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PROJEKTMANAGEMENT: Stoppt den Projekt-wahnsinn!


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 3/2019 vom 19.02.2019

Immer neue Initiativen stemmen zu müssen überlastet Führungskräfte und Mitarbeiter. So räumen Sie den Wildwuchs an Projekten auf und schaffen Platz für wirklich Wichtiges.


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Wenn Strategie, wie Michael Porter sagt, im Kern darin besteht, Dinge auszuschließen, dann besteht die Umsetzung im Kern darin, diese Dinge dann auch tatsächlich nicht zu tun. Das klingt einfach, aber den meisten Organisationen fällt es überraschend schwer, laufende Initiativen zu stoppen – selbst wenn sie mit einer neuen Strategie nicht vereinbar sind. Stattdessen satteln die Verantwortlichen lieber zusätzliche ...

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... Projekte obendrauf und überlasten die Hierarchieebenen unterhalb des Topmanagements oft erheblich.

Manchmal fehlt Managern schlicht der Überblick über alle laufenden Initiativen und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen. In anderen Fällen werden Programme aus politischen Gründen fortgeführt, obwohl sie längst vom Tisch sein sollten. Ungeachtet der Ursachen kann Überlastung zu teuren Produktivitäts- und Qualitätsproblemen und zum Burn-out der Mitarbeiter führen. Unternehmen, die die Arbeitsbelastung nicht anpassen, laufen Gefahr, wertvolle Arbeitskräfte zu verlieren. Und in Zeiten sehr niedriger Arbeitslosigkeit könnte es schwer sein, guten Ersatz zu finden. Ein Manager, der früher die Talentberatung bei einem Personaldienstleister geleitet hatte, sagte uns in einem Interview: „Ich habe gern mit meinem Team gearbeitet, meine Kollegen respektiert, und ich empfand meine Arbeit als motivierend, aber das Tempo war nicht durchzuhalten. Ich habe mich dafür entschieden zu gehen, bevor ich einen Herzinfarkt bekommen hätte.“

In vielen Organisationen läuten erst die Alarmglocken für Überlastung, wenn Mitarbeiterbefragungen ergeben, dass das Engagement der Belegschaft schlechter wird, der Umsatz sinkt – oder beides. Bei einem „Fortune“-500-Unternehmen aus dem Einzelhandel ergaben interne Untersuchungen, dass die Filialleiter mehr Aufgaben hatten, als sie in einer normalen Arbeitswoche bewältigen konnten. Doch statt die Arbeitsbelastung zu reduzieren, erwarteten die Vorgesetzten, dass die Filialleiter Prioritäten setzten und irgendwie doch noch alles unter einen Hut brachten. Die Geschäftszahlen wurden immer schlechter, mit dem Kundenservice ging es ebenfalls bergab. Und so wurde dem Topmanagement klar, dass ein neues Konzept hermusste. Eine Taskforce mit besonders vielversprechenden Nachwuchsführungskräften sollte bewerten, wie sich die laufenden Initiativen tatsächlich auf die Filialleiter auswirkten.

Die Arbeitsgruppe fand heraus, dass Abteilungen mehrere Initiativen parallel starteten, die alle die Aufmerksamkeit der Filialleiter erforderten und ein breites Themenspektrum abdeckten – von Produkteinführungen über Schulungen und Kundenservice bis IT. Eine umfassende Prüfung ergab, dass in den vorangegangenen sechs Monaten mehr als 90 separate Initiativen gestartet worden waren. Von den Filialleitern wurde erwartet, dass sie über alle auf dem Laufenden waren und sich gleichzeitig um die hohe Kundennachfrage kümmerten und ihre Mitarbeiter führten. Diese Aufgabenhäufung blieb nicht ohne Folgen. Einige Läden verfehlten die Vorgaben und Prognosen des Unternehmens, und es wurden weniger neue Initiativen tatsächlich angenommen, weil die Organisation nicht genug Kapazitäten hatte, sich um alle zu kümmern.

Als die Unternehmensführung diesen Bericht erhielt, erkannten die Topmanager, dass sie disziplinierter Grenzen und Prioritäten setzen mussten, statt einfach zu erwarten, dass die Filialleiter schon alles irgendwie wuppen würden. Der Regionalleiter setzte einen Senior Manager als Schnittstelle zwischen den betrieblichen Funktionen und den Filialleitern ein. Dadurch konnten die Abteilungen den Filialleitern nicht mehr direkt Aufgaben erteilen, sondern mussten erst am neu eingesetzten Verbindungsmanager vorbei, der die unterschiedlichen Anfragen bewertete, Prioritäten setzte und die Filialleiter vor nicht zu erfüllenden Erwartungen schützte. Sie hatten insgesamt weniger auf dem Zettel, und die Fokussierung führte dazu, dass die Ergebnisse bei Kerninitiativen und bei den gesetzten Prioritäten besser wurden.

In unserer Beratungstätigkeit für Dutzende Unternehmen haben wir quer durch alle Branchen immer wieder erlebt, wozu Überlastung führt. Kapazitätsgrenzen sind ein wiederkehrendes Thema in Gesprächen und Befragungen in den unterschiedlichsten Organisationen: Führungskräfte fühlen sich unter Druck gesetzt, mit immer weniger Ressourcen immer mehr zu erreichen. Dafür haben wir eine Reihe von Ursachen ermittelt, die wir in diesem Beitrag vorstellen. Damit können Sie herausfinden, ob auch in Ihrem Unternehmen solche Risiken bestehen. Wir zeigen auf, warum viele der typischen Lösungsversuche zum Scheitern verurteilt sind und welche sinnvolleren Alternativen es gibt.

FOTO: ALAIN DELORME


WER DIE ARBEITSBELASTUNG NICHT ANPASST, VERLIERT WERTVOLLE MITARBEITER.


DIE URSACHEN DES PROBLEMS

Wie kommt es zu einer Überlastung durch zu viele Initiativen? Wir haben sieben Ursachen ermittelt:

Fehlender Überblick

Wie der „Fortune“-500-Einzelhändler erleben musste, sind sich Topteams oft nicht bewusst, wie viele Initiativen eigentlich gerade laufen und welche kumulativen Auswirkungen sich daraus ergeben. In vielen Organisationen gibt es keine Mechanismen, um die Anforderungen zu ermitteln, zu messen und zu steuern, die Projekte an die damit beauftragten Führungskräfte und Mitarbeiter stellen. In der Praxis ist es mitunter schwierig, die Arbeitsbelastung über eine gesamte Organisation hinweg zu erfassen, weil es sehr viele verschiedene Initiativen gibt, das Unternehmen groß und komplex aufgebaut ist und angemessene Messinstrumente fehlen. Das oben dargestellte Beispiel zeigt aber, dass es funktionieren kann, wenn das Unternehmen eigens Ressourcen dafür bereitstellt.

Multiplikatoreffekte

Die meisten Senior Manager haben einen guten Überblick über die Initiativen und Prioritäten ihrer eigenen Bereiche, nicht aber über andere. Da Funktionen und Bereiche oft isoliert Prioritäten setzen und Projekte starten, ist ihnen unter Umständen nicht klar, welche Auswirkungen sich rechts und links davon ergeben. Angenommen, eine Organisation besteht aus fünf Bereichen. Wenn jeder davon drei Initiativen startet, die alle in gewissem Umfang Ressourcen aus zwei weiteren Bereichen erfordern, muss jeder der Bereichsleiter neun Initiativen unter einen Hut bringen. Und das setzt voraus, dass die Auswirkungen überall gleich sind; verfügt ein Bereich über besonders wertvolle oder knappe Ressourcen, könnte die Belastung an dieser Stelle deutlich größer sein.

Freundschaftsdienste

Um ihre Lieblingsprojekte zu fördern, tun sich Manager gern inoffiziell zusammen, nach dem Motto: „Ich unterstütze dein Projekt, wenn du meins unterstützt.“ In Unternehmen führt das zu einem Geflecht an Versprechen, die alle eingehalten werden wollen. So sind Projekte oft nicht totzukriegen, selbst wenn es von oben kein Geld mehr dafür gibt, denn die betreffenden Führungskräfte verfügen häufig selbst über große Budgets und über die nötigen Entscheidungsbefugnisse, um die Initiativen fortzusetzen.

Keine eigenen Ressourcen

Topteams geben ihren Unternehmen oft wichtige Ziele vor, ohne den verantwortlichen Führungskräften und Mitarbeitern die nötigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Wir haben an einer Übernahme mitgearbeitet, bei der die Unternehmensleitung Millionen von Dollar für Beratungsdienstleistungen ausgegeben hat, um für das zusammengeschlossene Unternehmen eine möglichst gute Strategie, neue Systeme und Strukturen sowie ein Personalkonzept zu erarbeiten. Aber für die Umsetzung des Übergangs vom alten zum neuen Betrieb und für die Integration nach dem Zusammenschluss gab es keine Finanzierung. Die Konflikte zwischen „wir“ und „die“ waren letztlich einer der Hauptgründe dafür, dass das Käuferunternehmen die klügsten Köpfe des übernommenen Unternehmens zum Großteil verlor; dabei war der Erwerb ihrer Kompetenz eines der Kernziele gewesen. Dieses Beispiel ist kein Einzelfall: Viele Initiativen werden ohne eigene Ressourcen ins Rennen geschickt.

Halbfertige Lösungen

Wenn Projekte nur unzureichende Lösungen für gravierende Probleme bieten, kommt es oft zu einer Vielzahl an Initiativen, von denen keine die eigentliche Ursache anpackt. Wir haben erlebt, wie Unternehmen nach einer oberflächlichen Analyse der erforderlichen Kompetenzen viel Geld in Schulungsprogramme investieren oder sich nach teuren Schulungen kaum darum kümmern, die neuen Fähigkeiten in die täglichen Abläufe zu integrieren.

Kurzsichtige Kostenfokussierung

Eine Notlösung, die Überlastung noch verschlimmern kann, sind Stellenstreichungen ohne Reduzierung der Arbeit, die mit diesen Stellen verbunden war. Das passiert, wenn Unternehmen darauf fixiert sind, die Personalkosten zu senken, und übersehen, welchen Preis sie in Form von Burn-out, Ergebnisverschlechterungen und Umsatzeinbußen bezahlen, wenn sie erwarten, dass die verbleibenden Mitarbeiter die Aufgaben der gekündigten Kollegen mit übernehmen. Eine Führungskraft bei einem Konsumgüterunternehmen beschrieb das Problem so: „Wir hatten eigentlich vor, unsere Prozesse neu aufzusetzen, aber das ist nicht geschehen – mit dem Ergebnis, dass unsere Leute jetzt mit weniger Ressourcen noch mehr arbeiten.“

Systematische Trägheit

Unternehmen fehlen oft die Verfahren und die Bereitschaft, laufende Initiativen einzustellen. Manchmal gibt es schlichtweg keinen Prozess, um zu bestimmen, wann Projekte aufgegeben werden sollen. Wenn anfangs nützliche Initiativen irgendwann ihre Daseinsberechtigung verlieren, laufen die Finanzierung und die Arbeit einfach weiter. Ein Beispiel: Um Feedback einzuholen und den Kundenservice zu bewerten, setzten viele Unternehmen jahrzehntelang auf Testkäufe durch sogenannte Mystery Shopper. Im Internetzeitalter können sich Unternehmen ihr Feedback und ihre Daten direkt von den Kunden beschaffen, aber sie tun sich schwer, auf Testkäufer zu verzichten; schließlich würde eine Abkehr von diesen reibungslosen, wenn auch veralteten Abläufen einen Umstieg auf weniger bewährte Systeme bedeuten, die völlig neue Fähigkeiten erfordern. Gewohnheiten und Infrastruktur für Mystery Shopper sind etabliert, das Erfassen und Auswerten von Onlinekundenkommentaren erfordert hingegen Zeit und ganz andere Kenntnisse. Deshalb machen es viele traditionelle Unternehmen genau wie Start-ups: Sie stellen neue Führungskräfte mit den nötigen Fähigkeiten ein, um die Umstellung zu bewerkstelligen.

WAS NICHT FUNKTIONIERT

Die Überlastung zu erkennen ist ein guter Anfang. Aber dann müssen Manager sinnvoll reagieren. Allzu oft greifen sie zu Strategien, die entweder wirkungslos sind oder das Problem sogar noch verschlimmern.

Unklare Prioritäten

Im eigenen Bereich Prioritäten zu setzen fällt Führungskräften am leichtesten; da kennen sie sich schließlich aus. Aber das hilft ihnen nicht, kumulative bereichsübergreifende Auswirkungen von Initiativen zu erkennen. Angenommen, eines der wichtigsten Projekte der Finanzbuchhaltung ist ein neues firmenweites Programm zur Spesenabrechnung. Dass dieses Programm für das Unternehmen sinnvoll ist, ändert nichts an der Tatsache, dass es auch für Führungskräfte aus anderen Bereichen die Arbeitsbelastung erhöht: Die Verantwortlichen müssen den Umgang mit dem neuen System entweder durch Schulungen oder durch Ausprobieren lernen. Für „Superuser“ ist der Zeitaufwand noch etwas höher, denn sie müssen ihren Kollegen den täglichen Umgang mit dem Programm beibringen und Fragen beantworten; das reduziert die Zeit, die sie für die Projekte ihrer eigenen Teams zur Verfügung haben. Und dann sind da natürlich noch die wiederkehrenden Prozesse, die überall Zeit in Anspruch nehmen: Führungskräfte aller Bereiche müssen für die Finanzabteilung Budgets erstellen, für die Personalabteilung Einzel- und Teamleistungen dokumentieren, auf Anweisung der Rechtsabteilung Schulungen zu ethischem Verhalten und sexueller Belästigung besuchen, und so weiter.

FOTO: ALAIN DELORME

Das heißt, Prioritäten dürfen nicht in einem Vakuum entstehen. Topmanager müssen funktionsübergreifend einen transparenten Austausch über die Arbeitsbelastung, die Anforderungen von Initiativen und den Ressourcenbedarf fördern – das ist eine zentrale Botschaft, die sie von oben vorgeben müssen. Umgekehrt müssen sie aber auch offen sein für konstruktives Feedback von unten; allzu häufig wollen sie nicht hören, was alles nicht funktioniert. In so einem Umfeld trauen sich die Beschäftigten nicht, wegen einer zu hohen Arbeitsbelastung die Hand zu heben oder zuzugeben, dass ihre Belastbarkeit Grenzen hat; sie haben Angst um ihre Karriere und halten lieber den Mund. Ohne diesen Input fehlt den Managern aber ein vollständiger Überblick über die Anforderungen im Unternehmen und sie sind nicht in der Lage, sinnvoll Prioritäten zu setzen.

Mehr Projekte ohne Kürzungen

Führungsteams setzen oft Schwerpunkte und sagen klipp und klar, worauf sich die Mitarbeiter konzentrieren sollen. Das ist aber nur die Hälfte der Arbeit. Wenn sie auf der anderen Seite nicht explizit festlegen, welche Dinge stattdessen zurückgefahren oder eingestellt werden, schaden sie der gewünschten Fokussierung.

Bei einem Immobilienunternehmen, mit dem wir zusammengearbeitet haben, beschloss das Management, mehr als ein Dutzend Initiativen gleichzeitig zu starten. Es wurden Projektteams eingesetzt, die schnell Ergebnisse liefern sollten. Das taten sie auch, aber zu einem hohen Preis. Wichtige Mitarbei ter kündigten wegen der gestiegenen Anforderungen: sehr viele Überstunden und ein überwältigendes Maß an zusätzlichen Aufgaben.

Pauschale Einsparungen

Wenn die Unternehmensführung alle Abteilungen oder Funktionen anweist, ihre Budgets oder Initiativen um einen bestimmten Wert zu kürzen, zum Beispiel um 10 oder 20 Prozent, dann werden alle einen Weg finden, diese Vorgabe zu erfüllen. Was dabei aber vernachlässigt wird, sind firmenweite Prioritäten und bereichsübergreifende Abhängigkeiten. Kürzungen in einer Funktion wie IT oder Marketing können andere Bereiche dabei behindern, wichtige Projekte umzusetzen. Als die IT-Abteilung eines Hotelbetreibers die Vorgabe bekam, die Kosten um 20 Prozent zu senken, stellte sie auf ein Modell mit Selbstbedienungsangeboten und Outsourcing um und strich den IT-Support vor Ort. Damit erreichte die IT zwar ihre Kostenziele, aber alle anderen Funktionen mussten für das Lösen von IT-Problemen mehr Zeit aufwenden.

WAS FUNKTIONIERT

Trotz aller Schwierigkeiten ist es aber durchaus möglich, eine Überlastung durch zu viele Initiativen zu vermeiden und die Ressourcen eines Unternehmens auf strategisch wichtige Projekte zu konzentrieren. Der amerikanische Business-Dienstleister CBIZ wählt inzwischen deutlich konsequenter aus, welche Projekte er fortsetzt und welche nicht. Marina Davis, die bei CBIZ die Bereiche Organisation und Personalentwicklung verantwortet, sagte uns: „Wir betrachten jede Initiative aus zwei Perspektiven. Erstens: Hat sie positive geschäftliche Auswirkungen? Und zweitens: Hat sie positive Auswirkungen auf unsere Firmenkultur? Wir wachsen immer schneller und wählen jetzt sehr sorgfältig aus, was wir tun und was nicht.“

Auch die Topmanager des bereits erwähnten Immobilienunternehmens erkannten, dass sich etwas ändern musste. Sie hatten in jenem Jahr zwar eine geschäftliche Transformation forciert, aber sie wollten nicht, dass diese Belastung zum neuen Normalzustand wird. Also prüften sie im darauffolgenden Jahr, ob ihre Befürchtung einzutreten drohte, und sie waren überrascht, dass aus dem Unternehmen sogar Anfragen für noch mehr Initiativen kamen, viele davon intern – von Betriebsversammlungen über Events zur Führungskräfteentwicklung und Planungssitzungen bis hin zu IT-Launches und Personalschulungen. Aus finanzieller Perspektive wären alle Anträge machbar gewesen, aber das Unternehmen musste sich stärker auf das Verkaufen konzentrieren, und die Topmanager hatten Angst, die anderen vorgeschlagenen Initiativen könnten diesem Ziel im Weg stehen.


JEDES PROJEKT SOLLTE SICH JÄHRLICH NEU UM RESSOURCEN BEWERBEN MÜSSEN.


Um ihre Bedenken zu prüfen, verlangten sie von den Leitern aller Bereiche für jede beantragte Initiative eine Aufschlüsselung der Reisebudgets und der Zeit, die die Manager im Unternehmen und extern verbringen würden, und sie ließen sich die Kosten für Projektentwicklung, Räume und Verpflegung auflisten. Das machte deutlich, was die neuen Initiativen an Humankapital kosten würden: Die internen Meetings und Events würden zusammen mehr als 30 Prozent der Zeit der Manager in Anspruch nehmen. Der CEO und der CFO diskutierten mit ihrem Topteam darüber, definierten eine niedrigere Obergrenze für die Zeit, die die Manager nicht mit Kunden verbrachten, und beschlossen dann, welche Projekte umgesetzt würden und welche nicht. Dabei hatten diejenigen Priorität, die wichtig waren, um Neugeschäft zu generieren. Im darauffolgenden Jahr verbrachten Manager mehr Zeit im Außendienst und weniger in Schulungen und Planungssitzungen, und die Arbeitsbelastung war leichter zu bewältigen.

Diese Beispiele zeigen, dass die Bekämpfung von Überlastung die Bereitschaft und die Disziplin erfordert, schwierige Entscheidungen zu treffen. Diese sechs Schritte können bei der Orientierung helfen:

1. Ermitteln Sie, wie viele Initiativen im gesamten Unternehmen laufen, um erst einmal zu prüfen, ob eine Überlastung vorliegt (siehe Kasten „Hat Ihr Unternehmen ein Problem?“ Seite 43).
2. Analysieren Sie alle laufenden Initiativen, und ermitteln Sie für jede die geschäftlichen Anforderungen das erforderliche Budget, die nötige Personalstärke und die geschäftlichen Auswirkungen.
3. Lassen Sie leitende Manager gemeinsam Prioritäten setzen. Die Debatte muss vom Topteam gesteuert werden und offenes Feedback von den Hierarchieebenen darunter berücksichtigen, um einen ausreichenden Abbau von Initiativen zu gewährleisten.
4. Legen Sie für jede Initiative eine Stoppklausel fest, die vorgibt, wann die Finanzierung endet und welche Personalstärke das Projektteam maximal haben darf. Das stellt sicher, dass nur noch Initiativen Ressourcen verbrauchen, die auch einen erheblichen geschäftlichen Mehrwert liefern.
5. Schreiben Sie vor, dass sich jede Initiative bei der jährlichen Planung immer wieder neu um Finanzierung und andere Ressourcen bewerben muss. Die Business Cases müssen aufzeigen, welchen Wert eine Initiative für das Unternehmen hat.
6. Kommunizieren Sie firmenweit unmissverständlich, dass das Einstellen einer Initiative nicht bedeutet, dass sie gescheitert oder nicht gerechtfertigt gewesen wäre. Betonen Sie, dass das Unternehmen nur eine begrenzte Anzahl an herausragenden Ideen umsetzen kann.

Am besten ist es natürlich, eine Überlastung durch zu viele Initiativen gar nicht erst entstehen zu lassen. Das bedeutet, konsequente Überprüfungen einzuplanen, um diszipliniert festzulegen, wann und wie das Unternehmen Projekte startet, und genau nachzuverfolgen, wessen Zeit sie in Anspruch nehmen und in welchem Umfang (siehe Kasten „Fragen, die Sie sich vor jedem neuen Projekt stellen sollten“ links).

Unternehmen, die bereits überlastet sind, sollten sich auf die Vorteile von Kürzungen konzentrieren. Sie können sich einen großen Vorteil verschaffen, wenn sie lernen, zu den „Hunderten von guten Ideen, die es gibt“ Nein zu sagen, erklärte Steve Jobs einmal. Dann können sie ihre kreative und produktive Energie intelligenter einsetzen, mehr Engagement und Loyalität der Mitarbeiter fördern und in den wirklich entscheidenden Bereichen bessere Ergebnisse erzielen.

© HBP 2019 siehe Seite 94

AUTOREN

ROSE HOLLISTER
ist Führungskräftecoach und Beraterin bei Genesis Advisers. Sie unterrichtet an der Northwestern University und leitete von 2010 bis 2017 das Leadership Institute von McDonald’s.

MICHAEL D. WATKINS
ist Mitgründer von Genesis Advisers, Professor an der IMD Business School und Autor von „The First 90 Days“ (Harvard Business Review Press 2013).

KOMPAKT

DAS PROBLEM

Die meisten Unternehmen tun sich schwer, Initiativen einzustellen, selbst wenn diese nicht mehr zur Strategie passen. Die Topmanager wissen nicht, welche Belastungen sich durch das Sammelsurium an Projekten im ganzen Unternehmen ergeben, wollen ihre Lieblingsprojekte nicht aufgeben, oder beides. Stattdessen satteln sie ein Projekt nach dem anderen obendrauf.

DIE FOLGEN

Wer Projekte, die ihre Vorgaben nicht erfüllen, nicht streicht, und bei den verbleibenden Projekten keine klaren Prioritäten setzt, kann ernsthafte Überlastungen verursachen. Produktivität, Engagement, Leistung und Mitarbeiterbindung leiden darunter.

DIE LÖSUNG

Wenn Topmanager wissen, wie Überlastung durch zu viele Initiativen entsteht, können sie die Risiken besser diagnostizieren; intelligenter entscheiden, welche Projekte sie fortführen und welche nicht, und sie können Ressourcen konsequenter zuteilen.

Hat Ihr Unternehmen ein Problem?

Wenn Sie eine Überlastung durch Projekte feststellen, sollten Sie im ersten Schritt das Problem ehrlich analysieren. Stellen Sie sich die folgenden Fragen, um herauszufinden, ob Ihr Unternehmen gefährdet ist. Addieren Sie die Ja-Antworten, denn das sind die Warnsignale. Wenn Siemehr als vier Ja-Antworten haben, müssen Sie unter Umständen die Zahl oder die Zeitplanung Ihrer Initiativen besser steuern.

Fragen, die Sie sich vor jedem neuen Projekt stellen sollten

Analyse des Projekts
→ Welches Problem soll die Initiative lösen?
→ Welche Daten oder Belege sprechen dafür, dass die Initiative die gewünschte Wirkung erzielen wird?

Bewertung der Ressourcen
→ Wie sehen die tatsächlichen Personalanforderungen aus?
1. Welche Ressourcen (Zeit, Budget und Personal) sind für die Konzeption und Umsetzung der Initiative erforderlich?
2. Welche Abteilungen oder Funktionen jenseits des Bereichs, der die Initiative verantwortet, müssen unterstützen?
3. Welche zeitlichen Anforderungen werden an Führungskräfte und Mitarbeiter gestellt, um an Besprechungen teilzunehmen oder die nötigen Fähigkeiten für das Verständnis oder die Umsetzung der Initiative zu entwickeln?
4. Welche Ressourcen werden gebraucht, um die Initiative aufrechtzuerhalten?
→ In welchem Verhältnis steht der Personalaufwand zur potenziellen geschäftlichen Wirkung? Sind die Kosten größer als der Nutzen?
→ Wie entscheidet das Unternehmen, ob es für das Projekt ausreichend Kapazitäten hat?

Unterstützung der Stakeholder
→ Wer sind die wichtigsten Stakeholder?
→ Welche Maßnahmen sind zur Unterstützung der Initiative erforderlich?
→ In welchem Ausmaß steht diese Unterstützung zur Verfügung?

Grenzen setzen
→ Zu welchen Kompromissen sind wir bereit? Mit anderen Worten: Worauf müssen wir für diese Initiative verzichten?
→ Wie sind der Zeitpunkt und das Verfahren für das Ende der Initiative geregelt?