug 1,4 Prozent. Auf die Leistung der Mitarbeiter der untersten Stufe jedoch hatte die Schulung keinerlei Auswirkungen. Damit ist klar: Training kann den besten Mitarbeitern helfen, noch besser zu werden. Und es kann die Verkäufe der guten und ehrgeizigen Mitarbeiter deutlich steigern. Und wenn Sie die Ergebnisse analysieren, können Sie daraus ableiten, welche Mitarbeiter andere Rollen im Unternehmen übernehmen oder es besser verlassen sollten.

Weiterbildung zu Produkten und Arbeitsabläufen anzubieten ist Teil einer umfassenderen Strategie, von der wir überzeugt sind: in Verkaufsmitarbeitern einen Wert zu sehen, der gesteigert werden sollte – und nicht einen Kostenfaktor, den es zu minimieren gilt. Zeynep Ton hat überzeugend dargelegt, dass alle Beteiligten profitieren, wenn Mitarbeiter gut behandelt werden. Eine aktuelle Studie beim US-Bekleidungsriesen Gap hat gezeigt, wie das gehen kann: Gut planbare und verlässliche Arbeitseinsätze für Mitarbeiter führten dort zu einem deutlichen Umsatzzuwachs. Und der Chef der US-Kette Walmart ließ in einem Interview in dieser Zeitschrift („Die Kunden wollen alles“, Harvard Business Manager, Mai 2017) erkennen, dass die Botschaft mittlerweile auch bei dem Supermarktkonzern angekommen ist. Walmart hatte viele Jahre lang wegen seines Umgangs mit den Mitarbeitern Kritik einstecken müssen. Inzwischen hat das Unternehmen Vergütung und Zusatzleistungen ebenso verbessert wie das Angebot an Schulungen zu Arbeitsabläufen.

Fazit

Die Erosion des stationären Handels wird auch im kommenden Jahrzehnt weitergehen, davon sind Fachleute überzeugt. Eine aktuelle Studie der Investmentbank UBS prognostiziert, dass bis 2025 weitere 30.000 bis 80.000 Läden in den USA schließen werden. Auch das Sterben der Handelsketten wird anhalten. Wenn Einzelhändler es nicht schaffen, beim Recruiting von Mitarbeitern, der Verteilung von Schichten sowie der Aus- und Weiterbildung neue Wege zu gehen, gehören sie womöglich als Nächste zu den Opfern. Der von uns vorgeschlagene Ansatz ist nicht kompliziert und bringt fast sofort greifbare Ergebnisse. Es ist höchste Zeit, dass Einzelhändler überholte und wenig Erfolg versprechende Arbeitsweisen aufgeben. Sie müssen verstehen, dass ihr Verkaufspersonal zu den wertvollsten Verbündeten im Kampf um das Geschäft mit den Kunden gehört.
© HBP 2019 siehe Seite 102

Kompakt

DAS PROBLEM
Um gegen die Konkurrenz aus dem Internet zu bestehen, streichen stationäre Einzelhändler ihre Kosten zusammen. Sie dünnen ihre Personaldecke aus und sparen sich die Ausgaben für Aus- und Weiterbildung. So setzen sie den Erfolg ihres Unternehmens aufs Spiel. Denn persönliche Beratung und sachkundiges Verkaufspersonal sind die großen Vorteile des stationären Handels gegenüber Onlinewettbewerbern.

DIE LÖSUNG
Analysieren Sie, wie viele Mitarbeiter pro Filiale Sie tatsächlich brauchen, um Umsätze und Gewinne zu optimieren. Dabei helfen neue Ansätze, mit denen sich vorhandene Daten auswerten und die getroffenen Maßnahmen überprüfen lassen. Bieten Sie darüber hinaus Schulungen zu Produkten und Arbeitsabläufen an. Dokumentieren Sie die Verkäufe einzelner Mitarbeiter und Teams. Schaffen Sie Anreize, mit denen Mitarbeiter ihre persönlichen Ergebnisse verbessern können.

Weiterlesen

„Schafft endlich gute Jobs!“
Zeynep Ton, Harvard Business Manager, Juni 2018

„A Find at Gap: Steady Hours Can Help Workers, and Profits“
Noam Scheiber, New York Times, 28. März 2018

„Research: When Retail Workers Have Stable Schedules, Sales and Productivity Go Up“
Joan C. Williams, Saravanan Kesavan, Lisa McCorkell, HBR.org, 29. März 2018

„Does Online Training Work in Retail?“
Marshall Fisher, Santiago Gallino, Serguei Netessine, Working Paper, 17. September 2018

„Setting Retail Staffing Levels: A Methodology Validated with Implementation“
Marshall Fisher, Santiago Gallino, Serguei Netessine, Working Paper, 1. August 2018

Autoren

MARSHALL FISHER
ist Professor für operatives Management, Information und Entscheidung an der Wharton School der University of Pennsylvania. Er ist Autor (zusammen mit Ananth Raman) von „The New Science of Retailing“ sowie Mitgründer und Vorsitzender von 4R Systems, einem auf den Einzelhandel spezialisierten Beratungsunternehmen.

SANTIAGO GALLINO
ist Assistant Professor an der Wharton School.

SERGUEI NETESSINE
ist Vice Dean für Globale Initiativen und Professor für Innovation und Entrepreneurship an der Wharton School sowie Koautor „The Risk-driven Business Model“.


FOTO: STEPHEN WILKES

FOTO: STEPHEN WILKES