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PORTRÄT: SWISS: KRANICHS LIEBLING


Aero International - epaper ⋅ Ausgabe 100/2018 vom 07.09.2018

Investitionen ins Produkt sowie die Modernisierung und Erneuerung der Flotte haben bei der erfolgreich wirtschaftenden Lufthansa-Tochter Priorität


Artikelbild für den Artikel "PORTRÄT: SWISS: KRANICHS LIEBLING" aus der Ausgabe 100/2018 von Aero International. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Aero International, Ausgabe 100/2018

Das Flaggschiff der Swiss: die Boeing 777-300ER, hier im Anflug auf Los Angeles, USA. Zehn Triple Seven stehen bereits in Diensten der Airline


Ursprünglich sollte die A340 von der Triple Seven abgelöst werden, doch nun werden fünf Vierstrahler komplett neu ausgestattet weiterfliegen


Unter anderem die aus der Boeing 777-300ER bekannte Business Class wird nun auch Einzug in die A340-300 halten


Thomas Klühr strahlt Gelassenheit aus. Allerdings hat der Deutsche, seit ...

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... Februar 2016 Chief Executive Officer (CEO) der Swiss, auch wenig Grund, in hektischen Aktionismus zu verfallen. Swiss zählt zu den wenigen Fluggesellschaften weltweit, die Jahr für Jahr EBIT-Margen von mindestens acht Prozent und mehr erwirtschaften, also nachhaltig robuste Ergebnisse vorweisen, Arbeitsplätze sichern und ihren Gesellschaftern uneingeschränkt Freude bereiten. Das entspannt, wenngleich große Aufgaben warten.

Klühr wurde von seinem Konzern, der deutschen Lufthansa, bei Amtsantritt ein wahres Schätzchen anvertraut, das es zu behüten gilt. Seine Vorgänger, von 2011 bis April 2014 Christoph Franz und anschließend Harry Hohmeister, hatten mit ihren Teams bereits gute Arbeit geleistet und es geschafft, dass Swiss an einem hochpreisigen Standort, wie es die Schweiz nun einmal ist, schlank aufgestellt geblieben ist. Davon profitiert Klühr heute.

Allein im Geschäftsjahr 2017 ist es Swiss gelungen, den Umsatz um 3,2 Prozent auf 4,95 Milliarden Franken und den operativen Gewinn um 31 Prozent auf 561 Millionen Franken zu steigern. Das Geheimnis dieses Erfolges? Nun, zum einen hat die Fluggesellschaft von einem starken Marktumfeld profitiert. Gerade in der DACH-Region – also in Deutschland (D), Österreich (A) und der Schweiz (CH) – war die Nachfrage dank der guten Konjunktur hoch, so der Swiss-Chef.

Rund 16,9 Millionen Passagiere (+ 2,3 Prozent) wurden insgesamt zu mehr als 100 Zielen in 43 Ländern befördert. Zusätzlich spielten dem Unternehmen wirksame Kostensenkungsmaßnahmen beispielsweise im Bereich Technik, die 2017 noch relativ moderaten Treibstoffpreise und die Marktaustritte mancher Wettbewerber in die Karten. Doch über vielem steht natürlich die zuvor adäquat erneuerte und modernisierte Flotte mitsamt des damit verbundenen Kapazitätsausbaus.

777 FÜR DIE LANGSTRECKE

Swiss wächst mit größeren Flugzeugen und reduziert sukzessive die Stückkosten – also die Kosten pro Passagierkilometer. Seit Anfang 2016 wurden bereits zehn Boeing 777- 300ER eingeflottet, die eigentlich als Ersatz für die A340-300 dienen sollten. Die Triple Seven, die laut Klühr problemlos in die Flotte integriert werden konnten, bieten mit ihren 340 Plätzen jeweils 121 Sitze mehr als jeder einzelne der vierstrahligen Airbusse und fliegen aktuell 15 Stunden pro Tag mit einer technischen Zuverlässigkeit (Dispatch Reliability) von 99 Prozent. Zwei weitere Flugzeuge dieses Typs wurden prompt nachbestellt und sollen Anfang 2020 in Zürich eintreffen.

Doch so ganz mag Swiss nicht von den A340-300 lassen, denn fünf davon werden jetzt, entgegen der ursprünglichen Planung, bis Mitte der 2020er-Jahre weiterbetrieben. Mit den Großraum-Airbussen könne das Unternehmen derzeit gut leben, „weil sie mit einem Durchschnittsalter von 14 Jahren noch relativ junge Flugzeuge sind, die bei weitem noch nicht das Ende ihres Lebenszyklus‘ erreicht haben“, betont der Airline-Chef. Natürlich wisse er, dass die A340 in Sachen Effizienz nicht mit der Boeing 777 mithalten könne und dass eine homogene Flotte erstrebenswert wäre. Doch das Mehr an Kapazität müsse auch verkauft werden, und zu manchen, durchaus auch potenziell neuen Zielen „stellt der Einsatz der A340 das geringere Risiko dar“.

Damit die Fluggäste an Bord zwischen neuem und bewährten Gerät keinen nennenswerten Unterschied erkennen, werden die A340 komplett umgebaut: neue Economy Class, neue Business Class, neue First Class. „Der Sitzhersteller ist derselbe wie der für die Boeing 777“, versichert Klühr. Außerdem verspricht die Airline Internet dann in allen Langstreckenflugzeugen.

Fünf von rund 4400 engagierten Kabinenmitarbeitern der Swiss: Gauthier Lavé, Sherline Vogel, Nguyen Thi Kim Dun (genannt Lisa), Andrea Herrous und Stephan Suter (von links)


HISTORIE

Turbulente Anfangsjahre galt es zu überstehen, doch heute zählt die mittlerweile 16 Jahre alte Swiss International Air Lines zweifellos zu den erfolgreichen europäischen Fluggesellschaften – dank der starken Mutter Lufthansa.

In die Fußstapfen eines Mythos‘ zu treten, ist ein schwieriges Unterfangen. Denn die Erwartungen sind groß, selbst wenn das Vorbild zuletzt wenig vorbildlich agiert hat. Die einst so stolze Swissair, über Jahrzehnte hinweg Maßstab für Qualität und Erfolg in der internationalen Verkehrsluftfahrt, musste 2001 den Dienst quittieren. Das Nationalheiligtum war heruntergewirtschaftet worden. Die Manager hatten es zuletzt nicht mehr verstanden, in einem liberalisierten Markt zu bestehen.

Das Aus traf die kleine Nation ins Mark. Doch die Schweizer wollten ihr Problem aus eigener Kraft lösen und nahmen deshalb die kleine Regionalfluggesellschaft Crossair in die Pflicht, deren größter Einzelaktionär die Swissair gewesen war. Der Basler Carrier, der der Swiss das IATA-Kürzel LX vererbt hat, bildete das Fundament, auf dem die Swiss International Air Lines, die 2002 mit Milliardenhilfen des Staates schließlich gegründet worden war, aufgebaut wurde. Doch es steckte von Beginn an noch viel, für manchen Branchenkenner vielleicht zu viel Swissair in der Swiss. Das Start-up bekam seine Kosten anfangs einfach nicht in den Griff. Dennoch versprach es Potenzial. Außerdem hatten die Verantwortlichen bereits ein hartes Sanierungsprogramm in Gang gesetzt. Grund genug für die deutsche Lufthansa, sich die Schweizer Nachbarin einmal genauer anzusehen und 2005 zunächst mit einer Minderheitsbeteiligung in das Unternehmen einzusteigen, das sie später, im Juli 2007, schließlich komplett übernahm.

Seitdem ist Swiss Teil des Lufthansa-Konzerns und hat sich vom Sorgenkind zu dessen Vorzeigetochter gemausert. 2017 haben die Schweizer zum dritten Mal in Folge eine achtprozentige EBIT-Marge erreicht – der beste Beweis für nachhaltiges Wirtschaften. Und ein Garant dafür, in einem stark zyklischen Geschäft, wie es die Luftfahrt nun einmal ist, bestehen zu können.

Die Swissair (hier mit MD-11 im Anflug auf Kai Tak) wurde 2001 gegroundet


Auf Basis der Crossair (im Bild eine Saab 340) wurde die Swiss aufgebaut


Die inzwischen offiziell A220-100 genannte CS100 zählt seit Sommer 2016 zur Swiss-Flotte


Dieses soll ab 2019 übrigens auch Einzug in die komplette Kurz- und Mittelstreckenflotte halten, die sich ebenfalls noch in einem Erneuerungsprozess befindet. Statt Avro RJ100 kommt nun die von Bombardier seinerzeit gänzlich neu entwickelte C Series, die neuerdings von Airbus unter dem Markennamen A220-100 und A220-300 vermarktet wird, bei Swiss zum Einsatz.

24 von 30 bestellten Bombardierjets wurden mittlerweile eingeflottet. Und die Airline hält ihre Entscheidung, zu den Erstkunden dieser Flugzeugtypen zu gehören, nach wie vor für richtig – leichte Kinderkrankheiten hin oder her: „Das Feedback der Kunden ist durchweg positiv, darüber hinaus sind die Crews mit ihrem Arbeitsplatz sehr zufrieden.“ Das einzige, was Swiss in der Vergangenheit etwas Sorge bereitet habe, sei die Einhaltung des Lieferplans durch den Hersteller gewesen, so Klühr. „Wir mussten zusätzliche Kapazitäten anmieten, was so nicht geplant war.“ Ebenfalls von den Neuzugängen – genauer von der CS300 (A220-300) – abgelöst werden die fünf A319. Die letzte ihrer Art möchte Swiss 2020 verabschieden. So der Plan. Denn „es war immer klar, dass die 300er die A319 ersetzen sollen“, erinnert Klühr. Allerdings, das gibt er zu, sei der Ausflottungsprozess aufgrund der veränderten Marktsituation nach dem Aus der Air Berlin ein wenig nach hinten verschoben worden.

Dass Flottenwachstum mit einem zusätzlichen Bedarf an Piloten einhergeht, liegt auf der Hand. Viele Wettbewerber klagen bereits über einen Mangel, Swiss selbst kann ihren Bedarf decken – dennoch: „Es ist eines unserer Top-Themen“, bestätigt Klühr, selbst wenn es eine traditionell gute Zusammenarbeit zwischen Swiss und der schweizerischen Luftwaffe bei der Nachwuchsfindung gebe. Denn „wir dürfen dabei nicht außer Acht lassen: Die Branche wächst derzeit weltweit“, entsprechend groß sei die globale Nachfrage nach Piloten.

Für die kommenden Jahre ist es für Swiss außerdem von zentraler Bedeutung, Perspektiven für ein nachfragegerechtes Wachstum am Flughafen Zürich zu schaffen, denn der ist ihr Drehkreuz. Der größte Schweizer Airport operiert zu den Spitzenzeiten an der absoluten Kapazitätsgrenze. Bestrebungen, dem Flughafen zusätzliche Restriktionen, beispielsweise eine weitere Einschränkung der Betriebszeiten, aufzuerlegen, würden das Hub-Geschäftsmodell der Swiss in Zürich gefährden.

Denn künftig sollen weiterhin EBIT-Margen von acht Prozent und mehr erwirtschaftet werden, und für das Bilanzjahr 2018 stehen die Chancen gut, dass dieses Ziel zum inzwischen vierten Mal in Folge erreicht wird – auch wenn Klühr ein operatives Ergebnis prognostiziert, „das leicht unter dem des Vorjahres liegt“. Einmal mehr verweist er auf die Effizienzgewinne aus der Flottenerneuerung, die sich günstig auswirken dürften, allerdings sei mit einem durchschnittlich höheren Ölpreis und einen sich weiter verschärfenden Wettbewerb zu rechnen. Doch Klühr bleibt ruhig, denn Swiss ist gerüstet.

Die erste CS300 (A220-300) wurde von Swiss 2017 übernommen


INTERVIEW

THOMAS KLÜHR, CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO) DER SWISS INTERNATIONAL AIR LINES

„ARBEITEN WEITERHIN DARAN, DIE KOSTEN ZU SENKEN“

AERO INTERNATIONAL: Der Flughafen Zürich agiert am Limit. Die Kapazitäten sind ausgereizt. Wie lauten Ihre Forderungen an den Airport, damit Sie in Zukunft adäquat wachsen können?
THOMAS KLÜHR: Zürich ist ein sehr gut gemanagter Flughafen. Da haben wir wenig Grund zur Klage. Die Sicherheitskontrollen sind schnell, Wartezeiten gering. Die Prozesse sind schnell und effektiv. Die Anbindung an die Stadt ist hervorragend. Das einzige, das fehlt, ist die Wachstumsperspektive. Die Infrastruktur ist am Limit. Deshalb kämpfen wir sehr stark dafür, dass dies in der Schweiz endlich realisiert wird. Die vorhandene Infrastruktur kann mit der weltweiten Entwicklung auf Dauer nicht Schritt halten. Die Bahnkapazität ist eingeschränkter als sie sein könnte, doch da muss die Politik ran. Andere An- und Abflugverfahren würden uns schon Wachstumsmöglichkeiten bieten.

Mit Genf hat Swiss einen weiteren Standort in der Schweiz, spielt dort aber nur eine untergeordnete Rolle. Warum ist es für Ihr Unternehmen so schwer, dort profitabel zu arbeiten?
Ich denke, in der Vergangenheit wurde der Fehler gemacht, sich aus wirtschaftlichen Gründen aus Genf – ähnlich, wie aus Basel – zurückzuziehen. Unter diesen Umständen ist es natürlich schwer, wieder Fuß zu fassen, weil sich mittlerweile die Low-Cost-Carrier ausgebreitet haben. Eines habe ich jedoch inzwischen gelernt: Swiss muss als Fluggesellschaft der Schweiz in Genf aktiv sein. Das ist meine feste Überzeugung. Nun können wir uns natürlich auf Dauer keine Verluste leisten. Deshalb haben wir es uns zunächst einmal zum Ziel gesetzt, dort hinter EasyJet eine stabile Nummer zwei zu werden, die schwarze Zahlen schreibt. Und da sind wir auf einem guten Weg.

Welche Maßnahmen sind in Genf der Schlüssel zum Erfolg?
Wir haben zunächst einmal unsere Netzstrukturen überarbeitet, fokussieren uns jetzt auf die wichtigen Destinationen und offerieren nicht mehr ein so breites Angebot, wie beispielsweise noch vor drei Jahren. Dabei hilft uns übrigens die C Series sehr, die für den Standort von der Größe her das optimale Flugzeug ist. Dann haben wir einige Produktveränderungen durchgeführt, und wir arbeiten natürlich weiterhin daran, Kosten zu senken.

Könnte auch Basel in Zukunft wieder eine Rolle spielen?
Dort sind wir derzeit nicht präsent, da haben Sie recht. Und ich sehe auch in diesem und im nächsten Jahr keine Rückkehr von Swiss nach Basel. Doch ich bin der Meinung, dass wir uns aus der Gruppenperspektive heraus doch noch einmal den Standort genauer anschauen sollten. Es ist ein Thema, das ich auf meiner Liste habe.


FOTOS: DIETMAR PLATH (4) / SWISS

FOTOS: SWISS