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RISIKOMANAGEMENT: POLITISCHE RISIKEN MEISTERN


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 7/2018 vom 19.06.2018

Bedrohungen für Unternehmen sind heute komplex und können von allen Seiten kommen. Die Lösungen können dagegen einfach sein.


Artikelbild für den Artikel "RISIKOMANAGEMENT: POLITISCHE RISIKEN MEISTERN" aus der Ausgabe 7/2018 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 7/2018

Condoleezza Rice
war Sicherheitsberaterin von Präsident Bush und später US-Außenministerin. Sie genießt weltweit großes Ansehen als Risikoexpertin. Heute ist sie Professorin in Stanford.


Gabriela Cowperthwaite las 2010 einen Artikel, der ihr Leben veränderte. Er beschrieb, wie ein Orca im Freizeitpark SeaWorld in Florida bei einer Vorführung einen Trainer getötet hatte. Cowperthwaite, eine Filme - macherin aus Los Angeles, die ihren Zwillingen gern die Orcas in der SeaWorld San ...

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... Diego zeigte, arbeitete daraufhin zwei Jahre lang an dem Dokumentarfilm „Blackfish“, in dem sie darstellte, wie die Behandlung von Orcas in den Freizeitparks sowohl den Tieren als auch den Trainern schadete. Die Produktionskosten des Films lagen bei gerade einmal 76 000 Dollar, doch er wurde ein viraler Hit und erregte schnell auch die Aufmerksamkeit von Prominenten und Tierschützern. Der öffentliche Druck auf SeaWorld stieg. Sponsoren zogen sich zurück, Aufsichtsbehörden untersuchten die Sicherheitspraktiken der Freizeitparks, und der Gesetzgeber schlug vor, die Zucht von Orcas in Gefangenschaft zu verbieten. 18 Monate nach Veröffentlichung von „Blackfish“ war die SeaWorld-Aktie um 60 Prozent eingebrochen und CEO Jim Atchison erklärte seinen Rücktritt. 2018 hat sich die Aktie noch immer nicht erholt – und das alles, weil eine Frau eine Geschichte über Orcas gelesen und einen Low-Budget-Film gedreht hatte.

Bis vor Kurzem waren politische Risiken relativ leicht zu verstehen. Meistens ging es um Diktatoren, die unvermittelt Vermögenswerte und Anlagen ausländischer Unternehmen beschlagnahmten und für ihre innenpolitischen Ziele einsetzten. Hugo Chávez in Venezuela war so ein Kandidat. Heute sind Enteignungen durch politische Führer erheblich seltener. Und auch wenn nationale Regierungen das geschäftliche Umfeld nach wie vor am stärksten prägen, geht ein großer Teil des politischen Risikos auf nationaler und internationaler Ebene inzwischen von anderen Akteuren aus: von Privatpersonen mit Handys; Lokalpolitikern, die Verordnungen erlassen; Terroristen, die Last - wagen in die Luft sprengen; Uno-Vertretern, die Sanktionen verhängen, und vielen anderen. Was an irgendeinem abgelegenen Ort passiert, wirkt sich in atemberaubendem Tempo auf Unternehmen rund um den Globus aus. Wenn in Vietnam Menschen auf die Straße gehen und gegen die chinesische Regierung in Peking demonstrieren, bleiben in den US-Modegeschäften die Regale leer. Der Bürgerkrieg in Syrien befeuert die Flüchtlingsströme, und Terrorangriffe in Europa erschüttert die Tourismusbranche. Ein nordkoreanischer Diktator führt einen Cyberangriff auf ein Filmstudio in Hollywood aus. Wir leben in einer neuen Welt des politischen Risikos.

Für Unternehmen sind politische Risiken im 21. Jahrhundert nichts anderes als die Wahrscheinlichkeit, dass sich eine politische Maßnahme massiv auf ihr Geschäft auswirkt – positiv oder negativ. Diese Definition ist noch radikaler, als sie klingt. Wir sprechen bewusst von politischen und nicht von staatlichen Maßnahmen, um die wachsende Bedeutung von Risikoquellen zu ver deutlichen, die eben nicht zu den üblichen Verdächtigen wie Regierungssitze, Kasernen und Partei zen tralen gehören. Wirtschaftlich relevante politische Aktivitäten finden heute praktisch überall statt – in Privatwohnungen, auf der Straße und in der Cloud; in Chatrooms, Studentenwohnheimen und Vorstandsetagen; in der Bar um die Ecke und am Rande von Spitzentreffen.

Unternehmen, die der Konkurrenz einen Schritt voraus sein wollen, müssen die potenziellen Auswirkungen dieser immer breiter werdenden Palette an globalen politischen Akteuren im Griff haben. Für sich betrachtet erscheinen viele der politischen Risiken des 21. Jahrhunderts recht unwahrscheinlich (siehe Tabelle „Zehn Arten von politischen Risiken“ auf Seite 59). Die Chan ce, dass ein Amerikaner von einem im Ausland ge - borenen Terroristen getötet wird, liegt ungefähr bei 1 zu 45 000. Da ist es weitaus wahrscheinlicher, duch eine Hitzewelle zu sterben oder an seinem Essen zu ersticken. Anders als „Blackfish“ entwickeln sich die meisten Dokumentarfilme sozialer Aktivisten nicht zu einem viralen Hit.

Das kumulative Risiko hingegen ist enorm. Das unterschätzen viele. Während die Wahrscheinlichkeit gering sein mag, dass ein Unternehmen morgen in einer bestimmten Stadt Opfer eines bestimmten politischen Risikos wird, ist die Wahrscheinlichkeit erstaunlich hoch, dass dasselbe Unternehmen irgendwann irgendwo auf der Welt in gravierendem Ausmaß von den Folgen irgendeines politischen Risikos betroffen ist. Wenn Sie eine Reihe von seltenen Ereignissen zusammennehmen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass eines von ihnen eintritt, gar nicht mehr so gering.

Die gute Nachricht lautet: Obwohl das politische Risiko komplexer geworden ist, bleibt der effektive Umgang damit relativ einfach. Es ist schon viel gewonnen, wenn Organisationen ein paar grundlegende Dinge richtig machen. Ausgehend von Best Practices und unserer eigenen Führungserfahrung und Forschungsarbeit haben wir vier Kernkompetenzen von Organisationen mit einem herausragenden Risikomanagement ermittelt. Darüber hinaus haben wir eine Reihe von Fragen entwickelt, mit denen Manager Defizite ihrer Organisation beim Umgang mit der wachsenden globalen Unsicherheit aufdecken können.

DIE NEUEN TRIEBFEDERN FÜR POLITISCHE RISIKEN

Drei Megatrends sorgen für ein neues Umfeld politischer Risiken: dramatische politische Veränderungen seit dem Ende des Kalten Krieges, Supplyhain-Innovationen und die digitale Revolution.

Politik. Das internationale politische Umfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist so kompliziert wie noch nie in der modernen Geschichte (siehe Kasten „Fünf Schocks, die die Weltwirtschaft erschütterten“ auf Seite 62). Während des Kalten Krieges, als sich die Supermächte USA und Sowjetunion als Rivalen gegenüberstanden, war die Einteilung in Verbündete und Gegner relativ klar. Auch in der Handels- und Sicherheitspolitik gab es scharfe Trennlinien. Die Welt war aufgeteilt in die kapitalistischen Marktwirtschaften des Westens und die Planwirtschaften des Ostblocks. An den Rüstungskontrollverträgen waren die Sowjets beteiligt, an globalen Handelsgesprächen nicht.

Seitdem ist es auf der internationalen Bühne erheblich voller und unsicherer geworden; da sind aufstrebende, angeschlagene und gescheiterte Staaten, Schurkenstaaten und nicht staatliche Akteure wie Terrorgruppen und Cyberkriminelle. Beim Thema Sicherheit geht es nicht mehr nur um Sicherheit; internationale Wirtschaftsprobleme stehen häufig in engem Zusammenhang mit Sicherheitsstrategien und Sicherheitspolitik.

Als Condoleezza Rice Außenministerin war, musste sie bestürzt mitansehen, wie Dubai Ports World, ein prämierter Hafenbetreiber der Regierung der Vereinigten Arabischen Emirate, ge zwungen wurde, sein Eigentum an Hafenterminals in den USA an ein amerikanisches Unternehmen zu übertragen, nachdem es einen öffentlichen Aufschrei gegeben hatte. Die Vereinigten Arabischen Emirate waren ein treuer Verbündeter der USA, und die US-Regierung hatte nach einer gründlichen Prüfung des Geschäfts keine Sicherheitsbedenken, aber als die Amerikaner „Araber“ und „Häfen“ hörten, war der Aufschrei wegen der Anschläge vom 11. September 2001 so groß, dass eine Tätigkeit von Dubai Ports World in den USA schlicht undenkbar war – selbst in einer der marktfreundlichsten Volkswirtschaften der Welt.

Lieferkette. Die wachsenden Effizienzsteigerungen in den Lieferketten bieten Unternehmen enormes Wertpotenzial. Selbst sehr kleine Unternehmen profitieren heute von niedrigeren Löhnen im Ausland, geringen Transportkosten und einem besseren Bestandsmanagement. Aber die Supply-Chain-Revo lution hat auch eine Schattenseite: Längere, schlankere Lieferketten machen Unternehmen anfälliger für Zwischenfälle an den entlegensten Orten.

Je mehr ein Unternehmen auf der Suche nach höheren Margen, Individualisierung und Geschwindigkeit seine Beziehungen zu ausländischen Lieferanten ausweitet, desto wahrscheinlicher wird es, dass irgendeine politische Entwicklung die Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen für die Kunden beeinträchtigt. Als China 2014 eine Offshore-Ölplattform in die ausschließliche Wirtschaftszone von Vietnam verlegte, kam es in Vietnam zu Demonstrationen gegen China. Zulieferer von Li & Fung, einem der weltgrößten Großhändler für Bekleidung und Spielwaren, mussten ihre Fabriken in Vietnam eine Woche lang schließen und lösten damit Verzögerungen bei Lieferungen in die USA aus. Was als Konflikt über Hoheitsgewässer in Südostasien begonnen hatte, führte bei amerikanischen Einzelhändlern schnell zu leeren Regalen.

Technologie. Auch soziale Medien, Handys und das Internet verändern das politische Umfeld des 21. Jahrhunderts. 48 Prozent der Welt sind bereits online. Bis 2020 werden weltweit mehr Menschen ein Handy haben als Zugang zu fließendem Wasser oder Strom. Digitale Technologie macht gemeinsame Aktionen erheblich billiger. Gleichgesinnte können sich auch über große Entfernungen hinweg leichter finden und für einen gemein - samen Zweck einsetzen. Sozialer Aktivismus ist nicht mehr Aktivsten vorbehalten. In einer hypervernetzten Welt können unbeteiligte Zuschauer Handy videos online stellen, die sich viral verbreiten. Am 9. April 2017 forderte United Airlines nach der Überbuchung eines Flugzeugs in den USA vier Passagiere auf, die Maschine zu verlassen. Einer von ihnen, David Dao, weigerte sich auszusteigen. Andere Passagiere filmten, wie Dao gewaltsam aus dem Flugzeug gezerrt wurde, und veröffentlichten die Aufnahmen auf Twitter und Facebook. Zwei Tage später hatte United Airlines 255 Millionen Dollar an Börsenwert verloren, und Analysten begannen sich Sorgen wegen möglicher Auswirkungen auf den chinesischen Markt zu machen, da in den sozialen Medien die Rede davon war, Dao sei aufgrund seiner asiatischen Abstammung diskriminiert worden.

EIN MANAGEMENTMODELL FÜR POLITISCHE RISIKEN

Wie können Unternehmen am besten mit politischem Risiko in diesem Umfeld umgehen? Manche suchen im Ernstfall Rat und Analysen bei externen Beratern. Andere setzen auf interne Abteilungen. Viele wählen einen Hybridansatz. Ein Patentrezept gibt es nicht. Aber wir haben ein Modell entwickelt, das allgemein genug ist, dass es für die meisten Unternehmen funktioniert, und gleichzeitig konkrete Maßnahmen vorschlägt. Das Modell konzentriert sich auf vier Kompetenzen: Risiken definieren, Risiken analysieren, die Folgen von unvermeidbaren Risiken begrenzen und die Grundlage für ein effektives Krisenmanagement und kontinuierliches Lernen schaffen. Auf jeder Stufe des Modells gibt es drei Leitfragen, mit der jeder in der Organisation die wichtigsten Punkte angehen kann (siehe Tabelle „Leitfragen für das Management politischer Risiken“ auf Seite 60).

Stufe 1: Risikodefinition
Wie weit ist meine Organisation bereit, politische Risiken einzugehen? Unternehmen gehen Risiken genauso unterschiedlich an wie einzelne Menschen. Zu den bestimmenden Faktoren für die Risikobereitschaft zählen der Zeitrahmen für große Investitionen, die Verfügbarkeit von Alternativen, die Möglichkeit, aus Investitionen auszusteigen und die Transparenz für die Verbraucher. Unternehmen, die zum Beispiel Öl und Gas fördern, investieren langfristig in fernen Ländern, in denen nicht selten ein autokratisches Regime herrscht und die anfällig für soziale Unruhen sind. Außerdem lassen sich die Vermögenswerte dieser Unternehmen nicht leicht verlagern oder transportieren. Aus diesen Gründen müssen Öl- und Gasunternehmen bereit sein, ein erhebliches Maß an politischer Unsicherheit in Kauf zu nehmen. Im Gegensatz dazu sind Unternehmen, die sich direkt an Verbraucher wenden, wie Hotelketten und Freizeitparks, anfällig für Imageschäden und haben deshalb eine geringere Risikobereitschaft.

Gibt es eine einheitliche Definition der Risiko - bereitschaft? Die besten Unternehmen sorgen dafür, dass sich alle über das politische Risiko Gedanken machen – vom Vorstand bis zu den Verkaufsteams. Natürlich hat nicht jeder im Unter- nehmen den gleichen Blickwinkel: Juristen und Buchhalter gehen Risiken anders an als Marketingmanager und Produktentwickler. Diese Unterschie - de müssen analysiert und beseitigt werden. Bei Disney hat man sich auf den gemeinsamen Nenner geeinigt: „Nichts darf der Maus schaden.“ Disney akzeptiert praktisch keine politischen Risiken.

Die Lego Group gründete 2006 eine Funktion für strategisches Risikomanagement, die ein konzernweit einheitliches Risikoverständnis förderte. Geleitet wurde die Initiative von Hans Læssøe, einem Ingenieur, der seit 25 Jahren beim Unternehmen war und sich als Legos „Berufsparanoider“ bezeichnete. Er führte systematische Prozesse ein, die dafür sorgten, dass alle Manager Risikoschulungen durchlaufen mussten, jede wichtige Führungskraft einschließlich der Vorstandsmitglieder an der Definition der Risikobereitschaft mitwirkte, Risiken systematisch ermittelt wurden und sowohl die Risikoanalyse als auch die Begrenzung von Risiken in die geschäftliche Planung integriert wurden. Læssøes Team entwickelte mit dem „Net Earnings at Risk“ sogar eine eigene Risikokennzahl, mit der die Unternehmensführung jährlich das Risiko einschätzte.

Wie können wir blinde Flecken beseitigen? Wer blinde Flecken beseitigen will, braucht Vorstellungskraft. Ein Investor drückte das einmal so aus: „Der größte Fehler besteht darin zu glauben, die Zukunft werde so aussehen wie die Gegenwart. Das ist fast nie der Fall.“ Sein Unternehmen bläut den Mitarbeitern ein, immer wieder eine einfache Frage zu stellen: Was, wenn wir falsch liegen? Szenarioplanung, Planspiele und andere Methoden können Unternehmen ebenfalls helfen, versteckte Risiken zu erkennen. All diese Methoden verfolgen dasselbe Ziel: kreatives Denken zu fördern und Gruppendenken vorzubeugen.

Stufe 2: Risikoanalyse
Wie kommen wir an Informationen zu unseren Risiken? Es mag banal klingen, aber gute Infor - mationen finden Sie nur, wenn Sie aktiv danach suchen. Das vernachlässigen Unternehmen ge - legentlich. Als Jack Welch, der legendäre CEO des US-Mischkonzerns General Electric, 2001 Honeywell International übernehmen wollte, winkte das US-Justizministerium den geplanten Deal zügig durch, und Welch ging davon aus, dass auch die Wettbewerbshüter der EU schon bald grünes Licht geben würden. Doch das taten sie nicht.

Europas Regulierungsbehörden betrachteten Kartellfragen nicht aus der gleichen Perspektive wie die Amerikaner; sie konzentrierten sich auf die potenziellen Auswirkungen auf die Wettbewerber, nicht auf die Verbraucher. Die europäischen Wettbewerbshüter hatten zwar noch nie einen großen amerikanischen Unternehmens - zusammenschluss abgelehnt, aber sie waren schon einmal kurz davor gewesen: Nur vier Jahre zuvor hatten die europäischen Regulierer beinahe den Zusammenschluss von Boeing und McDonnell Douglas blockiert. Doch Welch und dem Wettbewerdamaligen Honeywell-Chef Michael Bonsignore war es so wichtig, ihre Unternehmen zusammen - zuführen, dass sie Berichten zufolge noch nicht einmal ihre europäischen Kartellrechtsspezia - listen konsultierten. Als klar wurde, dass das Geschäft geplatzt war, sagte Welch: „Man ist wohl in keinem Alter vor Überraschungen gefeit.“

Wie können wir eine gründliche Analyse gewährleisten? Richard Feynman, einer der großen Physiker des 20. Jahrhunderts, sagte einmal, Analysen seien der Versuch, uns nichts vorzumachen. Niemand kann die Zukunft vorhersagen, aber eine gute Risikoanalyse hinterfragt Annahmen und Denkmodelle zu möglichen künftigen Entwicklungen, damit Organisationen besser vor - bereitet sind. Ein guter erster Schritt besteht darin zu klären, welche Vermögenswerte am wertvolls - ten und welche am stärksten gefährdet sind. Je mehr gemeinsame Elemente diese beiden Listen aufweisen, desto höher ist das politische Risiko des Unternehmens. Für SeaWorld war der öffentliche Aufschrei deshalb so schlimm, weil die Orcas für die Marke des Unternehmens so wichtig waren. Risiken präzise zu quantifizieren ist unmöglich. Das heißt aber nicht, dass sich die Unsicherheit nicht reduzieren lässt.

Eine Reihe Instrumente kann helfen – von roten Teams (die die Rolle von Gegnern ein nehmen oder entgegengesetzte Perspektiven vertreten) bis zu Monte-Carlo-Computersimulationen (die das Spektrum und die Wahrscheinlichkeiten möglicher Ergebnisse prognostizieren). Ziel ist es, die wichtigsten Einflussfaktoren und Möglichkeiten zu verstehen, damit Überraschungen nicht mehr so überraschend sind. FedEx macht vor, wie effektives Risikomanagement funktioniert. „[Wir] können vielleicht nicht vorhersehen, was der Auslöser für den nächsten Lkw-Fahrer-Streik in Europa ist, aber [wir] wissen, dass es irgendwann wieder zu Verzögerungen beim Bodentransport kommen wird, und wenn es so weit ist, haben wir bereits fertig ausgearbeitete Notfallpläne in der Schublade“, sagt das amerikanische Kurier- und Logistikunternehmen.

Die Hotelkette Marriott International hat für all ihre Häuser ein fünfstufiges Sicherheitswarnsystem mit Farbcodes eingeführt und passt die Einstufung jedes Hotels kontinuierlich an die Gegebenheiten an. Das Risikoteam von Marriott weiß nicht, wann oder wo der nächste Terrorangriff stattfindet. Aber das System ist darauf ausgelegt, die Vorbereitung und die Sicherheit zu verbessern: Es benachrichtigt Hotelmanager über Veränderungen des Umfelds, die eine Bedrohung darstellen könnten, weist jeder Bedrohungsstufe konkrete Aufgaben zu und überwacht die Einhaltung des Systems, um zu gewährleisten, dass jeder weiß, was zu tun ist.


Die besten Unternehmen sorgen dafür, dass sich alle über das politische Risiko Gedanken machen – vom Vorstand bis zum Verkäufer.


Wie lässt sich die Analyse des Risikos in Entscheidungen integrieren? McKinsey fand 2016 in einer weltweiten Umfrage heraus, dass nur ein Viertel der Topmanager einen formalen Prozess für Risikoanalysen hat. Die am weitesten verbreitete Methode für den Umgang mit geostrategischen Risiken besteht darin, Ad-hoc-Analysen anzustellen, wenn ein Risikoereignis eintritt. Lego verfolgt einen besseren Ansatz und hält nach potenziellen Risiken und Chancen Ausschau, um rechtzeitig reagieren zu können. Das Unternehmen hat zur Risikobewertung schon viele Instrumente eingesetzt, darunter auch Suchdaten von Google Trends und Szenarioplanung. Doch die Verantwortlichen bei Lego wissen, dass es weniger auf den einzelnen Ansatz ankommt, sondern vielmehr auf die Entscheidung, überhaupt systematisch vorzugehen. Wenn Manager zur Absicherung von Investitionen politische Risiken systematisch analysieren – auf welche Art und Weise auch immer –, können sie ihre Entscheidungen erheblich verbessern.

Stufe 3: Risikobegrenzung
Wie können wir die Auswirkungen von politischen Risiken begrenzen? Drei Strategien sind fast immer sinnvoll: die kritischen Vermögenswerte streuen (also nicht alles auf eine Karte setzen), in der Lieferkette Puffer für Spitzen und Engpässe vorsehen und gemeinsam mit anderen Branchenvertretern Risiken analysieren und Strategien zur Begrenzung negativer Auswirkungen entwickeln. Wie der dritte Ansatz, der vermutlich am häufigsten übersehen wird, aussehen kann, zeigt das Hotelgewerbe. 2005 griffen Selbst - mordattentäter in Jordaniens Hauptstadt Amman gleichzeitig Hotels der Ketten Hyatt, Radisson und Days Inn an. Nach den Anschlägen gründete Alan Orlob, der bei Marriott weltweit für die Sicherheit verantwortlich ist, gemeinsam mit Wettbewerdamaligen bern eine Arbeitsgruppe für Hotelsicherheit, um Informationen und Best Prac - tices auszutauschen.

Haben wir ein gutes System und ein gutes Team, um schnell zu handeln? Unternehmen, die politische Risiken gut im Griff haben, warten nicht auf staat - liche Ratschläge oder Quartalsberichte der Branche. Sie arbeiten mit wirksamen Warnsystemen, die kontinuierlich eine breite Palette an Informationsquellen überwachen. Außerdem etablieren sie Standardvorgehensweisen, die festlegen, wer was zu tun hat. Ziel ist es, Spontanentscheidungen möglichst zu vermeiden. Unternehmen, die im Managen von globalen politischen Risiken führend sind, haben häufig interne Abteilungen für das Abschätzen von Risiken und Bedrohungen. Dort sind ehemalige Geheimdienst-, Militär- und Polizeikräfte damit beschäftigt, politische Entwicklungen zu verfolgen. Beim Kreuzfahrtanbieter Royal Caribbean International steht an der Spitze dieses Teams ein Mann, der zuvor 25 Jahre lang für das FBI gearbeitet hatte. Marriotts Orlob war 24 Jahre bei den U.S. Army Special Forces. Der Ölkonzern Chevron beschäftigt ein achtköpfiges Team von Risikoexperten, die zusammen 92 Jahre Erfahrung in staatlichen Sicherheitsdiensten haben. Diese und andere Unternehmen wissen, dass ein Spezialteam für das Erkennen von Risiken und das Entwickeln eines Warnsystems entscheidend sein kann.

Wie funktioniert die Schadensbegrenzung im Notfall? Manager können lange bevor es zu einer Krise kommt, den potenziellen Schaden minimieren. Gute Beziehungen zu externen Stakeholdern sind im Krisenfall enorm wichtig. Doch solche Beziehungen aufzubauen braucht Zeit. Der ehemalige US-Außenminister George Shultz vergleicht gute Diplomatie oft mit Gartenarbeit: Sie müssen die Beziehung zu Ihren Amtskollegen hegen und pflegen, bevor sie Früchte trägt und Ihnen Ihr Gegenüber einen unangenehmen Gefallen tut. Dieses Prinzip gilt auch für die Wirtschaft.

Stufe 4: Krisenreaktion
Lernen wir aus Beinahekrisen? Jeder will aus Fehlern lernen. Aber viel zu wenige versuchen, aus Situationen zu lernen, die nur durch Glück nicht schief - gegangen sind. Führungskräfte müssen erkennen, dass wir Menschen dazu neigen, nach einem knappen Ausgang die Stabilität unseres Systems zu loben, statt darüber nachzudenken, dass eine Schwäche des Systems dafür verantwortlich sein könnte, dass es überhaupt so knapp war. Die Explosion der US-Raumfähre Challenger ist ein Beispiel dafür: Schon vor der Katastrophe waren die Dichtungsringe, die letztlich dafür verantwortlich waren, brüchig geworden, sie waren nur noch nie ganz ausgefallen. Deshalb hielten die NASA Manager ein Versagen der Dichtungen für unwahrscheinlich.

Reagieren wir effektiv auf Krisen? Gutes Krisenmanagement gliedert sich in fünf Schritte: Einschätzen der Lage, Aktivieren eines Reaktionsteams, wertebasiert führen, die eigene Geschichte (ehrlich) erzählen und kein Öl ins Feuer gießen. In Krisen haben wir es oft mit mehreren Zielgruppen zu tun, zum Beispiel Verbraucher, Investoren, Journalisten, Aktivisten, gewählte Politiker, Re - gulierungs- und Strafverfolgungsbehörden. Jede Zielgruppe kann Einfluss auf die anderen nehmen, neue Risiken schaffen und die Lage verschlimmern. Deshalb ist es entscheidend, auch die Dynamik zwischen den unterschiedlichen Interessengruppen zu steuern.

Kurz nachdem Condoleezza Rice die nationale Sicherheitsberaterin von George W. Bush geworden war, kollidierte ein chinesischer Kampfjet in internationalem Luftraum mit einem amerikanischen Aufklärungsflugzeug. Der chinesische Pilot kam ums Leben, das US-Flugzeug musste in China notlanden. Die Chinesen hielten die amerikanischen Besatzungsmitglieder fest, während die Regierungen der beiden Länder die Bedingungen für eine Freilassung aushandelten. Für Präsident Bush waren die Ziele klar: Die Be satzung musste freigelassen werden. Amerika würde sich nicht dafür entschuldigen, in internationalem Luftraum legal Aufklärung zu betreiben. Und die Beziehungen zu China mussten aufrechterhalten werden. Keines der beiden Länder war an einer Eskalation interessiert, aber eine Reihe von Interessengruppen verkomplizierten die Verhandlungen. Die US-Regierung konnte nicht einfach sagen: „Liebe Chinesen, Ihr hört jetzt nur bei diesem Teil zu, und liebe Kongressabgeordnete, Ihr hört nur bei jenem Teil zu.“ Condoleezza Rice war Mitglied des Krisenteams, das sich zweimal pro Tag zusammensetzte, um die Reaktion zu planen. Dazu gehörte die Entwicklung einer Kommunikation, die zeigte, dass die Regierungen an dem Problem arbeiteten, die aber nicht mit jeder Mitteilung die Spannungen zwischen den beiden Ländern verschärfte. Die Besatzung des US-Flugzeugs kam am Ende frei, und der US-Botschafter in China, Joseph Prueher, sandte den Chinesen einen Brief, in dem er sein Bedauern über den Tod des Piloten zum Ausdruck brachte, ohne sich für den Zwischenfall zu entschuldigen.


Viel zu wenige versuchen, aus Situationen zu lernen, die nur durch Glück nicht schief gegangen sind.


Entwickeln wir Mechanismen für kontinuierliches Lernen? Die besten Krisenreaktionssysteme enthalten Feedbackschleifen, um vor einer Katastrophe möglichst viel zu lernen, die Wahrscheinlichkeit einer Krise zu senken und die Reaktion im Krisenfall zu verbessern. Das gelingt nur wenigen Unternehmen. Es mag überraschend klingen, aber in puncto kontinuierliches Lernen sind unserer Erfahrung nach führende Footballmannschaften am besten. Dort sind Fehler an der Tagesordnung und Erfolge und Niederlagen offensichtlich. Die besten Trainer studieren Siege und Niederlagen, analysieren jeden einzelnen Spielzug. Sie schauen sich Aufnahmen von alten Spielen an, nehmen während der Spiele Anpassungen vor und ändern die Aufstellung, um das Ergebnis zu verbessern.

Jim Harbaugh, der bereits das Team von Stanford und die San Francisco 49ers trainiert hat und jetzt an der University of Michigan coacht, ist dafür bekannt, Verlierermannschaften in wenigen Spielzeiten zu Gewinnern zu machen. „Ihr werdet entweder schlechter oder ihr werdet besser; niemand bleibt gleich“, pflegt er zu sagen. In Unternehmen müssen Systeme für kontinuierliches Lernen sowohl den Kopf als auch das Herz berücksichtigen. Das bedeutet auf der einen Seite Analysen, die herausarbeiten, was beibehalten, beendet und begonnen wird, und auf der anderen Seite einen inspirierenden Ansatz, der motiviert und aktiviert.

PRAXISBEISPIEL: DIE HAITI-KRISE VON ROYAL CARIBBEAN

Best-Practice-Unternehmen wissen, wie wertvoll es ist, potenzielle politische Risiken zu kennen und ihnen zuvorzukommen. Royal Caribbean ist ein gutes Beispiel dafür. Am 12. Januar 2010 erschütterte ein Erdbeben der Stärke 7 Haiti; geschätzte 200 000 Menschen kamen dabei ums Leben. Drei Tage später lief das Royal-Caribbean Kreuzfahrtschiff „Independence“ den haitianischen Hafen Labadee an und setzte 3000 Passagiere zum Baden und Sonnen auf einem Privatstrand ab – nur rund 85 Meilen von der schwer getroffenen Hauptstadt Port-au-Prince entfernt. Das löste eine heftige öffentliche Reaktion aus. Die „New York Post“ titelte „Ein Schiff voller Leichenfledderer“ und verwies in dem Artikel darauf, dass die Kreuzfahrer Rum schlürften und mit Jetskis durchs Wasser pflügten, während die Einheimischen in der Nachbarschaft in schmutzigen, provisorischen Zelten hausen mussten.

Dieser Text basiert auf dem Buch „Political Risk: How Business and Organizations Can Anticipate Global Insecurity“, Twelve 2018, 336 Seiten, 25 Euro


Die politische Krise, mit der es Royal Caribbean zu tun hatte, war nicht weniger dramatisch als die von SeaWorld nach dem Kinostart von „Blackfish“. Doch für die Kreuzfahrtgesellschaft wendete sich das Blatt schnell wieder. Schon wenige Tage später erklärten führende Medien, dass Royal Caribbean den Hafen auf Anfrage der hai - tianischen Regierung angelaufen hatte und dringend benötigte Wirtschaftshilfe leistete. Kurz danach ergab eine Umfrage des Kreuzfahrtportals Cruise Critic, dass zwei Drittel von 4700 Befragten die Entscheidung des Unternehmens, Labadee planmäßig anzulaufen, befürworteten. Royal Caribbeans Erfolg liegt nicht nur in den gut kon zipierten Argumentationsspunkten und PRMaßnahmen während der Krise begründet, wenngleich diese Elemente sicher ihren Teil beige - tragen haben. Doch das Unternehmen hatte schon Jahre vor dem Erdbeben angefangen, sich ernsthaft mit dem Management von politischen Risiken zu befassen. Und weil sich das Unternehmen eine hohe Kompetenz im Umgang mit von Menschen verursachten politischen Risiken auf Haiti an - geeignet hatte, war es auch auf eine Naturkata - strophe gut vorbereitet.

Die Kreuzfahrtgesellschaft hatte Haiti schon in den 80er Jahren als Ziel aufgenommen; damals war das Land von politischer Gewalt, Instabilität, Korruption und Armut geplagt. Zuerst suchte sich das Unternehmen ein Stück Land in Labadee, das nicht ans Straßennetz angebunden war und deshalb ein abgeschiedenes, abgeriegeltes Refugium werden konnte. Dann baute Royal Caribbean Beziehungen zu den Einwohnern in der Gegend auf und schuf zum Beispiel einen Ort, an dem Händler ihre Waren an die Kreuzfahrtpassagiere verkaufen konnten. Das schuf Arbeit für die Dorfbewohner. Außerdem zahlte die Kreuzfahrtgesellschaft eine pro Passagier erhobene Steuer an die Regierung und baute auf nationaler und internationaler Ebene Beziehungen zu haitianischen Politikern, Nichtregierungsorganisationen, Denkfabriken und Uno-Organisationen auf. Deshalb konnte sich Royal Caribbean 2010, als das Erdbeben das Land erschütterte, vor Ort auf eine sehr belastbare Grundlage aus Verständnis, Vertrauen und Beziehungen verlassen. Die Manager der Kreuzfahrt - gesellschaft sprachen mit Regierungsvertretern und sicherten sich deren Unterstützung zu, um die Landgänge in Labadee planmäßig fortführen zu können. Das Unternehmen steuerte eine Million Dollar zum Wiederaufbau bei, brachte auf seinen Schiffen Hilfsgüter ins Land, spendete die Erlöse der Haiti-Landgänge für die Erdbebennothilfe und kündigte Partnerschaften mit bekannten Hilfsorganisationen an, um zusätzliche Unterstützung zu bieten. Als Royal Caribbean in der Presse angegriffen wurde, sprangen dem Unternehmen unabhängige Fürsprecher und Experten bei, unter anderen Nichtregierungsorganisationen und Wissenschaftler. Sogar der Uno-Sondergesandte in Haiti sprach sich in einer Pressemitteilung des Unternehmens dafür aus, dass die Kreuzfahrtschiffe die Insel weiterhin anliefen.


Niemand kann präzise vorhersagen, wie sich die Zukunft entwickelt. Trotzdem muss das Management von politischen Risiken kein Ratespiel sein.


Royal Caribbean hatte mit dem Management politischer Risiken nicht erst begonnen, als auf Haiti die Erde bebte, und das Unternehmen hörte damit auch nicht auf, als nach der Katastrophe die erste Welle an Presseberichten abebbte. Sechs Monate später kündigte die Kreuzfahrtgesellschaft an, auf Haiti eine neue Schule zu bauen, im Rahmen einer strategischen Partnerschaft mit drei anderen Unternehmen Baumaterial für Wohngebäude und kritische Infrastruktur bereitzustellen und für die Kreuzfahrtpassagiere Exkursionen anzubieten, bei denen sie als freiwillige Helfer bei sozialen Diensten auf Haiti arbeiten können. Trotzdem hat das Unternehmen auf Haiti immer noch mit politischen Risiken zu kämpfen: 2016 konnten seine Schiffe die Insel vorübergehend nicht an - laufen, als die Präsidentschaftswahl in dem Land verschoben wurde und die Antitourismusproteste schärfer wurden. Dank eines effektiven Risikomanagements hat sich Haiti für Royal Caribbean aber trotzdem seit mehr als 30 Jahren als wertvolles Kreuzfahrtziel bewährt. Ohne etablierte gute Prozesse hätte die Reputationskrise für Royal Caribbean einen ganz anderen Verlauf nehmen können. Das Unternehmen wusste von Anfang an, mit welchen politischen Risiken es auf Haiti zu tun hatte, analysierte diese Risiken und ergriff eine Reihe von Gegenmaßnahmen, bevor überhaupt ein Schiff der Gesellschaft zum ersten Mal einen Hafen der Insel anlief. Nicht zuletzt spielte eine Rolle, dass der Krisenreaktionsplan gut umgesetzt wurde – mit einer klaren Führung von ganz oben. Adam Goldstein, der President und Chief Ope - rating Officer der Kreuzfahrtgesellschaft, gab dem Krisenmanagement ein Gesicht. Über seinen persönlichen Blog veröffentlichte er regelmäßig und häufig Updates und deckte damit eine breite Palette an Themen ab – von der Art und Weise, wie das Unternehmen Entscheidungen traf, über Zusammenfassungen täglicher Besprechungen und Reaktionen auf Medienberichte bis hin zu Fotos von Hilfsgütern. Die Sprecher des Un ter nehmens hielten sich an die vorgegebene kommunikative Grundrichtung, drückten ihr Mitgefühl aus und betonten die Bereitschaft und den Willen des Unternehmens, beim Wiederaufbau von Haiti mitzuhelfen. Nach dem Erdbeben zahlte sich all die harte Arbeit aus, die Royal Caribbean zuvor in das Management politischer Risiken gesteckt hatte.

FAZIT

Als wir vor einigen Jahren an der Universität Stanford mit einem Kurs zu politischen Risiken begonnen haben, schienen einige Trends offensichtlich zu sein. Doch seitdem haben uns eine Reihe von politischen Entwicklungen überrascht. Dass ein revanchistisches Russland am territorialen Status quo in Osteuropa rütteln würde, war vorstellbar, die Annexion der Krim hingegen nicht. Dass die Europäische Union Stressphasen würde überstehen müssen, hatten wir erwartet, den Brexit aber nicht. Und wer hätte gedacht, dass Donald Trump Präsident der USA wird? Oder dass auf den Philippinen ein Diktator wie Rodrigo Duterte an die Macht kommen und sein Land weg vom Westen und hin zu China wenden würde?

Niemand kann präzise vorhersagen, wie sich die Zukunft entwickelt. Trotzdem muss das Management von politischen Risiken kein Ratespiel sein. Sie müssen nicht exakt wissen, wo ein Risiko herkommen wird, um sich darauf vorzubereiten. Genau wie Spitzensportler durch Training und Konditionierung ihre Muskeln stählen, können Topmanager hoffentlich mit unserem Modell ihre Fähigkeiten im politischen Krisenmanagement verbessern. Die wirksamsten Organisationen haben letztlich drei Dinge gemeinsam: Sie nehmen politische Risiken ernst, sie gehen das Thema systematisch und mit der nötigen Demut an, und sie hängen das Thema ganz oben im Topmanagement auf.

© HBP 2018 siehe Seite 102

KOMPAKT

DIE HERAUSFORDERUNG

Früher waren politische Risiken leicht zu ver - stehen; meistens ging es um Diktatoren, die plötzlich ausländisches Vermögen verstaat - lichten. Heute sind zu - nehmend andere Akteure ausschlag - gebend: Privatpersonen, die mit ihren Handys Videos drehen; Kommunalpolitiker, die Verordnungen erlassen; Terroristen, die Lkw in die Luft sprengen; und viele mehr.

ERSCHWERENDE FAKTOREN

Erstens ist das geo - politische Gefüge seit Ende des Kalten Krieges unklarer und wackeliger geworden. Zweitens machen längere und schlankere Lieferketten Unternehmen anfälliger für Krisen in fernen Ländern. Drittens ist sozialer Aktivismus dank neuer Technologien nicht mehr nur Aktivisten vorbehalten. Unbeteiligte Zuschauer können Handyvideos drehen, die sich im Netz viral ver - breiten und bei den betroffenen Unternehmen einen erheblichen politischen Schaden verursachen.

DIE LÖSUNG

Organisationen mit einem herausragenden Risiko - management zeichnen sich durch vier Kern - kompetenzen im Umgang mit politischen Risiken aus: Definition, Analyse, Begrenzung und Reak - tion. Mit gezielten Fragen können Manager in jedem dieser Bereiche Defizite aufdecken und ihre Fähigkeit verbessern, Risiken zuvorzukommen und zu minimieren.

ZEHN ARTEN VON POLITISCHEN RISIKEN

In der nachstehenden Tabelle fassen wir die wichtigsten Arten von politischen Risiken zusammen, mit denen es Unternehmen zu tun haben. Dabei ist das politische Risiko nach unserer Definition mehr als die Wahrscheinlichkeit, dass das Handeln eines Regierungsvertreters ein Unternehmen empfindlich treffen kann. Es umfasst auch die Auswirkungen politischer Aktionen einer breiten Palette an nicht staatlichen Organisationen und Personen. Den Klimawandel und volkswirtschaftliche Risiken haben wir bewusst ausgeklammert. Der Klimawandel ist eine große globale Herausforderung, aber wir betrachten ihn eher als Risikomultiplikator denn als eigene Risikokategorie. Er kann politische Aktionen auslösen, die von sozialem Aktivismus über neue Regulierungsvorschriften bis hin zu Bürgerkriegen und internationalen Konflikten reichen. Das sind wiederum alles Risiken, die unsere Definition abdeckt. Volkswirtschaftliche Risiken haben wir deshalb ausgeklammert, weil die meisten Unternehmen sich ohnehin schon routinemäßig darum kümmern und über Indikatoren die unterschiedlichsten Dinge im Blick behalten, von der Inflation über Arbeitsmärkte und Wachstumsraten bis hin zum Pro-Kopinkommen in verschiedenen Märkten.

GEOPOLITIK Internationale Kriege, große Machtverschiebungen, multilaterale Wirtschaftssanktionen und Interventionen

INTERNATIONALE KONFLIKTE Soziale Unruhen, ethnische Gewalt, Migration, Nationalismus, Separatismus, Föderalismus, Bürgerkriege, Staatsstreiche und Revolutionen

GESETZE, VORSCHRIFTEN UND RICHTLINIEN Änderungen der Regeln für ausländische Beteiligungen, Besteuerung, Umweltauflagen und nationales Recht

VERTRAGSVERLETZUNGEN Regierungen, die Verträge nicht einhalten, einschließlich Enteignungen und politisch motivierte Zahlungsausfälle bei Schulden

KORRUPTION Diskriminierende Besteuerung und systemische Bestechung

EXTRATERRITORIALE REICHWEITE Unilaterale Sanktionen und strafrechtliche Untersuchungen und Strafverfolgung

UMGANG MIT NATÜRLICHEN ROHSTOFFEN Politisch motivierte Änderungen des Angebots von Energie und seltenen Bodenschätzen

SOZIALER AKTIVISMUS Ereignisse oder Meinungen, die sich im Internet viral verbreiten und kollektive Maßnahmen ermöglichen

TERRORISMUS Politisch motivierte Drohungen oder Gewalt gegen Personen und Eigentum

CYBERBEDROHUNGEN Diebstahl oder Zerstörung von geistigem Eigentum; Spionage; Erpressung; massive Behinderung von Unternehmen, Branchen, Regierungen und Gesellschaften

LEITFRAGEN FÜR DAS MANAGEMENT POLITISCHER RISIKEN

Ein wirksames Risikomanagement erfordert vier Kernkompetenzen: Risiken ver stehen, analysieren, eingrenzen und darauf reagieren. In jedem dieser vier Bereiche helfen drei Fragen beim Aufdecken von Defiziten und Verbesserungspotenzial.

FÜNF SCHOCKS, DIE DIE WELTWIRTSCHAFT ERSCHÜTTERTEN

Immer wieder kommt es zu großen Ereignissen, die praktisch alle Beteiligten der Weltwirtschaft treffen. Diese exogenen Schocks, wie Volkswirte sie bezeichnen, lassen sich nicht vorhersehen. Aber Organisationen, die eine entsprechende Kompetenz im Management von politischen Risiken erworben haben, können die negativen Folgen für sich dennoch begrenzen. Seit dem Ende des Kalten Krieges gab es fünf große exogene Schocks, die die Politik und im Nachgang auch die Wirtschaft schwer getroffen haben.

Die größte Tragweite hatten dieTerroranschläge vom11. September 2001. Sie führten der Welt vor Augen, dass die USA auch Bedrohungen aus schwachen und unkontrollierten Teilen der Welt ausgesetzt sind, nicht nur aus mächtigen Ländern. Seitdem der Westfälische Frieden von 1648 das moderne Staatensystem begründete, haben sich die Großmächte der Welt vor allem auf die Gefahren konzentriert, die von anderen Großmächten ausgehen. Das ist spätestens seit dem 11. September 2001 nicht mehr so.

Die globale Finanzkrise von 2008 war der zweite schwere Schlag für die Wirtschaft, der zu mehr staatlichen Eingriffen in Form von Sparmaßnahmen und schärferen Regulierungsvorschriften führte. Diese Krise machte den Menschen auch bewusst, wie sehr ihr persönliches Wohlergehen von der Weltwirtschaft abhängt – und trug zum Erstarken des Populismus bei. Wenn das globale Finanzsystem daran schuld ist, dass man sein Haus verliert, wird die internationale Wirtschaft schnell sehr persönlich.

Der dritte Schock waren derArabische Frühling und die darauf folgenden Unruhen im Nahen Osten. Sie erhöhten den Druck auf Regierungen und Unternehmen in der Region und ließen Zweifel aufkommen, ob das aktuelle Staatensystem in der Region bestehen bleiben würde. Nach dem Ende des Osmanischen Reichs zogen Frankreich, Großbritannien und Italien die nationalen Grenzen von Saudi-Arabien, Jemen, Türkei, Irak, Syrien und den Golfstaaten. Doch es waren künstliche Grenzen, quer durch regionale Konzentrationen von Schiiten, Sunniten und Kurden. Der Bürgerkrieg in Syrien hat die Situation weiter verkompliziert, denn er hat nahezu sechs Millionen Menschen vertrieben und damit die Nachbarländer, in denen die Flüchtlinge Zuflucht suchten, schwer belastet. In Europa könnten die Auswirkungen dieser Flüchtlingskrise lange anhalten und den Eindruck verstärken, dass die EU ihre Grenzen und ihre Bürger nicht vor den Gefahren aus dem Nahen Osten schützt.

Den vierten Schock betiteln wir als„Supermächte, die sich schlecht benehmen“. Die Regierungen in China und Russland werden zunehmend forscher und haben alte territoriale Konflikte wieder entfacht – im Fall von Russland über die Ukraine und im Fall von China über das ost- und südchinesische Meer.

Zu guter Letzt feiernNativismus, Populismus, Protektionismus und Isolationismus ein Comeback. Die Globalisierung befreite Millionen Menschen aus der Armut und steigerte den Wohlstand weiterer Millionen. Sie hat aber auch Verlierer hervorgebracht. Menschen, denen es an der Fähigkeit mangelt, in der modernen Wirtschaft mitzuhalten, und solche, die ein Callcenter in Indien, das sich um amerikanische Kunden kümmert, als Symbol der Bedrohung für sie als Amerikaner betrachten und nicht als Chance für Arbeiter in Neu-Delhi. Das Brexitotum 2016 und die Wahl von Donald Trump in den USA, bei der die Amerikaner erstmals jemanden ohne jegliche politische Erfahrung ins Weiße Haus schickten, lassen sich zum Teil durch solche Reaktionen auf die Globalisierung erklären. Es ist schon bezeichnend, dass bei der amerikanischen Präsidentschaftswahl keiner der Kandidaten für den Freihandel eintrat – weder Donald Trump noch Bernie Sanders und noch nicht einmal die ehemalige US-Außenministerin Hillary Clinton.

Diese fünf großen Schocks stellen eine Belastung für die Weltordnung dar, weil sie das Kräftegleichgewicht zwischen den Ländern und deren Innenpolitik negativ beeinflusst und damit Schockwellen durch die Märkte gesendet haben.

AUTORINNEN

CONDOLEEZZA RICE

ist Professorin für politische Ökonomie an der Stanford Graduate School of Business, Senior Fellow an der Hoover Institution und Professorin für Politik - wissenschaft an der Universität Stanford. Von 2001 bis 2005 war sie nationale Sicherheits - beraterin in der Regierung Bush und von 2005 bis 2009 die 66. Außen - ministerin der USA.

AMY ZEGART

ist Co-Chefin und Senior Fellow am Center for International Security and Cooperation der Uni - versität Stanford, Senior Fellow an der Hoover Institution. Früher arbeitete sie als Beraterin bei McKinsey & Company.


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